行为锚定等级评价法
行为锚定量表法
3
A
Background
▪ 由传统的绩效评定量表（图尺度量表法[P259 表5-15]和等级择一法[P260] ）演变而来。
▪ 实质:图尺度量表法和关键事件法的结合， 是行为导向型量表法的最典型代表。
▪ 传统的绩效评定量表具有一定的主观随意 性，而行为锚定量表法每一水平的绩效均 用某一标准行为加以界定，一定程度上克 服了其弱点。
行为锚定量表法
1
A
定义 背景
步骤 优缺点 注意事项 实例
2
Contents
A
Define
▪ 行为锚定量表法也称行为锚定等级评价法， 行为定位法，行为决定性等级量表法或行 为定位等级法。
▪ 由美国学者帕特里夏·凯恩·史密斯和洛 恩·肯德尔于1963年在美国全国护士联合会 的资助下研究提出的。
▪ 行为锚定量表法是一种将同一职务工作可 能发生的各种典型行为进行评分度量，建 立一个锚定评分表，以此为依据，对员工 工作中的实际行为进行测评级分的考评办 法。
1
2
3
4
根据组织 的实际情 况正确使 用行为锚 定量表法
注意不 要对生 产效率 产生负 面影响
防止因为 绩效考评 造成优秀 人才的流 失
避免与 组织文 化冲突
8
A
考评职务：店长
考评维度：顾客服务技能
9
A
Define
10
A
Define
11
A
Thank You !
12
A
▪ 目的：在于通过一个等级评价表，将关于 特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级 性量化。
4
A
初步定义 评价指标
寻找关 键事件
简述行为锚定等级评价法的优点和不足
简述行为锚定等级评价法的优点和不足1.引言1.1 概述概述:行为锚定等级评价法是一种常用的人力资源管理工具，用于评估员工在工作岗位上的表现和绩效。
该方法通过将行为标准化，给予具体的评价指标，从而提供了一个相对客观的评价体系。
本文将探讨行为锚定等级评价法的优点和不足，并对其未来的发展进行展望。
行为锚定等级评价法的优点主要包括两个方面。
首先，它提供了具体的行为标准，使得评价过程更加明确和系统化。
通过将工作表现的不同方面进行具体化、具体明确的描述，使得评估者能够更加准确地了解员工在不同方面的表现，并根据这些标准来评价其绩效。
这种具体化的描述不仅方便了评估者，也为员工提供了明确的工作目标，使得他们能够更清楚地知道自己在工作中应该做到哪些方面。
其次，行为锚定等级评价法便于比较和评估。
通过将员工的绩效划分为不同等级，使得各个绩效等级之间可以进行比较和排名。
这有助于组织对员工绩效的管理和决策，例如用于晋升、奖励或解雇的依据。
同时，这种评价方法也便于员工之间的横向比较，以及将员工绩效与组织目标进行对齐，从而促进员工的个人和组织绩效的提升。
然而，行为锚定等级评价法也存在一些不足之处。
首先，由于这种评价方法对员工行为的要求较为具体，评估者在评估过程中会受到其主观偏好和个人经验的影响，导致评价结果可能存在一定的主观性。
其次，受评者的偏差也可能影响评价结果的准确性。
员工可能出于自身利益的考虑，有意或无意地向评估者提供不准确的信息，从而影响他们的绩效评价。
综上所述，行为锚定等级评价法通过提供具体的行为标准和便于比较和评估的优势，在绩效评价中发挥了重要作用。
然而，其主观性较高和受评者偏差的问题仍然存在。
因此，在今后的发展中，我们需要进一步改进和完善行为锚定等级评价法，以提升评价的客观性和准确性，并充分发挥其在人力资源管理中的作用。
1.2文章结构1.2 文章结构本文将从以下几个方面对行为锚定等级评价法的优点和不足进行简述。
首先，在引言部分概述了本文的主要内容和目的。
试比较关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、目标管理法的优缺点。
试比较关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、目标管
理法的优缺点。
优点：1、能够激发员工的积极性和主动性，使员工更加
专注于目标的实现；2、目标管理法能够帮助员工更好地理解
组织的战略目标，并与之保持一致；3、目标管理法能够提高
员工的工作效率，使员工更有动力地完成工作任务；4、目标
管理法能够为员工提供明确的工作方向和目标，使员工更容易地衡量自己的工作绩效。
缺点：1、目标管理法的目标制定需要考虑到实际情况，
否则可能会导致员工无法完成任务；2、目标管理法需要管理
者对员工进行跟踪和反馈，否则可能会使员工感到沮丧和失望；
3、目标管理法需要不断地更新和调整目标，否则可能会导致
目标不符合实际情况，影响员工的工作积极性；4、目标管理
法需要管理者具备较高的管理能力和经验，否则可能会导致目标制定不合理，影响员工的工作效率。
目标管理法是一种有效的绩效评估方法，其评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，因此很少出现评价失误。
同时，该方法也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。
由于
目标管理的过程是员工共同参与的过程，员工的工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。
另外，目标管理还有助于改进组织结构的职责分工。
通过将组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷，从而及时进行改进和优化。
这也有助于提高组织的效率和绩效。
总之，目标管理法是一种有效的绩效管理方法，可以帮助组织实现目标管理和优化职责分工，同时也能够提高员工的工作积极性和责任心。
行为锚定等级评定方法名词解释
行为锚定等级评定方法（Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS）是一种绩效评估方法，它结合了关键事件法和等级评价法的优点，通过将特定的工作行为与不同的绩效等级相锚定，来评估员工的工作表现。
以下是对该方法中一些关键名词的解释：1. 行为锚定（Behavioral Anchoring）：这是一种评估技术，它将员工的行为与特定的绩效等级联系起来。
通过观察和记录员工在工作中的具体行为，将其与预设的绩效标准相比较，从而对员工的表现进行评估。
2. 等级评定（Rating Scale）：在行为锚定等级评定方法中，等级评定是指将员工的行为表现分为不同的等级，每个等级代表不同的绩效水平。
这些等级通常是基于工作表现的关键特征和标准来设定的。
3. 关键事件（Critical Incidents）：关键事件是指在评估期间发生的、能够显著反映员工绩效水平的行为或事件。
这些事件通常被用作评估的依据，因为它们能够提供关于员工工作表现的具体信息。
4. 绩效维度（Performance Dimensions）：绩效维度是指评估员工表现的不同方面或领域，如技能、知识、态度、成果等。
在行为锚定等级评定方法中，每个绩效维度都有一系列的关键事件和行为锚定等级。
5. 量化评价（Quantitative Assessment）：在行为锚定等级评定方法中，通过对员工行为的观察和记录，将其转化为量化的评分，从而实现对员工绩效的客观评估。
6. 主观评价（Subjective Assessment）：尽管行为锚定等级评定方法力求客观，但在实际操作中，评估者的主观判断可能会影响评估结果。
因此，培训评估者以减少主观偏差是该方法的一个重要方面。
7. 反馈（Feedback）：在行为锚定等级评定方法中，提供及时和具体的反馈是帮助员工了解自己表现、明确改进方向的关键环节。
8. 发展对话（Developmental Dialogue）：通过评估结果，管理者和员工可以进行发展对话，讨论员工的职业发展和提升绩效的策略。
行为锚定量表法ppt课件
4
初步定义 评价指标
寻找关 键事件
重新分配关键 事件，确定相 应的评价指标
确定各关键 事件的评价
等级
Step
最终的行为锚 定评价体系
5
Merit
. 具有良好的反馈功能
3
Background
▪ 由传统的绩效评定量表（图尺度量表法[P259 表5-15]和等级择一法[P260] ）演变而来。
▪ 实质:图尺度量表法和关键事件法的结合， 是行为导向型量表法的最典型代表。
▪ 传统的绩效评定量表具有一定的主观随意 性，而行为锚定量表法每一水平的绩效均 用某一标准行为加以界定，一定程度上克 服了其弱点。
2
3
4
根据组织 的实际情 况正确使 用行为锚 定量表法
注意不 要对生 产效率 产生负 面影响
防止因为 绩效考评 造成优秀 人才的流 失
避免与 组织文 化冲突
8
考评职务：店长
考评维度：顾客服务技能
9
Define
10
Define
11
LOGO
4.
适合用来为分配奖金提供依据 （等级，民主）
6
Vice
设计较麻烦，文字描述耗时 1. 多，需较多的人力物力
适用范围不广（仅适合不太 2. 复杂的工作，因为不同的工
作都必须有不同的表格）
评价时遇到困难（如某人的 3. 行为表现处于量表的两端）
7
Matters needing attention
1
LOGO
行为锚定量表法
定义 背景 步骤 优缺点
注意事项 实例
2
行为锚定量表法
Background
▪ 由传统的绩效评定量表（图尺度量表法[P259 表5-15]和等级择一法[P260] ）演变而来。
▪ 实质:图尺度量表法和关键事件法的结合， 是行为导向型量表法的最典型代表。
▪ 传统的绩效评定量表具有一定的主观随意 性，而行为锚定量表法每一水平的绩效均 用某一标准行为加以界定，一定程度上克 服了其弱点。
4
根据组织 的实际情 况正确使 用行为锚 定量表法
注意不 要对生 产效率 产生负 面影响
防止因为 绩效考评 造成优秀 人才的流 失
避免与 组织文 化冲突
考评职务：店长
考评维度：顾客服务技能
Define
Define
LOGO
LOGO
行为锚定量表法
定义 背景 步骤 优缺点
注意事项 实例
Contents
Define
▪ 行为锚定量表法也称行为锚定等级评价法， 行为定位法，行为决定性等级量表法或行 为定位等级法。
▪ 由美国学者帕特里夏·凯恩·史密斯下研究提出的。
▪ 行为锚定量表法是一种将同一职务工作可 能发生的各种典型行为进行评分度量，建 立一个锚定评分表，以此为依据，对员工 工作中的实际行为进行测评级分的考评办 法。
▪ 目的：在于通过一个等级评价表，将关于 特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级 性量化。
初步定义 评价指标
寻找关 键事件
重新分配关键 事件，确定相 应的评价指标
确定各关键 事件的评价
等级
Step
最终的行为锚 定评价体系
Merit
1. 评价指标之间的独立性强
2. 评价尺度更加精确
3. 具有良好的反馈功能
4.
适合用来为分配奖金提供依据 （等级，民主）
简述建立行为锚定等级评价表的步骤
简述建立行为锚定等级评价表的步骤
行为锚定等级评价表是指通过建立具体的评价标准来评价一个人的行为表现。
它可以帮助人们更加清晰地了解自己的行为表现，从而更好地进行提升和改善。
下面是建立行为锚定等级评价表的步骤：第一步，明确评价的目的。
确定评价的目的有助于明确评价表的使用范围和目标，确保评价的准确性和有效性。
第二步，选择合适的行为表现。
评价表的内容需要与评价目的和使用人群相适应，同时要具有可操作性和客观性。
评价表的行为表现可以从各种渠道获取，比如文献资料、实地观察和访谈等。
第三步，设计量化评价方法。
量化评价方法能够更好地衡量和比较不同行为表现的得分，从而反映出细微的差异。
第四步，编制评价表。
将选择的行为表现和量化评价方法编写成具体的评价表格。
要确保评价表格的结构合理，排版清晰，易于理解和使用。
第五步，进行试用和调整。
在实际使用过程中，考虑到不同人群的反馈和使用情况，需要进行相关的调整和改进，以保证评价表的适用性和有效性。
建立行为锚定等级评价表是一个相对复杂的过程，但它能够帮助人们更好地认识自己的行为表现，有助于提升和改善自我。
因此，建立一个符合实际情况的评价表是十分重要的。
行为锚定等级评价法
【来源背景】行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
行为锚定等级评价法是一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起，成为一种新的绩效评价方法，得到了广泛的应用。
【内容】行为锚定等级评价法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。
它通过等级评价表，将关于特别优良和特别劣等绩效的叙述加以等级化、量化，从而将描述性关键事件法和量化等级评价法的优点结合起来。
例如，评价所选择的要素是“客户服务行为”，这个因素中最积极的结果可能是“把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系”，这个因素中最消极的结果可能是“被动的客户回应，拖延和含糊回答”。
在最积极和最消极的层次之间还可能存在几种层次。
客户服务行为锚定等级评价层级7-把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6-关注顾客潜在需求，能起到专业参谋作用5-为顾客而行动，提供超常服务4-个人承担责任，能够亲自负责3-与客户保持紧密而清晰地沟通2-能够跟进客户回应，有问必答1-被动的客户回应，拖延和含糊回答建立行为锚定等级评价表通常要求按照以下五个步骤来进行：1. 获取关键事件首先要求对工作较为了解的人（通常是工作的承担者及其主管人员）对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
2. 建立绩效评价等级然后由这些人将关键事件合并成为数不多的几个绩效要素（如5个或10个），并对绩效要素的内容加以界定。
3. 对关键事件重新加以分配这时由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新排列。
他们将会看到，已经界定好的工作绩效要素以及所有的关键事件，然后他们需要做的就是将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适的绩效要素中去。
行为锚定等级评价法
➢ 建立行为锚定评分表的程序：
➢ 1、搜集大量的代表优秀与无效绩效 的关键事件
➢ 2、将关键事件划分为不同的绩效维 度
➢ 3、确定评价等级
➢ 4、进行形式设计，建立最终的锚定 评分表。
巡逻前的准备
总是提前开始工作，不仅带 7 总是提前开始工作，不仅带齐工作所
齐工作所需要的所有必要装
需要的所有必要装备才去，而且穿戴
备才去，而且穿戴整齐。在 6 整齐。在点名之前抽出一段时间检查
去参加点名之前检查一下前
上一班巡逻人员的活动以及各种新的
一班巡逻人员的活动情况。
公文。在点名过程中，将上一班巡逻
5 人提员前的开活始动工记作录，下带来齐。工作所需要
按时参加点名，带齐工 作所需要的所有必要装
4 的所有必要装备，穿戴整齐。
备，穿戴整齐。
ห้องสมุดไป่ตู้
3
点名时还未完全穿戴整齐，没
点名时迟到，不检查装 备或车辆是否存在损坏
有带齐工作所需的所有装备。 2
或需要修理的地方，不
能在点完名之后立即赶 1
在点名时间已经大部分过去之后才
去工作，而是不得不回
赶到，不检查装备或车辆，也没有
到存物间、车上或者回 家去取必要的工作装备
带齐工作所需的装备。
任务——行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官
➢ BARS ➢ 优点：精确、完整的绩效维度定义来提高评
价者信度，提供以行为为基础的反馈机会。
➢ 缺点：具体行为示例过少时，很难确定所观 察的行为的归属。
绩效考核方法-行为锚定法
绩效考核方法-行为锚定法
行为锚定法是通过一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定的方法。
该方法将关键事件法和图尺度评价法的优点结合在一起，是一种比较有效的绩效考核方法。
建立行为锚定法一般按照以下几个步骤进行：
1.获取关键事件。
2.开发绩效维度。
3.重新分配关键事件。
4.确定各关键事件的评定等级。
5.建立最终的行为锚定评价量表。
对于每一个工作绩效维度来说，选择6~7个关键事件作为其行为锚。
图6-2是行为锚定法的典型示例。
行为锚定法的优点：它使工作绩效的计量更加准确；它能为被考核者提供良好的反馈；它使工作绩效考核标准更加明确；它具有较好的连贯性和较高的信度；它使各种工作绩效考核要素之间保持了较强的相互独立性。
行为锚定法的缺点：费时费力，执行有一定的难度。
行为锚定量表法
4
根据组织 的实际情 况正确使 用行为锚 定量表法
注意不 要对生 产效率 产生负 面影响
防止因为 绩效考评 造成优秀 人才的流 失
避免与 组织文 化冲突
考评职务：店长
考评维度：顾客服务技能
Define
Define
LOGO
4.
适合用来为分配奖金提供依据 （等级，民主）
Vice
设计较麻烦，文字描述耗时 1. 多，需较多的人力物力
适用范围不广（仅评价时遇到困难（如某人的 3. 行为表现处于量表的两端）
Matters needing attention
1
2
3
▪ 目的：在于通过一个等级评价表，将关于 特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级 性量化。
初步定义 评价指标
寻找关 键事件
重新分配关键 事件，确定相 应的评价指标
确定各关键 事件的评价
等级
Step
最终的行为锚 定评价体系
Merit
1. 评价指标之间的独立性强
2. 评价尺度更加精确
3. 具有良好的反馈功能
Background
▪ 由传统的绩效评定量表（图尺度量表法[P259 表5-15]和等级择一法[P260] ）演变而来。
▪ 实质:图尺度量表法和关键事件法的结合， 是行为导向型量表法的最典型代表。
▪ 传统的绩效评定量表具有一定的主观随意 性，而行为锚定量表法每一水平的绩效均 用某一标准行为加以界定，一定程度上克 服了其弱点。
LOGO
行为锚定量表法
定义 背景 步骤 优缺点
注意事项 实例
Contents
Define
▪ 行为锚定量表法也称行为锚定等级评价法， 行为定位法，行为决定性等级量表法或行 为定位等级法。
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scale,BARS)[编辑]行为锚定等级评价法的含义行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。
行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
[编辑]行为锚定等级评价法的步骤行为锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
（1）进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
（2）建立进行评价等级。
一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
（3）对关键事件重新加以分配。
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
（4）对关键事件进行评定。
审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。
（5）建立最终的工作绩效评价体系。
[编辑]行为锚定等级评价法的优缺点1．行为锚定法的优点（1）工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。
论述常用的绩效考核技术
论述常用的绩效考核技术常用的绩效考核技术有以下七种：（一）强制分布法。
强制分布法是基于正态分布规律和二八原则以群体的形式对员工进行归类。
这种技术要求管理人员将一定比例的员工放入事先定好的各种不同种类中去，例如卓越、优秀、达标、还需改进、很差等。
（二）行为锚定等级评价法。
行为锚定等级评价法是一种通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效进行考核的方法。
它通过搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件来确定每一关键事件所代表的绩效水平的等级，以此作为员工绩效的锚定标准。
（三）目标管理法。
目标管理法是相对成熟的一种绩效考核方法。
它是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
（四）360度全方位绩效考核体系。
360度全方位绩效考核体系是由与考核者有密切关系的上级领导、下属、同级同事和外部客户分别匿名评价。
分管领导再根据评价意见和评分，对比被考核者的自我考核向被考核者提供回馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。
（五）序列比较法。
序列比较法是对按员工工作业绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，如销售类指标可以设立销售额模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（六）KPI关键绩效指标法。
KPI关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（七）平衡记分卡。
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务流程、员工学习和成长四个角度进行评价，并根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
行为锚定量表
姓名：
班级：
评价者：
评价日期:
评价指标：专心程度
指标定义：认真听课，及时做好笔记，积极回答问题。
（1）最好
能认真听课，做好笔记，积极回答老师的问题， 不懂的及时问老师，能够将知识学以致用，能发 现老师上课中出现的错误并指出。
评价等级
（2）较好 （3）一般 （4）较差
（5）最差
听课不走神，能做好笔记，积极回答老师问题， 不懂的及时问老师，但是不能学以致用。 偶尔走神，有时做笔记，回答问题比较积极，
经常走神，有时会玩手机、看杂书等行为，断断 续续记笔记，几乎不回答问题。 几乎不听讲，不记笔记，经常搞小动作，影响别 人听课。
评价结果：
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法一、行为锚定等级评价法含义在行为锚定等级评价法中，不m的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。
行为锚定等级评定表法是传统业绩评表和关键事件法的结合。
使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。
熟悉这种特定工作的人能够识别这种工作的主要内容，然后对每项内容的特定行为进行排列和证实。
因为锚定等级评定表法的特点是需要有大量的员工.参与，所以它可能会被管理者和下属更快地接受。
二、行为锚定等级评价法实施步骤建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行:1、获取关键事件首先要求对工作较为了解的人(通常是工作承担者及其主管人员)对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
2、建立绩效评价等级然后由这些人将关键事件合井成为数不多的几个绩效要素(如5个或10个)，并对绩效要素的内容加以界定。
3、重新加以分配关键事件这时由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新排列。
他们将会看到，己经界定好的工作绩效要素以及所有的关键事件，然后需要做的是:将所有这些关键事件分别放入自己认为最合适的绩效要素中去。
通常情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比例以上(通常是50%-80%外的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相lAJ的，那么，这一关键事件的最后位置就可以确定了C4、对关键事件进行评定第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定(一般是7点或9点等级尺度评定法)，以判断它们能否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平。
5、建立最终的工作绩效评价体系对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件(通常每组中有6个至7个关键事件)来作为其“行为锚夕，。
三、行为锚定等级评价法优点使用行为锚定等级评价法比使用其他的工作绩效评价法要花费更多的时间。
但行为锚定等级评价法也具有以下十分重要的优点:1、工作绩效计量更为精确由于是由对工作及其要求最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系的，因此行为锚定等级评价法应当能够比其他评价法更准确地对工作绩效进行评价。
简述建立行为锚定等级评价表的步骤。
简述建立行为锚定等级评价表的步骤。
1.明确需要评价的行为：首先，需要明确需要评价的行为是什么，例如团队合作、创新思维等。
2.确定评价等级：根据需要评价的行为，确定评价等级，例如优秀、良好、一般、差等。
3.制定行为描述：对每个评价等级，制定行为描述，明确什么样的行为可以被评为该等级。
4.制定评价标准：根据行为描述，制定评价标准，即评价者如何判断被评价者是否符合该等级的行为描述。
5.进行试用和修订：在实际应用中，进行试用和修订，不断完善评价表，确保评价结果的准确性和客观性。
6.使用和管理：评价表制定完成后，需要对评价过程进行管理和监督，确保评价结果的公正性和可信度。
通过以上步骤，建立行为锚定等级评价表可以帮助组织对员工的表现进行客观评价，为员工的职业生涯规划和组织的人才发展提供有力支持。
- 1 -。
绩效考核行为锚定等级评价法
A
B
C
D
12
9
6
3
分析判断力
在完成个人所有工作任务的过程中，是否具备把握现状，逻辑分析，正确判断，慎重选择的能力
A.能够把握现状，进行正确的逻辑分析，做出正确的判断和选择
B.能够把握现状，进行一般的逻辑分析，但对做出判断和选择犹豫不决
C.不针对事实进行逻辑分析就武断进行判断和选择
C.具备丰富的实际业务知识和薄弱的基础理论知识
D.基础理论知识和实际业务知识都很薄弱
A
B
C
D
18
13
8
3
业务能力
业务能力
60%
60%
理解力
是否充分理解完成项目和工作任务的基本要求
A.充分理解完成项目和工作任务的具体要求
B.理解项目任务完成要求但不太清楚完成个人工作任务要求
C.清楚完成个人任务要求但不太理解完成项目任务要求
C－60分至74分（包含60分和74分）
D－60分以下
等级
备注说明：
1.根据所描述的职位，创建的胜任能力清单为上表中考核内容一栏
2.根据每种胜任能力确定的关键行为指标清单为上表中考核项目一栏
3.根据每种行为指标确定的一些关键事件为上表中评定等级一栏
4.运用行为锚定等级评价法最终创建的关于HR系导师小组学生在团队项目中的绩效评价如上表所示。
A
B
C
D
12
9
6
3
交涉力
在与团队成员共同努力完成项目任务的过程中，是否具备使对方诚服接受同意或达成认可协议的能力
A.在完成项目任务的过程中，能够使对方诚服接受自己的看法和意见
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
B.不能严格自律和积极参与决策，但却能按时完成自己的工作任务
C.严格自律也积极参与决策，但却不能按时完成个人的工作任务
D.既不能严格自律和积极参与决策，也不能按时完成自己的工作任务
A
B
C
D
7
5
3
1
协作性
在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助团队负责人及其他团队成员做好工作
C－60分至74分（包含60分和74分）
D－60分以下
等级
备注说明：
1.根据所描述的职位，创建的胜任能力清单为上表中考核内容一栏
2.根据每种胜任能力确定的关键行为指标清单为上表中考核项目一栏
3.根据每种行为指标确定的一些关键事件为上表中评定等级一栏
4.运用行为锚定等级评价法最终创建的关于HR系导师小组学生在团队项目中的绩效评价如上表所示。
A.在完成项目任务的过程中，兼顾考虑个人任务与其他团队成员任务在各方面的协调一致
B.只顾自己的工作任务，不太考虑个人与其他团队成员工作任务在进程﹑内容等方面的协调
C.只顾自己的工作任务，从不注意协调问题
D.对自己的工作任务也不注重协调
A
B
C
D
12
9
6
3
工作态度
22%
纪律性
是否在团体讨论中严格自律，积极参与决策以及是否严格按照团队共同制定的计划按时完成个人的工作任务
C.具备丰富的实际业务知识和薄弱的基础理论知识
D.基础理论知识和实际业务知识都很薄弱
A
B
C
D
18
13
8
3
业务能力
业务能力
60%
60%
理解力
是否充分理解完成项目和工作任务的基本要求
A.充分理解完成项目和工作任务的具体要求
B.理解项目任务完成要求但不太清楚完成个人工作任务要求
C.清楚完成个人任务要求但不太理解完成项目任务要求
A
B
C
D
12
9
6
3
交涉力
在与团队成员共同努力完成项目任务的过程中，是否具备使对方诚服接受同意或达成认可协议的能力
A.在完成项目任务的过程中，能够使对方诚服接受自己的看法和意见
B.对方内心接受同意，但表面不接受
C.对方表面上接受同意，但内心不接受
D.无法使对方诚服接受同意
A
B
C
D
12
9
6
3
协调力
在共同完成项目任务的过程中，是否具备统一组织协调的能力及在完成个人工作任务的过程中，是否做到兼顾考虑个人工作任务与其他团队成员工作任务的协调一致
C.对分配的任务不讲条件，但却不能主动积极工作，高质量完成任务
D.对分配的任务既讲条件也不主动积极，高质量完成任务
A
B
C
D
8
642ຫໍສະໝຸດ 评定标准分数换算合计分
75
A－较高绩效，理想状态
B－高绩效，满足要求
C－般绩效，基本满足要求
D－低绩效，不满足要求
A－85分及以上
B－75分至84分（包含75分和84分）
D.不能进行逻辑分析，也不能果断做出判断和选择
A
B
C
D
12
9
6
3
表达能力
在完成项目和工作任务的过程中，是否具备口头沟通和文字表达说明的能力
A.在完成项目和工作任务的过程中，具备良好的口头沟通和文字表达能力
B.口头沟通较强，文字表达相对较弱
C.文字表达较强，口头沟通相对较弱
D.口头沟通和文字表达能力都很弱
绩效管理
行为锚定等级评价法：团队项目中的绩效
被评价者：xx职位名称：评价者：xx评价日期：
考核内容（胜任能力）
权重
考核项目（评价指标）
说明（指标定义）
评定等级
评定
基本能力
18%
知识
是否具备完成项目的基础理论知识和实际业务知识
A.具备完成项目的丰富的基础理论知识和实际业务知识
B.具备丰富的基础理论知识和薄弱的实际业务知识
D.不太清楚不太理解完成项目和工作任务的具体要求
A
B
C
D
12
9
6
3
分析判断力
在完成个人所有工作任务的过程中，是否具备把握现状，逻辑分析，正确判断，慎重选择的能力
A.能够把握现状，进行正确的逻辑分析，做出正确的判断和选择
B.能够把握现状，进行一般的逻辑分析，但对做出判断和选择犹豫不决
C.不针对事实进行逻辑分析就武断进行判断和选择
A.充分考虑别人的处境，主动协助团队负责人及其他团队成员做好工作
B.只有在团队成员寻求帮助时才会协助
C.即使团队成员寻求帮助也会找理由拒绝
A
B
C
7
4
1
积极性
责任感
对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改进，向困难挑战
A.对分配的任务不讲条件，主动积极工作，按高质量标准完成
B.对分配的任务讲条件，但最后也能积极主动，高质量完成工作