活动持续时间估算_模板
2017年 系统集成项目管理工程师 案例分析真题
2017年上半年系统集成项目管理工程师下午案例分析题目一A公司想要升级其数据中心的安防系统，经过详细的可行性分析及项目评估后，决定通过公开招标的方式进行采购。
某系统集成商B公司要求在投标前按照项目实际情况进行综合评估后才能做出投标决策。
B公司规定：评估分数（按满分为100分进行归一化后的得分）必须在70分以上的投标项目才具有投标资格。
于是B公司项目负责人张序号评估对象评估级别单位级别相对重要程度加权得分评估级别说明1回款容易程度58400：非常困难，回款可能性小于20%1：比较困难，回款可能性小于50%2：困难，回款可能性小于60%3：有一定困难，回款可能性小于70%4：基本没有难度，回款可能性小于90%5：应该没有问题，回款可能性大于90%2项目业务熟悉程度43120：完全不熟悉；1：熟悉程度低于20%2：熟悉程度低于40%；3：熟悉程度低于60%4：熟悉程度低于80%；5：熟悉程度高于80%3项目技术熟悉程度53150：完全不熟悉；1：熟悉程度低于20%2：熟悉程度低于40%；3：熟悉程度低于60%4：熟悉程度低于80%；5：熟悉程度高于80%4竞争胜出可能性28160：竞争非常激烈，中标可能性为0；1：竞争高度激烈，中标可能性不超过20%2：竞争比较激烈，中标可能性不超过50%3：竞争激烈程度不高，中标可能性不超过70%4：竞争激烈程度较低，中标可能性不超过90%5：几乎没有竞争，中标可能性超过90%合计得分归一化评估结果【问题1】（6分）综合上述案例，请帮助项目经理张工计算该项目的评估结果（包括合计得分和归一化结果）。
【问题2】（4分）基于以上案例，如果你是B公司管理层领导，对于该项目，是决定投标还是放弃投标？为什么？【问题3】（8分）请指出项目论证应包括哪几个方面？某项目细分为A、B、C、D、E、F、G、H共八个模块，而且各个模块之间的依赖关系和持续时间如下表所示：【问题1】（4分）计算该活动的关键路径和项目的总工期【问题2】（8分）（1）计算活动B、C、D的总浮动时间（2）计算活动B、C、D的自由浮动时间（3）计算活动D、G的最迟开始时间【问题3】（5分）如果活动G最早开始，但工期拖延了5天，则该项目的工期会拖延多少天？请说明理由。
大型活动任务分配时间进度表Excel模板
结束时间
2021年12月20日 2021年12月22日
2021年12月23日 2021年12月29日
2021年12月28日 2021年12月29日
2021年12月27日 2021年12月30日
2021年12月27日 2021年12月31日
2021年12月22日 2021年12月31日
2021年12月29日 2021年12月31日
12/20
12/25
12/30
1/4
取招贴及横幅
布晚会台
布置晚会奖品
安排彩排
晚会总调度
晚会后勤补给
晚会主持
计算晚会损益ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
大型活动任务分配时间进度表
项目： 开始时间： 结束时间： 任务安排：
迎新年大型晚会 2021年12月31日 2022年1月2日 见下表
进度责任人 XX XX XX XX XX XX XX XX
任务描述 取招贴及横幅
布晚会台 布置晚会奖品
安排彩排 晚会总调度 晚会后勤补给 晚会主持 计算晚会损益
开始时间
2022年1月1日 2022年1月2日
已完成% 90% 90% 46% 73% 80% 82% 39% 50%
已持续 （天） 2.70 6.30 0.92 2.91 4.02 8.20 1.16 1.00
还需工作日 0.30 0.70 1.08 1.09 0.98 1.80 1.84 1.00
任务进度表
第06章 项目时间管理.ppt
本节内容
31
活动定义
2
活动排序
3
活动资源估算
4 活动持续时间估算
35
制定进度表
6
进度控制
6.1 活动定义
• 活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最 下层，叫做工作包的可交付成果。
• 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分， 叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及 监控项目工作奠定基础。
练习题
• 什么是虚活动？
• A．出现在PDM中，是不必要的，如果时间超支就可以去掉 • B．箭头出现在ADM中用来表示两个节点之间的依赖关系，并
没有真实活动内容 • C．活动，可以由最低智商的成员完成 • D．出现在PDM中不需要团队成员执行
练习题
• 前导图（活动在节点上）和箭线图（活动在箭头上） 是不同的因为前导图：
练习题
A B C
6 78
14
6.2 活动排序—工具与技术
3 计划网络模板
利用已有的标准化的项目进度网络图以减少工 作并加快速度。这些标准网络图可以包括整个项目 或仅仅其中一部分。
4 确定依赖关系
－－强制性依赖关系
－－可斟酌处理的依赖关系 －－外部依赖关系
5 利用时间提前量与滞后量
－－利用时间提前量可以提前开始紧后活动；
要考虑范围说明书中记载的项目可交付成果、制约因 素与假设。例如合同中的强制要求的完成日期 • 项目管理计划：
管理计划中包含了进度管理计划，它是进行活动策划与 计划的指南
6.1 活动定义－工具
• 分解：
是指把项目工作包进一步分解为更小、更易于管理的叫做计划活动 的组成部分。活动定义确定的最终成果为计划活动，而不是工作分解结
常用的进度计划甘特图工具
常用的进度计划甘特图工具导语：甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。
管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。
它能将一个项目工程拆分成具体的每个步骤，并在图表里清晰的罗列出所有活动，每项任务需要花费多长时间，由谁来完成，以及实际上一天能够干多少工作，什么时候人员能够到齐等等，都可以通过甘特图详细的按照项目活动间顺序排列好。
下面小编就详细的介绍一下，用亿图软件如何轻松的来完成这一复杂的过程。
免费获取甘特图软件：/project/gantt/新建甘特图：新建“项目管理”，选择“甘特图”模板或者例子。
然后从软件左侧的“甘特图”符号库中拖拽一个甘特图形状开始绘图。
拖拽“甘特图”至绘图页面后，会自动跳出“甘特图选项”窗口，可以在这里设置一些基本数据，比如：日期格式、工作日期、日期单位等等，设置好之后点击“OK”即可开始设置任务。
温馨提示：“甘特图选项”--“日期单位”中的“开始/结束日期”，是用来控制甘特图右侧时间条显示的开始和结束时间，并非是“Start/Finish”的时间。
新增任务：1、点击甘特图，将鼠标移至任务所在的一行，右键新增任务或者子任务。
2、点击甘特图，在“甘特图”菜单栏，选择插入新任务或者添加子任务。
温馨提示：新增任务会加在现有任务上方，新增子任务会加在现有子任务下方。
调整甘特图列宽：鼠标移动至两列之间的连接线处，如下图所示，拖动该线条来调整列宽。
调整任务类型：鼠标右键，选择“凸排/缩进”，或者在“甘特图”菜单栏中选择“凸排/缩进”。
此操作可以在相同的任务优先级向上或向下移动任务，也可以把它带到之前任务的下一级。
改变任务的时间轴：双击文本框输入任务的开始时间和结束时间，进展条可以自动根据新的时间更新。
项目WBS词典及项目活动清单模板
以前的工作
以前的成本
现在的工作
倍数
成本估算
三点估算法
WBS编号
乐观成本
最想要的
成本
悲观成本
方程
预期的成本估算
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自下而上的成本估算工作表
项目名称：准备日期：
WBS
编号
人工
时间
人工
比率
总人工
物资
供给
设备
差旅
其他直
接成本
非直接成本
储备
估算
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假设：
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活动持续时间估算
项目名称：准备日期：
WBS编号
活动
工作小时数
持续时间估算
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持续时间估算工作表
项目名称：准备日期：
参数估ห้องสมุดไป่ตู้法
WBS编号
工作小时数
资源的数量
可获得的
百分比
绩效
系数
持续时间
估算
类比估算法
WBS编号
以前的活动
以前的持
续时间
现在的
活动
倍数
持续时间
估算
三点估算法
WBS编号
乐观的持续
时间
最想要的
持续时间
悲观的持
续时间
计算
方程
希望的持续时间估算
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活动成本估算
项目名称：准备日期：
WBS
编号
资源
直接
成本
非直接
成本
储备
估算
方法
假设/约束
附加
信息
范围
置信
水平
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PM - 5 时间管理
5.3 活动资源估算
1依据 .1 活动清单 .2 活动属性 .3 资源日历 .4 项目的制约因素 .5 组织积累的相关资源 2 工具和技术 .1 专家判断 .2 多方案分析 .3 定额法 .4 项目管理软件 .5 自底向上估算 .6 资源计划矩阵 .7 资源数据表 .8 资源需求甘特图 3 结果 .1 资源需求说明书 .2 资源分解结构 .3 更新的项目文档
5.3 项目资源估算
5.3.2 项目资源估算 工具和方法 定额法是根据定额进行项目资源估算的一种方法。思路：首先根据每
个项目的工料用量，制定出该项目的工料合价；其次再按照不同类别 （管理层次、用途、物质内容、成本性质）将他们汇总成册。 例如：“地板铺设工程”采用定额法估算 按照地板生产厂家的介绍得知：每名铺设工人每天可以铺装8-10平米， 铺设面积为72平米，地板单价为200元/平米，工人成本为50元/天/人。
工具和技术
.1 箭线图法(ADM ) .2 节点图法(PDM) .3 进度网络模板 .4 确定依赖关系 .5 应用提前和滞后量
输出
.1 项目进度网络图 .2 更新的项目文档
5.2 项目活动排序
5.2.1 箭线图法（ADM）
箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM）又 称双代号网络图法，是用箭线表示活动，用节点表示 活动之间的关系。 三个基本要素：工作、节点、线路
任务 A完成后2天，任务B 才能开始
任务A
2天
任务B
5.2 项目活动排序
5.2.2 节点图法（PDM）练习
练习：请用节点表示出活动之间的关系
表5-2 某项目的活动关系图
活动名称 A B
紧前活动 A
紧后工作 B、E C
项目管理五个阶段表格规划模板
绩效 系数
持续时间 估算
WBS 编 号
以前的活动
类比估算法
以前的持 现在的
续时间
活动
倍数
持续时间 估算
WBS 编 号
乐观的持续 时间
三点估算法 最想要的 悲观的持 持续时间 续时间
计算 方程
希望的持续 时间估算
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27
编号 活动
资源
到期日:
人工
物资
小时 单价 合计 数量 成本 合计
总成 本
质量需求: 验收标准: 技术信息: 合同信息:
14
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15
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项目名称:
编号
活动清单 准备日期:
项目管理五个阶段 表格规划
1
需求文件
项目名称:
准备日期:
干系人
需求
分类
排序
验收标准
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3
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项目名称: 需求收集:
需求管理计划 准备日期:
分类:
排序:
跟踪:
配置管理:
活动持续时间估算
准备日期:
活动
工作小时数
持续时间估算
24
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25
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计划时间节点表模板
计划时间节点表模板全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：计划时间节点表，是项目管理中非常重要的一项工具。
通过制定和遵循时间节点表，能够帮助项目团队合理安排项目进度，提高工作效率，避免延误和项目风险。
在制定时间节点表时，需要考虑项目的整体目标和时间限制，合理分配各项任务和阶段的时间，以确保项目能够按时完成。
时间节点表通常包括项目的开始日期、结束日期、里程碑事件、任务列表、负责人以及实际完成日期等内容。
以下是一个简单的计划时间节点表模板，供大家参考。
| 时间节点| 任务内容| 负责人| 完成日期|| --------| --------| -----| --------|| 1 | 确定项目范围和目标| 项目经理| 2022年1月1日|| 2 | 制定项目计划和时间表| 项目经理| 2022年1月5日|| 3 | 确定项目预算和资源| 项目经理| 2022年1月10日|| 4 | 召集项目团队会议| 项目经理| 2022年1月15日|| 5 | 确定项目分工和责任| 项目经理| 2022年1月20日|| 6 | 进行项目实施和监控| 项目团队| 持续进行|| 7 | 完成项目验收和交付| 项目经理| 2022年2月28日|| 8 | 撰写项目总结报告| 项目经理| 2022年3月5日|在实际制定时间节点表时，还需要根据项目的具体情况做进一步的调整和补充。
在任务内容中可以进一步拆分出具体的工作内容和工作量，以便更好地分配资源和监控进度。
在负责人一栏中可以列出每个任务的具体执行人员，以确保每个任务都有明确的执行责任和方向。
在完成日期一栏中可以跟踪记录实际完成时间，及时发现并解决延误问题。
在制定时间节点表的过程中，需要主要考虑以下几个方面：1. 合理规划时间：根据项目的具体要求和时间限制，制定合理的时间节点表。
避免时间节点过于紧张或过于宽松，应该根据实际情况进行适当的调整。
2. 确保任务清晰：每个时间节点表中的任务内容应该清晰明了，避免模糊和不清晰的任务描述，以免影响项目的进展和效率。
2017年 下午案例分析——答案
2017年上半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题题目一（2017.05-1）A公司想要升级其数据中心的安防系统，经过详细的可行性分析及项目评估后，决定通过公开招标的方式进行采购。
某系统集成商B公司要求在投标前按照项目实际情况进行综合评估后才能做出投标决策。
B公司规定：评估分数（按满分为100分进行归一化后的得分）必须在70分以上的投标项目才具有投标资格。
于是B公司项目负责人张序号评估对象评估级别单位级别相对重要程度加权得分评估级别说明1回款容易程度58400：非常困难，回款可能性小于20%1：比较困难，回款可能性小于50%2：困难，回款可能性小于60%3：有一定困难，回款可能性小于70%4：基本没有难度，回款可能性小于90%5：应该没有问题，回款可能性大于90%2项目业务熟悉程度43120：完全不熟悉；1：熟悉程度低于20%2：熟悉程度低于40%；3：熟悉程度低于60%4：熟悉程度低于80%；5：熟悉程度高于80%3项目技术熟悉程度53150：完全不熟悉；1：熟悉程度低于20%2：熟悉程度低于40%；3：熟悉程度低于60%4：熟悉程度低于80%；5：熟悉程度高于80%4竞争胜出可能性28160：竞争非常激烈，中标可能性为0；1：竞争高度激烈，中标可能性不超过20%2：竞争比较激烈，中标可能性不超过50%3：竞争激烈程度不高，中标可能性不超过70%4：竞争激烈程度较低，中标可能性不超过90%5：几乎没有竞争，中标可能性超过90%合计得分归一化评估结果【问题1】（6分）综合上述案例，请帮助项目经理张工计算该项目的评估结果（包括合计得分和归一化结果）。
答案：合计得分为：40+12+15+16=83分归一化评估结果=100×=100×（40+12+15+16）/（5×8+5×3+5×3+5×8）=100×（40+12+15+16）/（40+15+15+40）=100×83/110=75.5【问题2】（4分）基于以上案例，如果你是B公司管理层领导，对于该项目，是决定投标还是放弃投标？为什么？答案：决定投标。
如何策划充值活动方案模板
如何策划充值活动方案模板1. 活动目标- 提高用户忠诚度和活跃度- 增加用户充值金额和次数- 扩大用户基础和用户口碑2. 活动时间- 活动持续时间：XX天/XX个月- 活动开始日期：YYYY年MM月DD日- 活动结束日期：YYYY年MM月DD日3. 活动内容- 充值返利：用户在活动期间充值的金额将按照一定比例返还给用户，例如充值100元返还20元- 首次充值优惠：用户第一次充值将享受额外优惠，例如首次充值送100元话费/红包- 充值满额赠品：用户充值金额达到一定数额时，可以获得相应的赠品，例如充值满500元送口红/网购优惠券等- 邀请好友充值活动：用户邀请好友参与充值活动，并成功充值后，用户和好友都可以获得一定的奖励，例如邀请好友充值送话费/积分等4. 活动规则- 充值金额在活动期间内才能享受相应的返利和优惠- 每个用户每天/每周/每月最多可以享受一次返利和优惠- 返利和优惠金额/赠品数量有限，先到先得，活动结束后不再补充- 邀请好友充值活动需要好友在活动期间内使用用户的邀请链接或邀请码进行充值才算成功邀请5. 活动推广- 在平台首页和APP页面进行活动宣传和推广- 发送短信/站内信/邮件通知用户参与活动- 在社交媒体平台上发布活动信息，并与用户互动- 利用合作渠道合作推广，例如与电信运营商合作，将活动信息发送给其用户6. 数据跟踪与分析- 设立活动专属链接/邀请码进行追踪活动效果- 对用户参与活动的次数、充值金额和赠品领取情况进行数据统计- 结合用户画像和消费行为数据进行分析，了解用户参与活动的动机和行为习惯- 根据数据分析结果进行活动调整和优化，提高活动的效果和用户满意度7. 风险控制- 设定活动预算，确保活动所需费用在可控范围内- 与合作渠道签署合作协议，确保合作流程和费用的透明和合规- 提前准备好相关资源和赠品，确保活动的顺利进行- 设定活动期限和规则，防止用户刷活动或恶意消费的行为8. 活动评估与总结- 对活动效果进行评估，包括充值金额增长情况、用户参与活动的数量和满意度、用户留存和活跃度等指标- 总结活动中取得的成功和不足之处，分析原因并提出改进措施- 撰写活动总结报告，提供给相关部门和团队，为未来的活动策划提供借鉴和参考以上是一份充值活动方案模板，可以根据具体的产品和市场情况进行灵活调整和修改。
1. 活动持续时间估算 2. 成本估算 3. 成本管理计划 4. 自下而上的估算
1. 活动持续时间估算2. 成本估算3. 成本管理计划4. 自下而上的估算这四个主题与项目管理密切相关，对于项目的顺利实施和成功完成都至关重要。
在下面的文章中，我们将对每个主题进行详细解释，并提供实际的步骤和建议来应对各种问题，以确保项目的顺利进行。
1. 活动持续时间估算：活动持续时间估算是项目计划的重要组成部分。
它涉及确定每个活动所需的时间，并将其合理地分配给不同的项目成员。
为了准确估算活动持续时间，以下是一些建议步骤：- 确定活动的前置条件：在估算活动持续时间之前，需要明确了解每个活动的前置条件，即在开始该活动之前必须完成的其他活动或任务。
- 分解活动为更小的任务：将每个活动进一步分解为更小的任务，以更准确地估算所需的时间。
对于复杂的项目，可以使用工作分解结构（WBS）来帮助分解活动。
- 使用历史数据：使用以往类似项目的数据作为参考，可以更准确地估算活动持续时间。
这可以通过查看以往项目的时间表和数据来实现。
- 考虑资源可用性：估算活动持续时间时，需要考虑项目团队成员的可用性和资源限制。
如果某个活动需要特定的设备或技能，必须考虑到这些限制。
- 利用专家意见：请相关专家提供他们对活动持续时间的估计，可以结合他们的经验和知识来提高估算的准确性。
2. 成本估算：成本估算是为项目制定预算的过程。
它涉及确定项目所需的资源和费用，并将其转化为经济价值。
以下是一些建议步骤：- 确定项目的资源需求：在开始成本估算之前，需要明确了解项目所需的资源。
这包括人力资源、设备、物料和其他相关资源。
- 估算成本：将项目所需的资源和费用与相关工作任务关联起来，并估算每个任务所需的成本。
这可以通过查看类似项目的数据，或与相关部门和供应商进行讨论来实现。
- 考虑风险和不确定性：在进行成本估算时，应考虑到项目中的风险和不确定性因素。
这包括可能发生的变更和风险事件，以及其对预算的潜在影响。
- 利用专家意见：请相关专家提供他们对项目成本的估计，可以结合他们的经验和知识来提高估算的准确性。
活动项目时间管理
活动项目时间管理作者：王沈佳来源：《中外企业家》 2013年第7期王沈佳（东华理工大学，江西南昌 330013）摘要：项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程，实际是对项目进度的管理。
项目时间管理分为六个过程：定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度。
其中，制定进度计划是时间管理中的重点和难点，而前四个活动都是为制定进度计划做准备。
关键词：活动；活动资源；活动计划中图分类号：F283文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）18-00９４-02一、定义活动定义活动是识别为了完成项目可支付成果而需采取的具体行动的过程，就是对进度活动进行定义和规划，以便实现项目目标。
进行定义活动需要明确考虑基准范围中所描述的项目可交付成果，制约因素和假设条件，同时考虑管理信息系统等事业环境因素，结合相关政策和经验，使用分解、滚动式规划、样本模板、专家判断的方法将活动进行定义，将其制定成活动清单（告诉成员该做哪些工作），同时要对该活动进行描述，定义其属性，并且要制定里程碑清单，将重要事项的时间做一个预计并记录。
二、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程，即说明哪个活动先做，哪个活动后做，在排列活动时需要考虑的因素有：第一步中定义活动的结果（活动清单、里程碑清单、活动属性）、项目范围说明书（尤其是其中产品范围的描述，因为其中的产品特征可能会影响活动排序）、进度计划的编制方法（可以从档案中了解到）。
确定活动排序的方法分为三步：第一步要确定其依赖关系，要将强制性依赖关系、选择性依赖关系和外部依赖关系进行区分。
第二步是明确哪些依赖关系需要加入时间提前量和滞后量，更准确的表达逻辑关系，第三步利用PDM与进度网络模板编制出项目网络图，同时更新可能会更新的各项文件。
三、估算活动资源在排完顺序之后，需要知道完成每项活动大致需要多少的人、材、物。
同样以活动清单、活动属性、资源日历、事业环境、政策及其他因素作为参考依据，使用的数据可以是已出版的二手数据或者专家或本公司的员工估算出的数据。
第5章项目活动持续时间估算
第5章项目活动持续时间估算5.1项目活动持续时间估算概述 (2)5.1.1估算的一般过程 (2)5.1.1.1项目活动持续时间估算的一般步骤。
(2)5.1.1.2项目活动持续时间估算的类型 (2)5.1.2估算的影响因素 (3)5.1.2.1突发事件的预测 (3)5.1.2.2人员的熟练程度和工作效率 (3)5.1.2.3人员沟通及其他因素 (3)5.1.2.4活动的细节层次 (3)5.1.3有效时间的估算 (3)5.1.3.1工作加班 (3)5.1.3.2工作效率 (3)5.2项目活动持续时间估算的输入 (3)5.2.1资源需求 (3)5.2.2资源分配 (3)5.2.3历史资料 (3)5.3项目活动持续时间估算的工具和方法 (3)5.3.1时间估算 (3)5.3.1.1时间估算的单位 (3)5.3.1.2时间估算的准确性 (4)5.3.1.3实用时间估算法 (4)5.3.1.4时间估算的基础 (4)5.3.1.5时间估算的步骤 (4)5.3.1.6时间估算的问题 (4)5.3.2成本估算 (4)5.3.3资源估算 (4)5.3.3.1资源量估算 (4)5.3.3.2资源负荷图 (4)5.3.3.3资源负荷图制作步骤 (4)5.3.3.4有限资源的分配 (5)5.3.3.5消除资源限制 (5)5.3.4人员配备 (5)5.3.5专家判断法 (5)5.3.6类比估算法 (5)5.3.7德尔菲法 (5)5.3.8模拟法 (5)5.3.8.1单一时间估算法 (5)5.3.8.2三点时间估算法 (5)5.3.8.3总项目持续时间估算 (6)5.3.9仿真法 (6)5.3.10仿真软件 (6)5.4项目活动持续时间估算的输出 (6)5.1项目活动持续时间估算概述活动的持续时间是项目进度计划过程的核心，是成本控制和进度控制的基础。
活动的持续时间估算就是要估计出完成每一项活动所需要的最可能的时间、成本和资源需求。
第五章 项目活动持续时间估算
学习导航
项目活动持续时间估算
活动持续时间估算概述 活动持续时间估算的依
据
活动持续时间估算的工 具与技术
活动持续时间估算的成 果
项目活动时间估算的影 响因素
活动资源需求 项目范围说明书
专家判断 群体决策技术
类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 仿真技术
活动持续时间估算 项目文件更新
5.2 活动持续时间估算 的依据 活动持续时间估算的依据有进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源 需求、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素以及组织过 程资产等。 进度管理计划规定了用于活动持续时间估算的方法和准确度，以及其他标准。 如项目更新周期。 活动清单列出了需要进行持续时间估算的所有活动。活动属性为估算每个活 动的持续时间提供了主要输入。 风险登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果。 资源分解结构按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层级结构。 事业环境因素包括持续时间估算数据库和其他参考数据、生产率测量指标、 发布的商业信息、团队成员的所在地。 组织过程资产包括关于持续时间的历史信息、项目日历、进度规划方法论、 经验教训。
5.3 活动持续时间估算的工具与技术
能用于活动持续时间估算的工具与技术有专家判断、群体决策技术、类比估
算、参数估算、三点估算、储备分析、仿真技术等。
5.3.1 专家判断
通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类
似项目的经验，给出活动持续时间的上限。
5.3.2 群体决策技术
5.2.2项目范围说明书 项目范围说明书是项目文档中最重要的文件之一。它进一步并且正式明确 了项目所应该产生的成果和项目可交付的特征，并在此基础上进一步明确和规 定了项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围，为未来项目的决策提供一 个管理基线。 详细的项目范围说明书应包含项目的目标、产品范围描述、项目的可交付 物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。 在估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书中所列的这些假设条件 和制约因素。
PMP：项目时间管理-估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划
PMP：项目时间管理-估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划本文将介绍PMPBOK项目时间管理知识领域在规划过程组的估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划三个管理过程组的输入、工具与技术、输出。
6.4估算活动资源（Estimate Activity Resources）定义：估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算要点：本过程和估算成本过程紧密相关过程：6.4.1估算活动资源：输入6.4.1.4资源日历（Resource Calendars）资源日历表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历=》估算资源需求时要了解在规划的活动期间哪些资源可用，何时可用，可用多久？6.4.1.5风险登记册某些风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择6.4.1.6活动成本估算资源的成本可能影响对资源的选择6.4.1.8组织过程资产=》人员配置的政策和程序=》关于租用、购买用品和设备的政策与程序=》以前项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息6.4.2估算活动资源：工具与技术6.4.2.2备选方案分析（Alternative Analysis）=》很多进度活动都有若干种备选的实施方案6.4.2.3发布的估算数据（Published Estimating Data）=》一些组织会定期发布最新的生产率信息和资源单位成本6.4.2.4自下而上估算（Bottom-Up Estimating）【精确】=》先估算每个活动所需的资源=》然后将资源需求的汇总成整个项目的资源需求6.4.2.5项目管理软件（Project Management Software）=》有助于规划、组织与管理资源库，编制资源估算=》确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用6.4.3估算活动资源：输出6.4.3.1活动资源需求=》活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型与数量=》并将这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段的资源估算=》每个活动资源需求都应说明每种资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和所需数量所做的假设6.4.3.2资源分解结构（Resource Breakdown Structure RBS）=》是资源依类别和类型的层级展现=》类型包括：技能水平、等级水平等6.5估算活动持续时间（Estimate Activity Durations）定义：根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入要点：=》估算活动持续时间依据的信息包括：==》活动工作范围==》所需资源类型==》估算的资源数量==》资源日历=》应由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来提供估算所需的各种输入过程：6.5.2估算活动持续时间:工具与技术6.5.2.2类比估算（Analogous Estimating）一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术=》估算时间时，以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间=》又称为自上而下估算，是种粗略估算=》当项目详细信息不足时，经常使用该技术=》估算的可靠性取决于：==》以往活动在本质上的类似度==》项目团队所具备的专业知识6.5.2.3参数估算（Paramertic Estimating）一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术=》利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数=》参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性=》参数估算可针对整个项目或者项目的某个部分=》常用的参数估算包括：==》回归分析==》学习曲线学习曲线（Learning curves）是指随着产品生产数量的增加，员工不断学习，积累经验，生产单位产品所需的时间和成本会有规律地逐渐减少=》也可用于估算成本过程6.5.2.4三点估算（Three-Point Estimating）=》通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性=》源自美国海军50年代北极星（Plaris）导弹项目中发展出来的计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique PERT）=》使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间==》最乐观时间（tO）：基于活动的最好情况==》最可能时间（tM）: 基于活动的最可能情况==》最悲观时间（tP）: 基于活动的最差情况三点估算公式基于贝塔分布（缺省）期望时间：tE=(tO + 4tM + tP)/6[图]基于三角分布期望时间：tE=(tO + tM + tP)/3[图]补充公式（基于贝塔分布）=>标准差（SD, Standard deviation, Sigama）:σ=(tP - tO)/6=》方差（Variance）:σ^2= [(tP - tO)/6]^2正态分布与概率99.73%的结果数据位于平均值的+/-3σ内95.46%的结果数据位于平均值的+/-2σ内68.26%的结果数据位于平均值的+/-1σ内6.5.2.5群体决策技术（Group Decision-Making Techniques）=》基于团队的方法，调动团队成员参与，以提高估算的准确度，提高对估算结果的责任感=》具体包括：==》头脑风暴==》德尔菲技术==》名义小组技术=》注意和收集需求工具中的群体决策技术有区别6.5.2.6储备分析（Reserve Analysis）=》估算时需考虑应急储备（contingency reserves）=》以应对进度方面的不确定性或风险=》应急储备应包含在进度基准中（项目经理可以动用）=》应急储备又称为：==》时间储备（time reserves）==》缓冲时间（buffers）=》应急储备应对“已知的未知”风险=》随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备=》管理储备应对“未知的未知”风险=》管理储备不包括在进度基准中（动用时要发起人批准）6.5.3估算活动持续时间：输出6.5.3.1活动持续时间估算活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段的定量评估持续时间估算不包括任何滞后量估算可以包含一定的变动区间，例如：=》2周+/-天=》超过3周的概率为15%6.6制定进度计划（Develop Schedule）定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程作用：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型要点：=》进度计划需确定各项目活动和里程牌的计划开始时间和计划完成时间=》制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程=》进度计划获得批准后，即成为进度基准，用于跟踪项目进度过程：6.6.2制定进度计划：工具与技术6.6.2.1进度网络分析（Schedule Network Analysis）创建项目进度模型的一种技术=》通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期=》某些网络路径可能含有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析（如风险分析）时应该加以识别和利用路径会聚的风险分析假设任务A、B、C在计划的3天完成的概率均为85%，任务D在第4天准时开工的概率为85% * 85% * 85% = 61.41%6.6.2.2关键路径法（Critical Path Method CPM）源自杜邦公司50年代的发明关键路径法是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法（最长路径对应最短工期）该方法在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始（ES）、最早结束（EF）、最晚开始（LS）和最晚结束（LF）日期（先从起点顺推分析计算ES、EF；再从结束点逆推分析计算LS、LF）关键路径关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期=》一个项目可能存在多条关键路径=》多条关键路径意味着项目风险增加（多条关键路径存在意味着进度计划制定得不好，好的计划应该只有一条关键路径，而且关键路径与次关键路径的时差要大，以便项目经理可以集中精力管理关键路径上活动）=》仅次于关键路径长度的路径为次关键路径=》项目经理应该重点关注关键路径上的活动浮动时间总浮动时间（T otal Float）是某活动可以从最早开始时间推迟或延迟的时间，该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素（基于整个项目工期考虑）浮动时间体现了进度的灵活性浮动时间又称为“时差”（Slack）自由浮动时间（Free Float）是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或者进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量正常情况下，关键路径的总浮动时间为零在进行PDM排序过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零值或负值帕金森定律（Parkinson Law）=》又称学习综合症，管理学三大原理之一。
每个环节的预计用时
每个环节的预计用时
（实用版）
目录
一、引言
1.介绍写作的目的和背景
2.概述每个环节的预计用时
二、每个环节的预计用时
1.前期策划
2.剧本撰写
3.拍摄制作
4.后期制作
5.宣传推广
三、总结
1.总结每个环节的预计用时
2.提出建议和展望
正文
每个环节的预计用时
一、引言
随着影视行业的快速发展，拍摄一部影视作品需要经历多个环节，每个环节都需要耗费时间和精力。
本文旨在了解每个环节的预计用时，以便更好地掌握整个制作过程。
1.前期策划：预计用时约2-3个月
（1）市场调研：1-2周
（2）制定剧本：1-2个月
（3）确定演员：1-2个月
2.剧本撰写：预计用时约3-4个月（1）撰写剧本：1-2个月
（2）修改剧本：1-2个月
3.拍摄制作：预计用时约6-8个月（1）选址拍摄：1-2个月
（2）后期制作：1-2个月
4.后期制作：预计用时约1-2个月（1）剪辑：1-2周
（2）音效处理：1-2周
（3）特效处理：1-2周
5.宣传推广：预计用时约3-4个月（1）制作宣传片：1-2周
（2）发布预告片：1-2周
（3）发布首映式：1-2周
二、每个环节的预计用时
1.前期策划：预计用时约2-3个月。