领导-成员关系对组织与员工间社会交换的调节作用研究
中国企业领导成员交换_团队成员交换_组织创新气氛与员工创新行为关系实证研究
V ol 123,N o 14管 理 工 程 学 报Journal of Industrial Engineering ΠEngineering Management2009年第4期中国企业领导成员交换、团队成员交换,组织创新气氛与员工创新行为关系实证研究孙 锐1,2,石金涛3,张体勤2(11清华大学经济管理学院,北京100084;21山东经济学院,山东济南250014;31上海交通大学安泰管理学院,上海200030)摘要:本文以实证方式探索了企业创新过程中,领导成员交换、团队成员交换对员工创新行为,组织创新气氛的作用影响机理,以及组织创新气氛在领导成员交换、团队成员交换促进员工创新行为作用中的中介作用。
研究将助于我们深入理解员工创新推动的内在组织行为过程,并在创新领导方式以及创新管理实践层面为组织创新提供借鉴。
关键词:领导成员交换;团队成员交换;组织创新气氛;创新行为;实证研究中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:100426062(2009)0420109207收稿日期:2007212201 修回日期:2008206228基金项目:国家自然科学基金资助项目(70672072,70771064);山东省自然科学基金资助项目(Y 2007H01);中国博士后基金资助项目(20090450023)作者简介:孙锐(1975—),男,汉,山东济南人。
清华大学经济管理学院博士后,山东经济学院副教授,博士,研究方向为组织行为,创新管理。
0 引言在组织创新的背景下,员工的创新建议或行为将对组织的现有系统和习惯势力提出挑战,这种行动一般会遭受到维护组织现有思维和行动体系的组织成员的抵制[1,2],因此,为了实现创新,创新者需要创新过程的后盾和支持。
Scott 等将领导成员交换(Leader 2member exchange theory ,LMX )与创新结合起来,作为对创新行为中的皮格马利翁效应的验证[3]。
组织行为研究——基于领导成员交换关系的视角
和职业支持也较少。领导者这种对待 “ 圈
内人”与 “ 圈外人 ”的行 为， 可能使得组 织
内高绩 效与高 回报 的正 比关 系不复存在 ，
进而使 “ 圈内人 ”与 “ 圈外人 ” 产生相应 的
方 面会 产 生很 多对 “ 圈 内人 ” 及 组 织
系列 的观望 、试探 、互动 、谈 判等 活动
领 导 者 只 能 与 其 中
一
部 分 成 员 建 立特
一
领 导成 员交换理 论指出 ，当领导者 与
某一下属进行相互作用的初期 ，领导者就
暗 自将其划入圈 内或圈外 ，并且这种关 系 是相对稳定的。领导者会 为 “ 圈内人 ”提 供很多利益支持 （ 如资源 、职业支持等 ） ， 并与之建立高信任 的交换 关系。 相对于 “ 圈 外人” ，“ 圈 内人”更容易获得更好 的绩效 评价 ，更多的晋升机会 ，更多 的授权 ，更
Байду номын сангаас
职业对于个体来说 ， 是安身立命之本 对 于社会来说 ，是劳动分工 、经济 发展 的
必 然形式。在现代 竞争 日益激 烈的社会 背 景 下 ，每个人都 希望 自己在组织 中能够获 得 良好 的职业发 展。 良好 的职业发展 不仅 对个体来说 有着重要的意义 ，对组 织同样
研究 的深入 ，中国学者 们也逐渐认识 到该
少 ，获得满意的奖励机会也较少。领导成 员交换理论不仅发现 了这种亲疏有别关 系 的存在 ，而且研究 了这种亲疏有别 的关 系 在组织 中产生的影响。笔者在前人研究 的
基 础 上 ，对 其进 行 了 总 结 ，如 图 １ 所示 。
组 织 行 为 研 究
基于 领导 成员 交 换关系 的 视角
领导—成员交换差异与团队关系冲突道德型领导力的调节作用
领导—成员交换差异与团队关系冲突道德型领导力的调节作用一、本文概述随着组织结构的日益复杂和多元化，领导-成员交换（LM）差异在团队内部逐渐成为影响团队关系冲突的重要因素。
这种差异不仅可能引发成员间的不信任和不公平感，还可能导致团队内部的紧张和冲突升级。
然而，如何有效缓解这种冲突，促进团队内部的和谐与协作，是当前组织管理学界和实践界共同关注的问题。
本文旨在探讨道德型领导在调节领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的作用机制，以期为提升团队效能和组织绩效提供理论支持和实践指导。
本文将系统回顾领导-成员交换理论的发展历程和相关研究，分析领导-成员交换差异产生的原因及其对团队关系冲突的影响。
在此基础上，本文将引入道德型领导的概念，阐述其在团队内部的作用和意义。
道德型领导以其高尚的道德品质和伦理行为，为团队成员树立了良好的行为榜样，对团队内部的关系冲突具有积极的调节作用。
本文将通过实证研究方法，探讨道德型领导如何影响领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的关系。
通过收集和分析实际数据，本文将揭示道德型领导在缓解领导-成员交换差异带来的负面影响、促进团队内部和谐与协作方面的具体作用机制。
本文将对研究结果进行深入讨论和总结，提出相应的管理建议和实践启示。
通过提升道德型领导的培养和发展、优化领导-成员交换关系等措施，有助于降低团队内部的关系冲突，提高团队的凝聚力和创造力，最终实现组织绩效的提升和可持续发展。
二、理论基础与文献综述在组织行为学和管理学的研究领域中，领导—成员交换（Leader-Member Exchange，LM）是一个重要的理论框架，用于理解领导者与下属之间关系的动态性质。
根据LM理论，领导者会与团队成员形成不同质量的关系，这些关系会影响到团队成员的工作态度、行为以及团队的整体效能。
其中，领导—成员交换差异（Leader-Member Exchange Differentiation，LM-D）指的是领导者在与团队成员交换关系中所表现出的不一致性，这种差异可能会导致团队成员之间的关系冲突。
推动员工创新的领导成员交换、团队成员交换作用机理研究
现有 的与创 新相 关 的领导 研究 大体 可 以被分 为三类 。 创新 行 为 的关 键要 素 ， 因此 ， 我们 有 必要 探 知作 为 团队社 即参与 、 协作 型领 导 、 问题解 决 型领 导 、 转换 型 领导 以及高 会情境 重要构 件 的领导成 员关 系如何 影 响个 体创新 。 领导 Ｌ ａｅ ｍ ｅ ｘ ｈ ｎ ｅＬ 的概念 聚焦 于 质量 的领导关 系研 究 （ｅｏｎ，０ ３；ｃ ｔ，ｒｃ ，９ ４ 。参 成 员交换 （ｅ ｄｒ Ｍｅ ｂ ｒＥ ｃ ａｇ 。ＭＸ） Ｊｒｅ ２０ ＳｏｔＢ ｕ ｅ １９ ） 与 、 作型领 导风格 被认 为是 创新 效能 的 重要 的影响 因素 领导 与员工 的两元 交互 作 用 。 协 其理 论建 立在 这样一种假 设
的组 织行为机 理 ， 并为企 业的创新 领导 实践提 供借 鉴 。
关键词： 领导成员交换； 团队成员交换； 组织员工创新
一
、
引言
本 身具有 非结构 化 的特 征 ， 创新 性解 决方案 也往往是 非常
因此 如果 领导本 身 不具有 问题 解决 的创新技 能就 本文探 索 了企 业创 新过 程 中 ，领 导 成员 交换 （ＭＸ） 规 性 的， Ｌ 、 并 团队成员交换 （ＭＸ） 员工创 新 的作用影 响机理 。 Ｉ 对 本文认 很 难评价创 新方 案 的可行 性 ， 给与创 新参 与者反 馈。因 此， 问题 解决 型领 导将 有助 于推 动创 新性 任务 的执 行与解 为， Ｌ 在 ＭＸ关 系 中 ， 属员 工被 允许 更高 的 自治程 度 和更 下
征 ，而这 些 特征 与 传 统 的 “ 导 ”是 相 互 对 抗 的 （ ｎ ， 领 Ｊ ｇ ｕ
２ ０ ； ｍ ｏｄ ｅ ａ．２ ０ ） ０ １ Ｍｕ ｆｒ ｔ １，０ ２ 。
服务型领导对员工职业成功感的影响——领导—成员交换的中介作用与组织支持感的调节作用
作者简介：魏仕龙（１９９４—），男，河北唐山人，中国人民大学劳动人事学院博士研究生，主要从事职业生涯管理、组织行为学研究。
２０２２ ５Ｎｏ ５，２０２２学 术 探 索ＡｃａｄｅｍｉｃＥｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ２０２２年５月Ｍａｙ，２０２２服务型领导对员工职业成功感的影响———领导—成员交换的中介作用与组织支持感的调节作用魏仕龙（中国人民大学 劳动人事学院，北京 １００８７２）摘要：在数字经济时代，命令和服从性的领导方式已不能完全适应员工需求。
服务于员工需求与发展的领导方式正逐渐受到企业领导者和员工的青睐。
基于社会交换理论，本研究提出服务型领导将增进领导—成员交换关系，从而促进员工职业成功感，同时引入了组织支持感来探究这一关系的边界条件。
研究结果显示，组织支持感正向调节了服务型领导与领导—成员交换的关系，并且强化了领导—成员关系在服务型领导与职业成功感之间的中介作用。
服务型领导对员工职业成功感的影响机制研究，对于企业管理者促进员工职业成功感具有一定的启示和现实意义。
关键词：服务型领导；社会交换理论；领导—成员交换；组织支持感；职业成功感中图分类号：Ｃ９３１ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００６－７２３Ｘ（２０２２）５－０１０６－１０ 职业可以满足人们在经济、心理和社会三个层面的需求，是绝大多数人投入时间、精力和智慧最多的重要人生组成部分，［１］而职业成功（ＣａｒｅｅｒＳｕｃｃｅｓｓ）是所有在职场上奋斗人士的终极目标，指的是一个人在职业发展过程中所累积的积极的心理上的或是与工作有关的成果成就。
［２］Ｂａｌｌｏｕｔ［３］通过文献回顾提出职业成功是人力资本、人与环境契合以及组织支持共同作用的结果。
领导作为组织的代理人，在日常工作中被赋予指导下属的职责，评估下属工作绩效的权限，直接影响了下属的职业成功，［４］加之中国是一个存在高权力距离的社会，领导对员工在组织中的任务分配、薪酬的上调、职位的晋升等各方面均起着决定性的作用。
中国企业背景下领导成员交换与员工-组织关系之间的关系研究
和 期 望 贡 献 两 个 维 度 上 得 分 最 高 ， 作 契 约 型 员 工 一 织 关 系在 组 织 投 入 和 期 望 贡 献 两 个 维 度 上 得 分 最 低 ； 工 组 领 导 成 员 交 换 对 相 互 投 入 型 员 工一 织 关 系 有 显 著 的 正 向 影 响 作 用 ， 工 作 契 约 型 员 工 一 织 关 系有 显 著 的 组 对 组 负 向影 响 作 用 。 最 后 ， 据 研 究 结 果 ， 析 和 总 结 了本 文 研 究 结 果 的 理 论 意 义 和 实 践 意 义 。 根 分
信 任 。得 到 领 导 更 多 信 任 的 员 工 提 出 的 要 求 ， 会
及 从雇 主角 度定 义 的 ” 工 组 织 关 系策 略 ” 员 。Ｔ ｓ ｕｉ （ ９ ７ 认 为 员 工 与 组 织 的 关 系 涉 及 双 方 ， 过 组 织 １９ ） 通 代 理人 来 展 示 组 织 一 方 对 双方 责任 的 看 法 是 可 行
的 ； ｅｔ１９ ） 提 出 了 ” 织 代 理 者 ” 概 念 ， Ｇｕ ｓ（ ９ ８ 则 组 的 强
为 推 动组 织 管 理 水 平 的 提 升 提 供借 鉴 。
一
、
员 工 组 织 关 系 的 理 论 概 述
ｓ ｉ 简 称 ＥＯＲ） 形 成 具 有 显 著 的 作 用 和 影 响 。 ｈ ｐ， 的 而 领 导～ 成 员 交 换 （ ＬＭ Ｘ） 论 关 注 的 是 领 导 和 理 单 个 员 工 的 关 系 。 而 员 工 往 往 认 为 上 级 对 他 们 的 定 位 是 否 适 宜 代 表 了 组 织 对 他 们 工 作 的 支 持
领导成员交换关系的测量与研究
领导成员交换关系的测量与研究领导成员交换（LMX）是组织行为学中一个重要的概念，它描述了领导者与其下属之间的关系。
研究领导成员交换关系对于理解领导力和组织行为具有重要意义，因为这种关系对员工的工作满意度、组织绩效和员工发展都有显著影响。
本文将就领导成员交换关系的测量和研究进行讨论，以深入了解该概念对组织的重要性。
一、领导成员交换关系的定义领导成员交换关系指的是领导者和下属之间的互动过程，研究者将这种关系分为两种：入组交换（高质量交换）和外组交换（低质量交换）。
入组交换意味着领导者与下属之间存在高度的信任和支持，领导者愿意给予下属更多的资源和机会，同时下属也愿意为领导者做出更多的努力。
而外组交换则意味着领导者与下属之间缺乏信任和支持，交换关系较为表面和形式化，双方的互动也比较有限。
研究者们通常使用问卷调查的方式来测量领导成员交换关系。
问卷中的问题涉及领导者与下属之间的互动频率、沟通质量、信任程度、资源分配等方面，以此来评估他们之间的交换关系是属于入组交换还是外组交换。
研究者也可以进行访谈或观察来获取更多的信息，从而全面地了解领导成员交换关系的实际情况。
领导成员交换关系对于组织和员工都有一定的影响。
研究表明入组交换与员工的工作满意度和组织承诺呈正相关，而外组交换则与员工的不满意度和组织离职意向呈正相关。
这表明领导者与下属之间的良好交换关系会促进员工对组织的忠诚和投入程度。
入组交换还能够促进员工的个人发展和职业成长，因为领导者愿意为他们提供更多的资源和支持，帮助他们解决工作中的问题和挑战，这对员工的发展是非常有益的。
研究还发现领导成员交换关系与团队绩效和组织绩效呈正相关，这说明良好的交换关系有助于促进组织的整体发展。
目前，关于领导成员交换关系的研究还在不断深入和发展中。
从最初的入门研究到现在的深入探讨，学者们逐渐意识到领导成员交换关系对于组织的重要性，并且也越来越关注这一领域。
他们通过纵向和横向的研究设计，逐渐揭示了领导成员交换关系的内在机制和影响路径，拓展了对这一概念的理解和应用。
真实型领导、心理资本与员工创新行为领导成员交换的调节作用
真实型领导、心理资本与员工创新行为领导成员交换的调节作用一、概述在现今日益竞争激烈的商业环境中，创新已成为企业获取竞争优势、实现持续发展的关键。
员工创新行为作为组织创新的基础，其重要性不言而喻。
员工创新行为的激发并非自然而然，它受到多种因素的影响，其中包括领导风格、员工心理资本以及领导与成员之间的关系等。
本文旨在探讨真实型领导、心理资本与员工创新行为之间的关系，并进一步研究领导成员交换在这一过程中的调节作用。
真实型领导是一种强调领导者自我认知、内在动机、平衡处理和关系透明度的领导方式。
这种领导方式能够激发员工的信任感，促进员工的自我实现和创新行为。
心理资本则是指个体在面对挑战时，所表现出的积极心理状态，包括自信、希望、乐观和韧性。
心理资本的高低直接影响员工面对困难和挑战时的态度和行为，进而影响其创新行为的发生。
领导成员交换作为一种重要的组织内人际关系，描述了领导者与不同成员之间关系的质量和深度。
高质量的领导成员交换关系能够增强员工对领导的信任感，提高员工的组织认同感和工作满意度，从而激发员工的创新行为。
本文认为领导成员交换在真实型领导和心理资本影响员工创新行为的过程中起着重要的调节作用。
本文旨在深入探讨真实型领导、心理资本与员工创新行为之间的关系，并揭示领导成员交换在这一过程中的调节效应。
通过理论分析和实证研究，本文期望为企业领导者提供有效的指导，帮助他们更好地理解和运用真实型领导，提升员工的心理资本，并通过优化领导成员交换关系，激发员工的创新行为，从而推动企业的持续发展。
1. 背景介绍：介绍当前企业对员工创新行为的重视，以及领导风格和心理资本对员工创新行为的影响。
随着全球化和知识经济的不断发展，企业面临的市场竞争日益激烈。
在这样的大背景下，创新已成为企业保持竞争优势、实现持续发展的关键。
员工作为企业的核心资源，其创新行为直接关系到企业的创新能力和市场表现。
如何激发员工的创新潜力，已成为现代企业管理的核心议题。
领导_成员交换关系对新员工社会化的影响
2
西南石油大学学报﹙社会科学版﹚ 编辑部网址：www. swpuxb. com
2012 年
1 理论回顾与提出假设
1. 1 领导 − 成员交换理论 领导 − 成员交换指领导与成员之间的社会交换
是建立在 关 系 基 础 之 上 的［5］。 研 究 者 在 资 源 有 限 性观点的基础上，提出领导者不可能和自己的所有 下属都建立亲密的关系［6］，只能与一部分下属的关 系比较亲密，而与其他下属的关系相对疏远，前者称 为“圈内”成员﹙in − group member﹚，后者称为 “圈 外”成员﹙out − group member﹚［7］。
清晰化﹙role clarity﹚和与社会性相关的适应—社会 融合﹙social integration﹚［14］。工作清晰化指新员工 对完成他人对其期望所需工作行为的了解程度，主 要是新员工通过了解新工作环境中的工作要求和符 合期望的角色要求来获得；社会融合指新员工通过 了解组织文化，了解他人对其社会行为的评价来调 整自己，从而融入组织和工作群体中。这种两维度 的结构既从组织社会化的主体———新员工来分析组 织社会化的程度，且两个维度处于同一层次，同时， 它们是测量组织社会化程度的直接结果，能对组织 社会化 程 度 进 行 较 好 的 测 量。因 此，本 文 沿 用 此 观点。
领导-成员交换关系对新员工社会化的影响
法， 出了组织社会化过程的工作清晰化和社会融合维度是领导 一成 员交换和 工作满意度 与 离职意 向之 间的 中介桥 提 梁。研 究结果发现 ： １ ＭＸ与组织社 会化 过程 的工作清晰化 、 （ ）Ｌ 社会融合都存在显著正 向关系；２ ＭＸ与工作满意 （ ）Ｌ
度显著 的正相 关， 而与 离职意向之 间显著的 负相关 ；（ ）工作 清晰化与 工作 满意度显著 的正相 关， ３ 而与 离职意 向显 著 的 负相关 ；４ （ ）工作 清晰化 在 Ｌ Ｘ与 工作 满意度、 Ｍ 离职 意向的关 系中起部分 中介作 用 ， 但社会 融合在 Ｌ ＭＸ与工作满
的利 益 ， 国家 出 台了一 系列 的法律 和法规 ， 员工 离 职
研 究 组 织社 会 化 的学者 提 出 ， 立关 系可 以帮 建 助新 员工 更好地 适 应 组 织 Ｊ 。在 众 多 关 系 中 ， 要 重
的是 与 直 接 上 级 的 关 系 ， 导 一成 员 交 换 理 论 领 （ ｅｄ ｒ Ｍｅ ｂ ｒ ｘ ｈｎ ｅ 简称 Ｌ Ｌ ａ ｅ — ｍ ｅ ｃ ａｇ ， Ｅ ＭＸ） 是研 究 直 正 接上 级与 下 属关 系 的 一 种 理 论 。在 该 理 论 提 出 以
陈维政 ， 强 ， 李 胡冬梅． 领导 一成员交换关系对新员工社会化 的影 响 ［］ 西南石油大学学报 ： Ｊ． 社会科学版 ，０ ２ １ （ ） ７ ２ １ ，４ １ ：８—８ ． ４
一
引 言
随着 社 会 经济 的不 断深 入 与 发展 ， 业 之 间 的 企
生都 应该 进行 不断 的社会 化 。Ｓｈｉ ｃｅ ｎ首先 将 社会
意度 、 离职 意 向 的 关 系 中的 中介 作 用不 显 著 。
关键词 ： 领导 一成 员交换关 系； 员工； 新 工作清晰化 ； 社会 融合 ； 工作满意度 ； 离职意 向
领导成员交换理论研究
领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程，其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。
【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性一、领导－成员交换理论的产生与发展在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。
但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设：即领导者以同样的方式对待所有下属。
但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。
在此基础上乔治.格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader-Member Exchange theory，简称LMX理论）。
领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”（Vertical Dyad Linkage,VDL），因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。
1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。
几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl-Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。
这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。
二领导－成员交换相关概念1.领导—成员交换理论（Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。
该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。
这一过程所导致的结果，就是同一个领导者与不同的下属会有不同的或亲或疏的关系。
领导-部属交换与员工组织公民行为 组织公平的缓冲作用实证研究
表２领导一部属交换与组织公民行为的相关矩阵
Ｉ ｌ
认同组织
协助同事
０．１７。
人际和谐
０．１２
保护公司资源
Ｏ．１０
责任意识
０．１４’
组织公民行为
０．２０’’
领导一部属交换
０．２０。’
注：样本数＝２１８；。代表Ｐ＜０．０５｝＋‘代表Ｐ＜０．０１；双尾检验。
回归分析结果显示，领导一部属交换（ＬＭＸ） 对组织公民行为的主效应显著（Ｆ（１，２１８）＝ ８．８８，Ｐ＜０．０１）。同时，领导一部属交换（ＬＭＸ）对 认同组织（Ｆ（１，２１８）＝９．００，Ｐ＜０．０１）、协助同事 （Ｆ（１，２１８）＝６．５０，Ｐ＜０．０１）、责任意识（１，２１８） ＝４．３０，Ｐ＜０．０５）均有显著的预测作用。 （三）组织公平感对组织公民行为的相关分析 表３显示了员工组织公平感与组织公民行为 各维度的Ｐｅａｒｓｏｎ相关系数和显著性检验。结果
一８４一
万 方数据
第１期
康
力：领导一部属交换与员工组织公民行为：组织公平的缓冲作用实证研究 际公平和信息公平四个维度的ａ分别为０．９０９， ０．８７３，０．９２３和０．９６２。 （３）组织公民行为：组织公民行为采用Ｆａｒｈ
（ＬＭＸ）与组织公平对组织公民行为均有显著的 影响（例如Ｉｌｉｅｓ、Ｎａｈｒｇａｎｇ和Ｍｏｒｇｅｓｏｎ，２００７； Ｍｏｏｒｍａｎ，１９９１）。但是现有的研究大多讨论它的 主效应，而对领导一部属交换（ＬＭＸ）、组织公平 和组织公民行为三者之间的关系还缺乏有效的实 证研究。此外，ｏＣＢ有着很强的跨文化特性，中 西方员工的组织公民行为是不同的，在中国文化 背景下对ＯＣＢ维度的研究还相对缺乏。 鉴于现有研究的缺陷，我们以中国员工为样 本，按照配比研究的方法，检验了领导一部属交换 （ＬＭＸ）、组织公平对组织公民行为的影响，以及 组织公平在领导一部属交换（ＬＭＸ）与组织公民行 为之间的缓冲作用。 二、研究方法 （一）工具 为了避免同方法偏差（Ｃｏｍｍｏｎ
领导成员交换的研究述评及其展望
领导成员交换的研究述评及其展望刘得格【摘要】在领导理论研究领域,领导成员交换理论不同于均等式领导理论,而是针对领导和员工相互关系的质量进行研究,已有研究主要围绕领导成员交换的测量、积极作用及其影响因素和形成过程进行研究,并未将领导成员交换纳入到更为广泛的组织关系网络中深入研究领导与其上司的关系、团队变量等因素的重要作用,也未解决为什么领导和员工的LMX不一致性等问题.鉴于此,论文在梳理以往研究成果的基础上,主要从LMX一致性和LMX卓越、LMX质量和性质对领导态度与行为的影响、团队层面因素在LMX和员工态度与行为之间的作用、领导员工交换关系中领导与其上司关系的重要性四个方面指出未来研究应关注的研究方向.【期刊名称】《广州大学学报（社会科学版）》【年(卷),期】2013(012)004【总页数】8页(P55-61,88)【关键词】领导;领导成员交换;积极作用;影响因素;研究展望【作者】刘得格【作者单位】广州大学工商管理学院,广东广州510006【正文语种】中文【中图分类】F272和均等式领导风格(Average Leadership Style，ALS)理论不同，领导成员交换(Leader－Member Exchange，LMX)理论认为，由于时间和资源的限制，领导和所有下属的关系不可能完全相同，领导会根据下属接受或反对其对该下属所界定角色的接受程度，以及该下属的表现是否满足领导的角色要求来判断是否和该下属建立良好的关系。
［1]与领导有较高质量LMX的下属被称为“圈内人”，其他下属被称为“圈外人”，属于圈内人的下属会得到领导较多的关心、支持和较多的时间资源等，而和圈外下属的关系只限于履行工作职责和任务。
［2]圈内人关系的特点是高度的信任、相互交流、支持和忠诚，圈外人关系的特点则与圈内人关系的特点相反［1]。
目前，关于领导成员交换的研究已经取得丰富的成果，然而有研究认为，对于领导成员交换的研究不能仅限于从个体层面进行研究，领导和下属的关系嵌套在更为广泛的组织社交网络当中，除了领导与其上司的关系(Leader－ leader Exchange，LLX)［3]和 LMX在团队成员间的差异性［4]等因素会对LMX产生影响之外，LLX和LMX也会对领导的态度与行为产生影响。
领导成员交换关系的测量与研究
领导成员交换关系的测量与研究领导成员交换关系理论 (Leader-Member Exchange Theory, LMX) 是指在组织中，领导与下属所建立的工作关系。
该理论认为，领导与下属之间建立的关系将影响组织的效率和效益。
而这种关系是双向的，受到领导和下属之间的互动和沟通的影响。
领导成员交换关系是一种非正式的领导方式，基于领导与下属之间的信任和互动。
在这种关系中，领导会将更多的关注和资源分配给那些表现优异的下属，这些下属成为了领导“交换”的对象。
而那些表现较差的下属，则往往被忽视或排斥。
为了能够测量和研究领导成员交换关系，研究者们开发了不同的测量工具和方法。
这些工具通常可以分为两类：主观评估和客观评估。
主观评估是指通过问卷或面谈等方式，让被评估者自己评价自己与领导之间的交换关系。
这种评估方法主要基于下属自己的主观感受，可能存在测评者的主观因素和偏差。
其中，主观评估方法中最常用的测量工具是LMX 7问卷。
这份问卷由7个问题组成，分别涉及领导和下属之间的交换关系、信任和支持。
通过问卷调查得到的数据可以计算出各个下属与领导之间的交换关系水平。
客观评估方法中，最常用的测量方法是记录领导和下属之间的行为和互动。
例如，可以记录领导与下属之间的交流频率、领导是否给予下属更多的资源和支持等等。
通过这些行为和互动的记录，可以评估出领导与不同下属之间的交换关系情况。
不论是主观评估还是客观评估，测量领导成员交换关系都需要考虑一些因素。
例如，组织文化、领导风格、下属个性等，都可能对交换关系的发展产生影响。
总的来说，领导成员交换关系是组织成功的关键因素之一。
测量和研究这种关系，不仅可以帮助组织了解自己内部的工作动态，也可以为领导和下属之间的互动提供参考和建议。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导成员交换是指在一个团队中，领导和成员之间的角色互换或交替担任。
这种交换
可能是暂时的，也可能是长期的。
这种交换对团队关系冲突的影响有以下几个方面：
领导成员交换可能会导致团队内部的角色不稳定性。
当领导和成员之间的角色发生交
换时，团队中的角色权利和责任可能会发生变化。
这种变化可能会导致团队成员之间的不
满和不安。
对于原本担任领导角色的成员来说，他们可能会感到失去了权力和控制，对于
原本担任成员角色的人来说，则可能会感到压力增加和责任加重。
这种角色不稳定性可能
会导致团队关系的紧张和冲突。
领导成员交换对团队关系冲突产生了诸多影响。
它可能导致团队内部的角色不稳定性、权力斗争、信任破裂和沟通障碍。
为了缓解这些影响，需要团队成员和领导之间进行有效
的沟通和协调，建立信任和共识，明确角色和责任，以及提供必要的支持和培训。
只有这样，团队才能够有效地应对领导成员交换带来的挑战，保持团队关系的稳定和和谐。
领导-成员关系质量对组织与员工间社会交换的调节作用研究报告
领导-成员关系质量对组织与员工间社会交换的调节作用研究*陈维政1吴继红2（1. XX大学工商管理学院, XX610064; 2.电子科技大学管理学院, XX610054）摘要:员工-组织关系和领导-成员关系是组织内的两类最主要的社会交换关系。
本文通过对256位员工和他们的主管的调查，验证了领导-成员关系对组织投入与员工贡献之间关系的调节作用。
发现主管报告的领导-组织关系质量对组织给予员工的投入能否有效换来员工的贡献有较强的调节作用，员工报告的领导-组织关系质量的调节作用不明显。
关键词: 社会交换；员工-组织关系；领导-成员关系作者联系方式陈维政，男，1951-，汉族，XX人，XX大学工商管理学院教授、博士生导师，主要研究方向为企业组织与人力资源管理。
通讯地址：XXXX市XX大学工商管理学院，邮编：610064：9，Email:charleswchen163.吴继红，女，1978-，汉族，XX简阳人，电子科技大学管理学院教师，博士，讲师，主要研究方向为企业组织与人力资源管理。
通讯地址：XX省XX市金牛区星辉东路4号府河苑A座7-7，邮编：610081：Email: .组织中的社会交换：领导-成员关系会干扰员工-组织关系吗0 引言在这个竞争激烈的时代，所有的组织都希望自己的员工持续地表现出积极的行为和态度。
社会交换和互惠原则常被用于解释员工的积极行为和态度背后的动机，即员工表现出积极的行为和态度是为了回报组织或主管。
由于员工是和组织而不是主管签订劳动合同，因此可以认为员工-组织关系，即组织对员工的投入与员工对组织的贡献之间的交换关系（March & Simon, 1958）[1]，是员工在组织内面临的最主要的交换关系。
而领导-成员关系，即以社会交换为基础，“一方必须提供一些另一方认为有价值的东西，双方都认为交换是公平合理的”（Graen & Sandura, 1987）[2]，也扮演着不可忽视的角色。
领导—成员交换、组织公平感和工作满意度的关系研究的开题报告
领导—成员交换、组织公平感和工作满意度的关系研究的开题报告一、选题的背景领导—成员交换（Leader-Member Exchange, LMX）是指在组织中，领导者与其下属之间的互动关系。
它是指领导者与不同成员之间形成不同质量的互动关系，被认为是一个有效管理的重要因素。
因为良好的领导—成员交换可以带来许多优点，如：成员和领导之间的互信和合作关系增强，工作分配合理、公平和透明，成员对组织的忠诚度提高，从而提高组织的整体运营效率。
领导—成员交换研究表明，领导—成员关系质量（LMX-Q）与个体（包括组织绩效和个人绩效）和团队绩效有关。
在研究领导—成员交换的过程中，组织公平感和工作满意度也是值得关注的因素。
组织公平感是指员工对组织的公正评价感，如对待员工的奖惩、晋升等。
工作满意度是指员工对工作本身以及相关因素的反应。
二、研究目的和意义本课题旨在研究领导—成员关系对组织公平感和工作满意度的影响。
通过对领导—成员交换的研究，了解员工在领导—成员关系中所扮演的角色，从而掌握员工交流的方式，促进员工更好地与领导沟通。
同时，本研究可为企业提供一些实用性的参考，提高组织公平度，改善组织行为。
员工的满意度直接反映组织绩效水平，组织应该以满足员工、提高员工工作满意度为目标，通过对领导—成员交换的研究提高组织绩效。
三、研究方法本研究采用问卷调查法，研究对象以某企业的员工为样本，通过随机抽样的方式发放问卷进行数据收集。
问卷内容主要包括以下几个部分：（1）被试者的基本情况：如年龄、性别、婚姻状况等。
（2）领导—成员交换的评估：采用LMX-7问卷，共计21个条目。
（3）组织公平感的评估：分别评估组织分配公平性、流程公正性和交往公正性。
（4）工作满意度的评估：测量员工对工作本身的满意度、同事之间的相处、管理人员的领导能力及公司的绩效等方面。
通过统计方法对收集的数据进行分析，寻找领导—成员交换对组织公平感和工作满意度的影响，探讨其关系及作用机制，为企业优化管理提供参考。
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好 ， 有助 于提 升其 对组 织 的承诺 。 也
关 键词 ： 会交换 ；员工 一 社 组织 关 系 ； 导一 员关 系 领 成 中图分 类号 ： ９ ； ２ ２ 文 献标识 码 ： Ｃ ３Ｆ ７ Ａ 文章 编号 ： ６ ２８ ４ ２ １ ） ３０ ６ —０ １ ７ —８ Ｘ（ ０ ０ ０ —３ ３１
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第 ７卷 第 ３期
２１ ０ ０年 ３月
Ｖｏ ． ． １ ７ Ｎｏ ３
Ｍ ａ ． １Ｏ ｒ ２０
领 导 一 员 关 系对 组 织 与 员 工 间 成
社 会 交 换 的 调 节 作 用 研 究
吴 继 红 陈 维 政
（ ．电子 科技 大 学经 济 与 管理 学 院 ；２ 四 川 大 学 工 商 管 理 学 院 ） １ ．
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ｂｅ ｗｅ ｎ Ｅｍ ｐｌ ｙ ｅ ａ ｔ ｅ ｏ ｅ ｎｄ Ｏｒ ａ ｚ ｔ ｏ ｇ ｎｉ ａ ｉ ｎ
摘 要 ：通 过 对 ２ ６位 员 工 和 他 们 的 主 管 的 调 查 ， 现 主 管 和 员 工 报 告 的 领 导 一 员 关 系对 ５ 发 成
组 织投入 与 员工贡献 之 间的 关 系有一 定 的调 节作 用 ， 说 明 主 管扮 演 的 员工代 言人 角 色的确 这 会对 组织代 理人 的 角 色产 生影 响 。主 管认 为领 导一 员关 系较 好 时 ， 以促 ｒ ｉｏｒ ｈ ｎ ｈａ ｏ ｅ ｄｅ — ｅ ｂ ｒｅ ｈａ ｇ ａ ｏ ｔ ｉ ｕｔ ｏ ｔ ｅ ｓ ｃａ ｘ ｈａ ｅ ｏ ｒ ｎ — ｅ ｖ ｓ ｓ ｔ ｉ ｋ ｔ ｔａ ｇｏ ｄ ｌａ ｒ— ｍ ｅ ｘｃ ｎ ｅ ｃ ｎ ｃ ｎ ｒ ｂ ｅ ｔ ｈ ｏ ｉｌｅ ｃ ｎｇ ｆｏ ｇａ ｉ ｍ —
何 管 理 好 组 织 与 员 工 的 关 系 ， 企 业 界 和 学 术 是
界 共 同 关 心 的 课 题 。目前 ， 会 交 换 理 论 成 为 研 社 究 员 工 一 织 关 系 （ ｍｐ ｏ ｅ ｒ ａ ｉａ ｉｎ ｒ ｌ 组 ｅ ｌｙ ｅ ｏ ｇ ｎ ｚ ｔｏ ｅａ
为 是 最 关 键 的 代 理 人 。例 如 ， 为 人 力 资 源 管 ］ 作 理 实 施 的 关 键 ， 层 管 理 者 既 要 将 组 织 的 目 标 中 和 期 望 转 化 为 员 工 可 接 受 的 条 文 ， 要 将 员 工 也 的要 求 和期 望 转 达 给 高 层 管 理 者 。
员 工 是 企 业 最 重 要 的利 益 相 关 者 之 一 ， 如
业 的 所 有 者 外 ， 业 只 能 通 过 代 理 人 与 员 工 进 企
行 社 会 交 换 。组 织 的 代 理 人 可 能 是 最 高 层 管 理 者 、 力 资 源 部 门 或 直 接 主 管 ， 直 接 主 管 被 认 人 而
ｅ — ｍ ｂ ｒｅ ｃ ａ ｅ ｒ ｐｏ ｔ ｄ ｂｙ ｓ ｅ ｖ ｓ ｒ ｎｄ ｔ ｉ ｕ ｒ ｎａ ｅ ｅ ｐｅ ｔｖ ｌ ｅ ｌｙ ｈａ ｏ ｏ — ｒ— ｍｅ ｅ ｘ ｈ ｎｇ ｅ ｒ ｅ ｕｐ ｒ ｉｏ ｓａ ｈｅ ｒｓ ｂｏ ｄｉ ｔ ｓ ｒ ｓ ｃ ｉ ｅ ｙ ｒ ａ ｌ ｓ ｓ ｍｅ ｍ ｄ－