韩国五大财团经营管理之道

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韩国治理金融危机的成功经验与启示

以援救。得韩国大财团多数是依赖短期借款（约使大为６％）撑其投资增长，而导致大财团的投资过０支从
、
韩国金融危机爆发的成因分析
度和负债风险严重偏高。据统计，韩国企业借款占净
值。在１９￣１９９６９７年问平均比率由原３１％上升至（】）（４），ＯＥ）员国平均比率的两倍；韩国企业（）为ｒ％ＣＩ会而盈利却白１９９５年开始下降，９７年转为亏损。此外。１９韩国企业交叉持股及交叉保证之情形极为严重，国韩前３Ｊ大财团１９（位９７年４月底相互保证债务累计达７）（兆韩元，相当于企业集团资本总额的９％。１第三。期外债的增长过速。韩国短期外债急剧短增长主要源于三方面原因：一是韩国政府于１９９３年放宽银行得向国外金融同业借入资金；是各国在韩二国１９９６年底成为ＯＥＣＤ会员国之后对韩国债权的
建议。
【键词】金融危机；良资产处置战略；关不改革政策的协调性
【图分类号】８ｌ［中Ｆ３，２文献标识码］Ａ
【文章编号】１７ — ４ｌ２００一０ — ５６３０６（０６）ｌ０１４０

精神激励的十大黄金法则

黄金法则一：员工就是“亲人” 黄金法则一：员工就是“亲人”
在惠普: 在惠普:
存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所不惜。惠普的创始人比尔·休利特说：惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。
黄金法则五：采纳建议黄金法则五：
每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需要管理者动一番脑筋。实践证明，让员工提建议就是一个好点子。在这方面，最成功的首推丰田公司。丰田公司 1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他实施了 “动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工作热情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订了具体规章。车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意见，也能及时了解员工掌握技术能力的程度。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。
在日本松下电器公司
用人秘诀之一也是相信员工。松下幸之助常说：每个人都有工作的天性。如果你不让他工作，他最初也许会觉得轻松愉快。但时间一长，他也会百无聊赖。激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。当然，这并不意味着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心得。

韩国大宇集团兴衰看资本经营要点

韩国大宇集团的兴衰看资本经营要点摘要：作为韩国曾经的五大财团之一，大宇集团的兴衰历史一直是学者研究的热点，在财务杠杆的运用与控制、政府干预的边界等问题上给我们以启示。

本文另辟蹊径，以产品经营和资本经营的关系为出发点，对大宇集团的兴衰做了较为详尽的解读，并在此基础上提出了现代企业进行资产经营的几大要点。

关键词：大宇集团资本经营产品经营一、引言大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。

经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。

大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿美元。

而至1997年7月，大宇集团宣布因负债800亿美元而破产，这是韩国历史上金额最大的一笔企业破产案。

一度辉煌的大宇集团为什么会倒闭？对于大宇破产的原因，许多学者对此发表了自己的看法：多数人认为是由于举债经营所带来的负财务杠杆，即当总资产利润率小于借款利率水平时，财务杠杆这把“双刃剑”将以几倍的速度将企业推向亏损，甚至破产的境地。

其他人则将主要原因归结为“政府主导型”体制，该体制导致了资源配置的低效率和企业的盲目扩张与投资。

本文将从资本经营视角出发，分析大宇公司的兴衰历史。

而从以往文献中可以发现，针对资本经营与产品经营的看法，学者们拥有两种观点：（1）资本运营只是保持资产量的一种手段，服从和服务于产品经营，本身并不能创造价值和财富（2）资本经营可以随时调整企业结构，为企业带来经济收益，它既可以通过资本投资直接获利，也可以通过运用不同资本模式间接获利。

笔者认为应当摒弃将两者割裂来看待观点，辩证统一的看待产品经营和资本经营，并在此关系基础上提出来资本经营的几大要点。

二、由大宇兴衰看资本经营与产品经营的关系大宇集团于1967年创业时仅约1.8万美元的资本，而至1987年已被评为世界500家大企业中的35位。

韩国企业集团的重组和治理结构改革及启示

３依赖政府的扶持而形成．韩国大企业集团兴起于２Ｏ世纪５年代朝鲜战０
一
、
韩国企业集团的类型和特征
在韩国．两大类型企业集团：是以家族为背有一景的大集团． “ 代集团 ” “ 喜集团 ” “ 星集如现、乐、金团 ” ：是由政府投资经营的大企业， “ 韩石等二如大
团重组协议和改革企业集团的治理结构的主要做法，后得出不要盲目从事多元化经营、少政府最减对大企业集团的过度扶持和干预等对我国企业集团的几点启示。
关键词：企业集田｛多元化战略｛责本蛄构；治理结构中图分类号：２１文献标识码＃Ｆ７Ａ文章编号：００２３（０２Ｏ — ０８０１０ —７１２０）１０３ — ４半导体、电脑、电话、家具、雷达等．并介人银行；他其集团也有着类似的多元化经营。
二、韩国企业集团的治理结构
特征及其存在的问题
亚洲金融危机爆发之前，国企业集团的治理韩
结构和管理体制在很多方面与日本企业集团有相似
之处，也有其特殊性。一是采取” 团会长一营运但集
委员台一子公司一工厂 ” 四级组织结构这一形的在
款、税收等各种手段扶植大企业集团。在这些优惠政策扶植下，不但５年代形成的大企业集团的地位得Ｏ

知名国际企业的人性化管理方式(一)

知名国际企业的人性化管理方式(一)德国MBB公司：灵活上下班制度在德国的主要航空和宇航企业MBB 公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出该职工在本星期已经工作了多少小时。

原来该公司实行了灵活上下班制度。

只考核工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。

由于工作时间有了一定的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益。

韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”韩国精密机械株式会社实行了一个独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。

一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。

当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。

各部门、各车间的主管，要依据批评意见随时改正自己的工作。

工厂实行“一日厂长制”后，工厂管理成效显著。

开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

法国斯太利公司：“工人自我管理”该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和做生产记录。

厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。

小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。

该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其他工厂。

通用公司：“全员决策”管理制度美国通用电气公司是一家集团公司。

1981年杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。

为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。

“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。

金融危机后韩国经济的发展及对我国的启示

亿韩元，促使经济回升和受 “ ・ｌ事件影响的项目。用于９ｌ” 此外，为
针对韩国经济的严峻形势，韩国政府至今一直致力于复兴韩国民族经济。总的来说，近几年来韩国政府采取的措施主要有
五点。
（）一实施企业改革，高其竞争力提
韩国经济可称为“ 财阀经济” 。在经济发展过程中，大企业的
企业的透明度，而形成准确的企业会计信息，从为决策提供科学
分工已基本形成：汽车业有现代集团独占鳌头；半导体工业由现
代和三星并驾齐驱；电业主要由Ｌ和三星经营；家Ｇ能源和化工
则由鲜京主导。通过改革，韩国企业能够轻装上阵，生产和效益倍增，例如三星电子２００４年纯利润约为１３亿美元，０跻身于全球
包括加强对管理的审计能力。通过改革，国的主要产业布局和韩
韩国企业的高负债经营，导致了韩国经济在企业、金融和财政之间的恶性循环，对此政府采取了一系列措施：１逐步取消大（）企业集团所属各企业之间的债务互保。出台《金融监督规定》从，法律上规定金融结构不得要求企业之间提供债务互保，而是根据其信用度央定是否贷款。２建立健全会计制度和监督机制，（）提高
经济。虽然韩国经济的复苏道路十分曲折，但却取得了重大成就并迅速提升了经济实力。新世纪我们来重新审视韩国经济发展，其目的在于从中吸取经验教训，以获得对我国经济发展的某些有益启示。关键词：国经济；韩调整；启示中图分类号：８２Ｆ３文献标识码：Ａ文章编号：６１８２（０６）６０６１０１７ — １７２００ — ０ — ２

企业集团实施多元化经营的战略思路

维普资讯
本世纪６０年代以来，多元化经营营业务多样化 ”战略，兼并了大量快餐战略在国外曾得到普遍采用，成为企业连锁店。但由于全球快餐业竞争激烈，
日本经济转入低速发展状态，部分企业企业战略在一定时期，一定条件下促进
开始实行退出某些领域的退却战略，废了韩国经济的发展，由于摊子过大、但占
缩小企业经营范围，使经营业务专业止了某些产品的生产经营。进入９０年用资金过多导致收益率降低，高负债经
年代以后特别是近几年来，各国企业纷用了大量资金而影响到饮料产品及市因。近年来日本行业竞争日趋激烈，各
纷由多元化扩张向主营业务回归。
场的开发，与 “ 口可乐 ” 在可的竞争中市行业之间进入的壁垒越来越严，进入成
风，企业不再单纯追求多元化和经营规转向多元化经营，７到０年代以后，随着展大企业的战略，这种多元化经营的大模的扩大，相反，通过拆离／重组。将不
相关的业务出卖，或变成独立的公司，
我们首先来看看美国企业的多元场不断缩小。近年来，为扭转局面，百本越来越高，企业越不具备强大实力， “ 化经营。美国企业大规模实行多元化经事 ” 变经营结构，离快餐业务，中其产品不具备强大优势，是很难在新市改剥集营是在２０世纪６０年代。９０年美国最资金保往自己的主体产品专营 “ 事 ” 场上站稳脚跟的。因此，日本企业逐步１７百大的５０家工业企业中，从事多元化经饮料。专业化经营使其经营领域取得了０认识到必须采用专业化或高度相关的多元化经营战略。如松下电器公司曾计

三星集团人力资源管理的成功之道

三星集团人力资源管理的成功之道三星集团是韩国最大的企业集团。

包括85个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国际和地区建立了近300个法人及办事处。

员工总数20万余人，业务涉及电子、金融机械、化学等众多领域。

其中，三星智能手机在该领域排名世界第一。

三星集团的年销售总额相当于韩国2013年GDP的23%。

仅三星电子一家就相当于韩国2013年GDP的16%，达228.65万亿美元。

庞大的三星集团取得如此卓越的成就，与其运行成功的人力资源管理模式有密切的联系。

以下分析其中的成功之道。

一、人力资源管理战略的成功之道三星集团的使命：为人类社会做出贡献。

愿景：对于未来，三星满怀信心。

在秉承过去成绩的基础上，三星还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。

三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。

价值观：三星相信以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。

在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，使我们做出任何决策的基础，包括：尊重人才，追求卓越，主导变革，正当经营和共同繁荣。

根据使命、愿景、价值观，三星集团制定出自主创新、差异化、多元化战略。

这些战略的共同点是“新”与“异”。

而人力资源是创造这些特点的重要来源。

由此，三星集团制定了与企业战略相契合的人力资源管理战略。

从人才的吸纳、培训、激励，三星集团都彰显出“人才第一”的理念。

这一理念由三星集团创始人李秉哲提出。

传达出对人才的渴求与尊重。

现任集团最高领导人李健熙在用人策略上又提出“疑人勿用，用人勿疑”的观点。

这可以最大化地发挥人才的作用。

在知识经济的挑战面前，三星又提出新的“人才经营”战略：注重吸纳“天才”，善用个性人才，敢用奇才、怪才。

由此，三星所用的人才，不局限于名校高材生。

只要有一技之长，即使在学历、经验等方面表现不突出，三星也会尊重、利用这个人才。

三星人力资源管理战略要求对人才的重视与充分利用，与外部环境相适应，与组织发展要求相一致。

韩国大宇集团财务危机案例

1.结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素有哪些？1盲目扩张战略无论是金融危机来临前，大宇是采取“章鱼足式”扩张模式，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。

还是金融危机爆发后，仍再次扩张，接收“双龙汽车、三星汽车”。

但这种模式虽数量增加但非质量的进步。

属于无关联多元化经营方式，缺乏企业核心竞争力。

2资产负债率过高，财务杠杆过重虽然高喊“世界化经营”，但骨子里仍然是“借款经营”的模式，金融危机爆发后，大宇仍然我行我素，仍继续大量发行债券，进行“借贷式经营”，结果债务越背越重。

负债比率越大，企业财务杠杆越大，收益越高，但同时风险也越大，是一把双刃剑。

当盈利能力下降时，企业将面临巨大的还本还息的压力，财务杠杆起消极作用，使企业陷于难于自拔的财务困境。

3盈利水平下降大宇在短短的几年时间里进行如此大规模的海外投资，大部分投资项目还没有进入盈利期，却遇到金融危机。

经济增长率持续下降和出口放缓，失业率提高、消费者收入减少，，但却选择提高开工率，增加销售额和出口的错误战略。

不仅投资得不到回报，整体盈利也大幅下滑。

4结构调整缓慢大宇作为当时韩国的第二大财团，总以为“大马不死”，利用国家监管的漏洞，在财务上肆意造假，尤其是金融危机爆发以来，其他集团都在有意识收缩时，本应立即着手进行结构调整，大宇却仍然坚持其扩张战略，在面对严峻的财务形势下，也是是在内外交困的巨大压力下被迫进行的。

5高度集权的致命模式在大宇集团内部，董事长金宇中至高无上，大权独揽，决策上的个人主义，使其经营管理的风险急剧增加，没有“任人唯贤”的机制，也没有战略选择、经营决策时的广泛讨论，成为其破产的一个不可忽视的原因。

此案例给予我们什么启示：从纺织业起家的大宇，在20世纪70年代以后，逐渐涉足机械、化工、造船和汽车等工业领域，在80年代中期成为韩国五大财阀之一。

由于亚洲金融风暴的到来，大宇的资金状况不断恶化而最终因为沉重的债务走上了破产的道路。

韩国现代集团详细介绍

韩国现代集团简介韩国现代集团是韩国最大的多元化综合性财团之一，曾是韩国５大财团之一，世界五百强排名36名，公司总部位于韩国汉城。

创始人郑周永从１９４６年至１９５１年期间先后创建了现代汽车、现代土建、现代建设等公司，７０年代又建立了现代重工业公司，从而使现代集团成为以建筑、造船、汽车行业为主，兼营钢铁、机械、贸易、运输、水泥生产、冶金、金融、电子工业等几十个行业的综合性企业集团。

其下属造船业位居全球三强，现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，也是世界第八大汽车生产厂家。

现代集团历史1940年，郑周永在汉城成立了当时罕见的汽车修配厂，这是现代集团最早的雏形。

1946年，郑周永开办了“现代汽车修理所”，这是郑周永第一次把“现代”作为一个商业性企业的名称，随后郑又创办了“现代土建社”。

1950年，郑周永将“现代汽车修理所”和“现代土建社”合并为现代建设股份有限公司，从此拉开了创建“现代王朝”的序幕。

在家人的协助下，郑周永率领现代集团在韩国创造了一系列让人叹为观止的辉煌：现代集团下面的旗舰企业——现代建设集团是韩国建筑业的第一大企业，在韩国的18座核电站中，有12座是现代建设集团所修建；现代汽车集团，韩国的第一大汽车企业，20世纪70年代，制造出韩国第一辆国产汽车，其蔚山工厂是世界第一大汽车工厂；现代重工集团，是全球最大的造船厂；现代电子是全球第二大芯片制造商…… 1992年，现代集团的销售额占到了韩国整个国民收入的16%，达到惊人的532亿美元，出口额达到87亿美元，占全国出口总量的12%，在韩国的国民经济中举足轻重。

下辖的企业达到46家、涉及的领域包括电子、建筑、汽车、钢铁、造船、石化……成为韩国当之无愧的第一企业。

富可敌国上世纪末的整整10年中，现代集团一直雄踞韩国大企业集团排行榜榜首，鼎盛时期拥有80多个子公司，18万名员工，业务横跨汽车、造船、建筑等数十个行业，总资产高达97万亿韩元(1美元约合1000韩元)，年销售额相当于韩国政府全年的预算。

一些知名企业的经营理念

一些知名企业的经营理念(2010-09-08 16:24:50)转载▼企业管理是一门迷信，也是一门艺术。

普通都包括人本管理，质量管理，财务管理和战略管理等四个方面。

古代企业管理是以人为重心的管理，所有管理的好坏都是人所缔造、影响与确定的。

世界上任何一家成功企业都把质量当成企业的生命线的。

一个企业财务管理程度的上下确定了该企业的全体管理程度。

运营战略是企业生活的基本，它是站在战略的高度以迷信的程序和方法来制定企业的久远开展大计。

上面罗列少许企业来看看他们的运营管理理念是怎样的。

1.韩国三星电子：三星公司的经营理念是与员工共同成长，产品理念是让市场决定产品。

质量理念是质量是三星人的尊严。

服务理念是有开始的日子，没有终止的日子。

细致、周到、尽显至善、至美。

还从工作目标，精神，作风等十多歌角度来诠释三星公司的理念，该公司的CEO也说：经营的好坏在于用人，把企业当作自己的身体来看待。

有如此人性化的理念才早就了三星今天在世界上不可忽视的地位。

2.海尔公司：海尔公司在实现向现代经营方式转变中,一个重要方面就是率先实施“先服务,后制造”的经营理念,把为消费者服务放到了市场营销的前位。

海尔公司推出的“市场链”经营模式,就突出了“先服务”的重要经营思想。

他们创出B2X定制产品,即企业对商家及企业对用户为特点的海尔“迷你”生产线,围绕消费者实行“你设计、我生产”,实现了企业瞬时转产,及时满足消费者的特殊需求,真正做到了产品的特殊设计由用户说了算,制造产品物有所值和物超所值。

正是如此，海尔由来今天的成就。

3.花花公子公司:花花公子“服装、鞋类、皮具等系列产品在国际上享有万盛誉，在国内更受到广大群众特别是青年的喜爱。

”花花公子“产品进入中国只短短五年，其知名度已遍及大、中、小城市，深入消费者心中，成为众多青年所追求的时髦商品。

“花花公子”的经营理念是：永远由现在开始！意味着永远创新，永远流行，永远走在时代尖端。

4.TCL公司:TCL 提倡“以人为本”的理念，非常重视对人力资源的培养与挖掘工作，公司每年都要实施一项员工满意度的调查，以此来发现经营理念是否体现、针对人力资源的各项目标是否完成，以及听取员工各方面的反馈，为下一年度的经营管理提供决策依据。

走进韩国丨韩国公司制度简介

走进韩国丨韩国公司制度简介引言韩国的公司制度规定的非常灵活、实用，针对股东和职业经理人的需求，商法第三编公司编规定了合名公司、合资公司、有限责任公司、股份公司、有限公司、外国公司等五种形态。

现实中，大概90%左右的企业使用股份公司形态。

股份公司韩国商法没有特别对股份公司作出定义。

股份公司一般是指将股东的出资组成的资本金划分成均等股份，股东依据认购的股份承担出资义务，对公司的债务不承担责任的公司形态。

韩国的股份公司制度与中国的股份公司制度基本相同。

合名公司合名公司是由2人以上的无限责任股东成立的公司，是典型的人合公司。

合名公司具有以下几个显著特征，即股东原则上是公司的业务执行机构，具有代表公司的权利，对于公司基本事项的决定需要全体股东同意，股东转让公司股权时需要取得其他股东的同意。

从合名公司的上述特征可以看出，合名公司相较公司资产更重视股东的信用和能力。

这种公司形态适用于经营风险大且需要股东积极参与经营的企业类型，投资的股东即使不参与经营也要充分信任其他股东。

这种公司形态较适用于存在相互信赖关系的少数人之间进行共同的项目。

合名公司不适用于需要筹措大规模资金，接受众多人投资的项目。

合资公司合资公司是指各由1名以上承担无限责任的股东和其他承担有限责任的股东组成的公司（商法第268条）。

承担无限责任的股东负责执行公司业务并代表公司（商法第273、278条），承担有限责任的股东不参与公司的业务，对公司的业务和资产状况享有监督权（商法第277条）。

合资公司是一种吸引有限责任股东的资金投入、无限责任股东经营项目的公司形态，其具有人合公司和资合公司的共同特性。

因其存在无限责任股东，在没有特别规定时适用关于合名公司的规定（商法第269条）。

合资公司是一种较适用于企业家和投资者合作的公司形态。

投资者的出资与商业贷款不同，企业家没有还本付息的困挠，可以安心于经营，与合伙和合名公司相比，投资者对公司债务承担有限责任，可以放心投资。

韩国三星集团接班人的故事，远比电影更加精彩

韩国三星集团接班人的故事，远比电影更加精彩对于三星，我们知道最多的就是三星手机，三星电脑，然而这只是三星集团的一个子公司的业务，只是“三星帝国”的冰山一角。

三星集团的业务领域非常广泛，有电子、金融、机械、化学等，三星旗下有80多个子公司，比如三星电子、三星物产、三星航空、三星人寿保险等，光是进入世界500强的子公司就有三家。

世界第一高楼，迪拜哈里法塔的第一大承包商就是三星。

据报道：2018年韩国的GDP大约在1.66万亿美元左右，三星集团的营收占了其中的20%左右，约为3400亿美元。

掌控三星财富帝国的是亚洲顶级豪门李秉哲家族，正所谓无恩怨不豪门，三星家族的故事，比任何一部韩剧都精彩，是一部融合了父子反目、兄弟阋墙、叔侄斗法、为情自杀、百亿离婚的商业言情大片。

身为韩国十大财阀之首的三星家族，不仅财力雄厚，还能搅动政坛，影响力巨大。

那么，三星是如何发展成为今天的巨无霸呢？这一切，还得从110年前说起。

1、李秉喆：创立三星商会1910年2月12日，李秉喆出生在韩国庆尚南道宜宁郡正谷桥里村的一个土绅家庭，是家长最小的孩子，上有一个哥哥和两个姐姐。

他的祖父李洪锡，是位文人。

李秉喆6岁开始就在他祖父创办的“文山亭”私塾学习《四书五经》。

10岁的时候，李秉喆转学到离他母亲娘家不远的寿松普通学校读三年级，他的学习成绩除了数学外，其它的都是只能及格，50人的班里，他排在第35到40名。

1929年10月，在他中学还未毕业的时候，李秉喆去日本留学。

在东京，他巧遇在早稻田大学读三年级的朝鲜学生李舜根，在他的帮助下，李秉喆于1930年4月考入日本早稻田大学政治经济系。

但在留学的第二年，李秉喆因为偏食患上了脚气病并引发严重的并发症，无奈之下，他只好于1931年9月弃学回国。

1936年，在父亲的帮助下，李秉喆和朴正元、郑贤勇两位好友合资，三人各出1万元，在家乡附近的马山开办了一个粮食加工厂，叫“协同精米所”，第二年不仅赚回了投入的3万元本钱，还有了2万元赢利。

韩国企业职位顺序

韩国企业职位顺序
韩国企业职位顺序
韩国企业的职位排列如下：
1、会长（相当于中国公司的董事长）
2、社长（相当于中国公司的总经理）
3、专务理事
4、常务理事
5、理事
6、理事部长
7、部长
8、次长
9、科长（相当于中国公司的主任）以上就是韩国公司的职位排列。

至于他们是管什么的嘛！只能大概得给你介绍一下了！会长和社长和中国公司的董事长总经理的性质一样！
专务理事，常务理事和理事组成的理事会性质就和中国公司的董事会的性质是一样的，他们大部分都是公司的大股东！剩下的职位就要看他们的部门而定了，一般都会有生产部，管理部，生产管理部，购买部，计划室等诸多部门，各自的部长，次长，科长负责管理自己部门的事情了！。

韩国发展基础研究的特点与实践经验

IEW视野科技中国 2021年5月第5期96图1 韩国基础研究投入比例（按机构类型）元，占公共机构总经费的23.9%；大学基础研究经费25,335亿韩元，占大学总经费的35.9%；企业基础研究投入72,934亿韩元，占企业总投入的10.6%。

可以看出，企业是韩国基础研究投入的重要力量，尽管企业对基础研究的投入并非重点，基础研究投入在韩国企业自身研发中的比例大致在10%左右，但对于基础研究的全局有很大影响。

此外，按照科技标准分类，研发经费使用主要集中在电子电气领域（28.0%）、机械领域（14.8%）、信息通信领域（17.5%），共占比60.3%。

按照研究经费执行主体，公共研究机构的基础研究投入主要集中在机械领域（20.5%）、大学的基础研究投入集中在保健医疗（23.4%）韩国发展基础研究的特点与实践经验■文/叶京（中国科学院科技战略咨询研究院）一、韩国发展基础研究的历史演进韩国作为后发追赶型的亚洲国家，国家科技政策经历了从技术引进消化吸收到科学技术创新立国的转变。

韩国从其科技基础极为薄弱的前提出发，通过大量吸收、改造引进技术，逐步建立和完善研发体系。

这些离不开韩国政府对发展基础研究的重视和支持。

韩国发展基础研究以1977年设立的韩国科学财团（现韩国研究财团）为开端，1978年开始推进基础科学研究项目，1989年，原科学技术处宣布1989年为“基础科学技术元年”，同年制定《基础科学研究振兴法》，开始推进支持优秀研究中心建设等多种措施。

该法律旨在有效支持和培育基础科学研究，积累创造性研究力量，培养优秀科学技术人才能力，为科学文化的繁荣和新技术的创造做出贡献。

1980年代，由于从国外获得转让先进技术的环境日益苛刻，为解决基础科技长期落后的形势，韩国开始以每年递增46%大幅度增加基础研究投入，到1986年基础研究经费已占全部研发经费的15%。

由于以政府为主体的科技投入模式以及政府对基础研究的重视，基础研究强度处于居高阶段的快速增长期，研发强度从1981年的大约0.7%快速增长至1989年的1.9%。

韩国四大财阀-现在集团

韩国四⼤财阀-现在集团
现代汽车（现代·起亚汽车）是韩国第⼆⼤财团，也是全球第五⼤汽车制造商。

现代财团由郑周永于1946年创办，⼀开始做的是汽车修理。

此后陆续成⽴现代建设、现代重⼯业（造船业）。

现代汽车成⽴于1967年，1998年收购起亚汽车。

2002年，现代财团⼀分为四，形成新的财团：现代财团（商船与朝鲜事业）、现代汽车（现代·起亚汽车）、现代重⼯业（造船业）、现代百货公司。

2012年，现代汽车财团共有41家集团企业，总资产0.68万亿元⼈民币，员⼯总数7.5万⼈。

现代系的公司竟然有4家世界五百强企业，他们是现代汽车，起亚汽车，现代摩⽐斯汽车零部件，现代重⼯。

1971年，韩国要攻克重⼯业，在没有任何⼈才和技术储备的情况下就敢尝试造船。

当时由朴正熙牵头，郑周永（现代的扛把⼦）先厚着脸⽪到希腊船王那拿到两艘25万吨超级油轮的订单，再向巴克莱银⾏借款5000万美元，接着派驻⼤量⼈员去⽇本、挪威学习造船技术，⼀边学，⼀边⼲，两年后船⼚还没建完，邮轮订单已经完⼯，堪称⼯业史上的⼀出奇迹。

五大管理模式

五大管理模式什么是管理模式？管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。

而三国时代，从初期的群雄割据到中后期的三国鼎立，多股势力共生并存，或联或战，相互竞争。

其实他们每一股势力用现在的话来讲，都可称作是一个管理团队，都有着截然不同、特色鲜明的管理模式。

而三国群雄中较为成功的管理者是白脸老曹、大耳朵刘备和“碧眼儿”孙权，他们通过采取适合自身发展的管理模式和经营策略，通过联合、兼并、战争等方式吞并其他势力，进而享有更多的人才、物资、土地等各种资源，坚持到最后，他们是三国时期最终的胜者、王者。

其实，他们的管理理念很多都与现在的管理学理论不谋而合，甚至可说是现代管理学的早期雏形。

在这里，我们不妨借古伦今，看看三国群雄们是如何管理团队的。

一、亲情化管理模式代表团队：曹魏集团团队最高决策者和管理者：曹操团队核心力量：曹氏、夏侯氏宗亲什么是亲情化管理模式？就是利用家族血缘关系这个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。

而曹操的团队是典型的亲情化管理模式。

曹操，沛国谯人。

曹操的祖父曹腾在汉桓帝时担任官职，封为费亭侯。

据说父亲曹嵩本姓夏侯，后成为曹腾养子并改姓继承侯爵。

而曹操早期最主要的将领就是来自曹操的这两门亲戚曹氏和夏侯氏。

演义中这样记载“有沛国谯人夏侯惇···闻知曹操起兵，与其族弟夏侯渊两个，各引壮士千人来会。

此二人本操之弟兄。

···不数日，曹氏兄弟曹仁、曹洪各引兵千余来助。

···二人弓马熟娴，武艺精通。

”可见，创业初期的老曹还没什么号召力，兵少将寡，除了豪绅孝廉卫弘出钱资助，其主力基本都是自己的叔伯兄弟，可说无奈，但老曹却又出奇的幸运，他这几个兄弟虽然比不得刘备的关张二弟有万夫不当之勇、名头响，但是也都文韬武略，各有绝活，并在以后为曹操开疆辟土，屡立战功，成为曹魏集团的绝对主力。

韩国国行业协会的作用

国行业协会的作用韩国实行政府主导的外向型经济发展战略，通过“贸易立国”实现经济腾飞。

自1967年加入关税及贸易总协定（GATT）后，韩国于1995年成为世界贸易组织（WTO）创始成员国，1996年又加入经济合作与发展组织（OECD）。

伴随着经济的持续、全面开放，韩国政府管理尤其是经贸管理逐步转向宏观调控。

1997年金融危机以后，政府职能调整更是取得了实质性进展，权力进一步下放，“小政府大社会”的格局初步形成。

在此过程中，韩国遍布各行业的、大大小小的协会担负了本行业的大部分具体、微观的管理业务，在促进韩国经贸和社会发展方面发挥了重要和积极的作用。

一、韩国主要行业协会概况韩国的行业协会（规模较小的称为组合，较大的称为会、协会或会议所，以下通称为协会）均为非营利民间社团法人。

根据韩《民法》（第32条）规定，非营利的社团和财团在取得主管部门许可后均可成立法人，部分较重要协会还有单独立法保证。

如，大韩商公会议所根据《大韩商公会议所法》成立，农业协同组合（简称农协）根据《农业协同组合法》成立。

各出口或进出口组和也有《组合法》支持。

政府的支持促进了协会的蓬勃发展，目前韩国各行业规模不等的协会总数超过上千个。

从大类来看，韩国协会主要有与外贸相关的协会（商会），如贸易协会、大韩商公会议所等；与产业有关的协会（行会），如韩国钢铁工业协会、汽车工业协会等；与农水产业有关的协会，如农业协同组合中央会、水产业协同组合中央会，等。

为促进出口，各工业行业和农畜水产业也分别设有出口或进出口组合。

此外，全国经济人联合会（全经联）和中小企业协同组合中央会做为分别服务于韩国大企业和中小企业的民间组织也是韩国重要的经济团体。

（一）、韩国外贸行业主要协会及其职能目前，韩国政府的外经贸管理职能已相当宏观化，主要负责制定外经贸政策、对外通商交涉、因应世界贸易环境变化制定相应对策、培育和维持良好的国内外经贸环境、保障对外贸易的健康持续发展。

具体的实务性业务，如外贸企业登记、商品招标、许可办理、配额分配、原产地证明等均由外贸相关协会等机构主管。

极化组合型管控模式(案例)

极化组合型管控模式（案例）案例一：韩国现代集团的管控模式韩国现代集团曾是韩国五大财团之一，以汽车、建筑、造船为主要业务，集团形成了母-子-孙的组织架构。

在集团运作模式上，集团各业务板块之间形成新型内部交易体系，集团需要对管控模式进行设计，实现与集团运作模式的匹配。

一是进取型治理模式。

韩国现代集团通过治理体系的设计和运行干预，实现对集团的动态干预。

集团通过子公司之间相互持股，形成综合商社形式的集团。

家族成员负责各个子集团的运营，集团总部可以通过家族成员把总部设计的各项治理制度输入到子公司，进行治理体系的优化，参与到子公司的治理。

二是财务型控制模式。

韩国现代集团在集团运作模式上，对下属的汽车、建筑和造船等业务板块赋予差异化的定位与角色。

集团针对各板块不同的定位于角色设计控制模式，保障集团运作模式设计的实现。

集团总部通过设计的治理体系和家族成员对子公司的管理，实现对子公司的有效管控。

集团总部还对子公司进行适当的放权，能够增强子公司的专业化水平，同时对总部管不到的地方进行补充。

在控制维度上，韩国现代集团侧重于混合型导向的财务型控制模式。

三是竞争力型内控模式。

韩国现代集团对集团内部控制设计了管理制度，对集团内部控制程序进行规范，促使集团内部控制程序优化，实现对子公司内部控制体系的完善，以最大新都提升集团的竞争力和影响力。

在控制维度上，现代集团侧重于程序型导向的竞争力型内控模式。

四是宏观调控型宏观管理。

现代集团为实现各业务板块的协调性发展，对各板块的功能和角色进行差异化设计，并促进内部资源在各板块之间的流动。

集团总部在这一过程中发挥重要作用，打造强势总部，全面、深入各业务板块的宏观管理，协调各业务板块的内部交易，有利于实现变形金刚效应。

韩国现代集团通过对进取型治理模式、财务型控制模式、竞争力型内控模式和宏观调控型宏观管理模式的设计，对管控模式进行设计，实现对各业务板块赋予的定位与角色的实现，实现与集团运作模式的匹配。