(完整版)集团公司垂直管理办法

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《人力资源垂直管理办法》

一、目的为建立高效、独立、协作的人力资源管理体系，更好地发挥人力资源在公司管理中的作用，实现集团人力资源各项管理工作标准化、制度化和规范化，保证各店人力资源信息得以完整、准确、及时地反映，管理资源得以有效组织、共享使用，有效地处理日常人力资源管理问题，特制定本垂直管理办法。

二、范围实施人力资源垂直管理的人员，包括集团下属各连锁店、各控股合资公司人力资源负责人，以及分管人力资源部的总经理助理或副总经理，就其负责的人力资源部分实行垂直管理。

三、内容1、各连锁店、各控股合资公司的人力资源管理工作，直接受集团总裁室领导，向集团人力资源部与集团人力资源委员会汇报和负责。

2、集团人力资源委员会。

董事长任人力资源委员会负责人，集团人力资源委员会会议前由CEO 根据议题内容，确定参会委员的构成，集团人力资源部为集团人力资源委员会常设办事机构。

3、各店、控股合资公司人力资源委员会。

由总经理任人力资源委员会负责人，委员会委员由总经理提名，经总裁室同意后确定，人力资源部为各公司人力资源委员会常设办事机构。

4、人力资源委员会召开。

人力资源委员会根据实际工作需要，以季度或半年度召开，商讨人员考评、晋升、调整，及其它人力资源相关重点工作。

集团人力资源部负责人及总裁室分管领导参加各店、控股合资公司人力资源委员会会议。

5、人力资源工作会议。

根据工作需要，由集团人力资源部牵头，组织各店、控股合资公司人力资源负责人定期召开工作会议，对人力资源重点工作进行规划、部署、研讨与交流，对各店、控股合资公司人力资源管理工作进行总结和评价，提出改进意见，并督促实施改进计划。

6、人力资源负责人任用。

各店、控股合资公司人力资源负责人的委派与任用，由集团人力资源部提出建议，总裁室批准。

委派人员专业上受集团人力资源部垂直指导，具体业务在门店、控股合资公司总经理室监督下，组织并实施本公司的人力资源管理工作。

7、人力资源负责人垂直考核。

（1）各店、控股合资公司人力资源负责人的绩效考评纳入集团人力资源部统一管理，考评结果不受其所在公司的考评比例限制；（2）各店、控股合资公司人力资源负责人实行季度考评，分管人力资源总经理助理或副总经理，实行半年度考评；（3）每年初由各人力资源负责人与集团人力资源部共同商议确定当年度考核指标及重点工作，过程中及时跟进落实完成情况，并定期回顾指标的有效性；（4）集团人力资源部对各店、控股合资公司人力资源负责人进行胜任和发展潜力评估，过程中参考各店、控股合资公司总经理的意见，根据评估结果提出晋升、调整、奖惩建议，报总裁室审批；（5）各人力资源负责人劳动合同原则上与所属公司签订，薪资在所属公司发放。

(完整版)集团公司管理制度

远东集团管理制度第一部分概述本制度共五部分。

一、总则1、为实现集团公司制度化、科学化、标准化管理，为公司的可持续发展、壮大，提高经济效益，为展现民主、公平、公正、公开、以人为本的工作格局，使“公司兴我荣，公司衰我耻”的理念深入人心，使“以顾客为关注焦点”的工作方针得以弘扬，使员工的行为及活动得到有效地控制，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本制度。

2、集团公司所有员工必须遵守本制度，同时应遵守国家法律法规、国家标准、行业规范等。

3、本制度的制定和实施，应当遵循依法设立、以人为本、可操作性强的原则，保障公司的管理工作有序、平稳、高效、顺利进行。

4、本制度由办公室组织相关部门负责制定、审议，报总经理审批，由人力资源部负责具体实施。

各部门负责本行政区域内的日常管理工作。

5、集团公司及各级管理部门应当经常对本制度进行宣贯，提高员工的约束与自我约束意识、服务意识；不断完善并优化管理，最终实现经济效益、社会效益最大化。

6、公司倡导树立“一盘棋”思想，工作中任何部门和个人应当顾全大局，一切以公司利益为重，严禁做有损公司利益、形象声誉或破坏公司发展的事情。

7、工作中服从命令，听从指挥，团结协作，发挥集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力，不人为制造无原则纠纷、矛盾和事端。

8、工作中实事求是、有序高效、科学严谨、克己奉公、清正廉洁，不得弄虚作假、消极怠工、敷衍了事、营私舞弊、贪赃枉法。

9、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。

10、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

一经采用，酌情奖励。

11、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入（包含加班、加点、补助等）和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司执行法定假日、年假、公休制度，为员工提供必要的休息时间，以保持充沛的工作精力和愉悦的工作心情；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

分公司垂直管理员工管理办法

分公司垂直管理员工管理规定目录第一章总则第二章人力资源配置第三章劳动合同管理第四章薪酬管理第五章社保管理第六章调岗管理第七章附则第一章总则第一条为进一步规范公司对分公司的员工管理工作，明确双方在劳动人力资源配置中的权利与义务，促进劳动关系和谐稳定,根据《劳动法》、《劳动合同法》、《公司法》及集团公司有关规章制度和实际情况，制定本规定。

第二条本规定适用于公司所有分公司。

第二章人力资源配置第三条选派员工是经公司统一组织，从公司内部在册员工中选派到分公司，参与分公司的生产建设及管理的员工。

第四条依据分公司选派员工的书面报告（含人数、工种岗位、条件等），经公司批准，由人力资源部、党群工作部负责组织选派，并办理相关手续。

第五条公司与选派员工保留劳动关系。

选派员工与分公司建立劳务关系。

第六条选派员工参加公司统一组织的职称评定和职业技能鉴定，由分公司聘用。

第七条选派员工的人事档案、社保档案由公司人力资源部按管理权限分别统一管理，有关资料及时归档。

第八条选派员工因工作原因从分公司返回公司的，由公司按管理权限负责接收，并将选派员工的工资关系和人事档案一并转回，但不得接收分公司招聘的员工。

第九条分公司根据生产经营需要，可在公司批准的用工计划之内自主决定招工，自用工之日起与新招用人员建立劳动关系，应当为新招录用人员建立职工档案和职工名册。

第十条分公司的人力资源配置必须做到四个百分之百，即：劳动用工登记备案率达到100%，职工培训率达到100%，劳动合同签订率达到100%，社会保险缴费率达到100%。

第十一条分公司聘用的员工应当在公司人力资源部备案。

公司人力资源部负责对分公司劳动用工进行监督，保证其劳动用工标准达到“四个百分之百”。

第三章劳动合同管理第十二条从选派之日起，公司变更选派员工的劳动合同的相关内容，并签订《劳动合同变更协议书》，明确选派员工的用工单位、选派期限、工作岗位等。

第十三条公司与分公司订立《劳务合同书》，明确双方的权利、义务和责任，载明选派员工的岗位、数量、期限、劳动报酬、社会保险费和管理费的数额与支付方式以及违约责任。

完整版)集团公司与子公司运营管理权限分配表

完整版)集团公司与子公司运营管理权限分配表包括但不限于：1、决定集团公司的战略规划和经营方针；2、决定集团公司的投资、融资、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等重大决策；3、制定集团公司的各项管理制度和规章制度；4、指导、监督、审计、考核各子公司的经营管理情况；5、选择各子公司的经营管理者；6、代表集团公司与外部单位和个人进行各种业务往来。

第六条各子公司的主要职权包括但不限于：1、根据集团公司的战略规划和经营方针，制定本公司的年度经营计划和预算；2、自主经营、自负盈亏，负责本公司的日常经营管理工作；3、在集团公司授权范围内，行使本公司的职责权限；4、向集团公司报告本公司的经营情况和经营计划。

第四章监督与考核第七条集团公司对各子公司的经营管理情况进行监督、考核、评价，主要包括以下内容：1、经营业绩；2、内部管理制度的执行情况；3、财务状况和资产负债情况；4、合规性和风险管控情况；5、企业文化建设情况。

XXX对各子公司的考核结果将作为评定各子公司经营管理能力和绩效的重要依据，并据此采取相应的激励和惩罚措施。

第五章附则第九条本管理规定的解释权归集团公司所有，并由集团公司进行修订和补充。

本管理规定自发布之日起施行。

如有与本规定相抵触的其他制度，以本规定为准。

关于客户关系管理制度，各子公司需要根据实际需要自行制定，并在经集团公司审批后方可实施。

此制度包括客户服务内容。

各子公司的企业文化必须与集团公司保持一致，并服从集团公司的文化导向。

这是为了确保集团公司整体的发展方向和价值观的一致性。

子公司是既享有独立的法人财产权，同时又是集团公司的被投资主体。

其主要职能是在集团公司的领导下自主经营、自负盈亏，为实现集团公司整体持续价值最大化作出贡献。

具体表现在：依据《管理职能权限分配表》实施子公司的权利，按照集团公司的授权，对本公司的经营活动进行全面的经营管理，采取各种管理措施确保年度经营指标的完成，制定和实施产品的生产计划、销售计划，以及制定和实施各子公司的人才发展计划。

成本垂直管理制度(全套)

产业地产老大（华夏幸福基业）的成本垂直管理制度（全套）华夏幸福基业事业部与片区成本之间是矩阵式管理模式，为了实现公司经营战略目标，完善成本管理体系，为集团新项目开展做好服务支持工作，加强项目实施过程中的成本监督和分析，为标准成本的建立提供技术数据的支持，及时反馈成本信息实现工程造价的合理确定和有效控制，工程计价过程规范化，建立本垂直管理体系1.总责：统筹事业部全流程、全过程成本管理，负责构建成本合约体系，输出成本管理系统，指导片区成本工作。

2.目标成本管理：负责组织制定各项目及其各阶段的目标成本，审核片区公司编制的各阶段目标成本。

3.招投标管理：参加权限内招投标文件的审核、入围、定标评审。

配合技术部门、采购部门进行产品和供方调研。

配合相关部门进行战略合作伙伴洽谈管理。

4.合约管理：负责组织标准合同文本的编制、审批与推广应用，审核权限内的合同文本中的价格、付款等经济条款。

5.动态管理：负责目标成本动态管理，对片区公司目标成本超支提出成本管理意见及建议，对超出预期成本变动情况进行预警。

6.变更洽商管理：审核权限内工程设计变更和工程（经济）洽商。

7.结算管理：负责权限内单项工程的工程预结算复审、终审或委托外审，参与重大项目结算工作谈判。

负责按权限对片区公司成本结算进行审核。

8.信息管理：负责建立成本造价信息库并推广应用，负责建立和维护成本数据库、材料价格信息库，ERP权限以内数据录入。

9.制度建设：负责建立健全成本管理体系、合同管理体系，指导各片区成本制定成本管理实施办法，并监督执行情况。

1.总则：负责项目的预结算及动态数据采集分析等全过程动态管理，销售面积的计算、资金计划的编制等；配合事业部成本管理部完善各项制度的制定和执行及信息库的建立；参与施工图设计成本优化等。

2.目标成本管理：负责目标成本的编制、调整、分解；并对目标成本的超支情况及时分析汇总上报；3.招投标管理：负责片区组织招标采购的各项招标文件的编制、修改、流程发起、组织沟通协调各部门进行考察、入围、定标评审、谈判、编制商务标评标报告等；4.合约管理：负责编制、签订各项目的合同文本，执行应用下发的标准合同范本；负责合同台帐的编制和更新管理，及时上报事业部进行合同履约跟踪评价；5.进度款支付：负责各项工程进度款的审核确认，并对其负责；编制进度款支付台帐，及时上报事业部；6.材料认价：负责各项工程材料的认价工作，并及时汇总分析、上报，对影响目标成本较大的材料单价进行标注；7.变更洽商：负责审核各项变更洽商的可行性、方案的合理性；分析影响成本的估算金额，按洽商变更预算权限规定汇总上报流程；8.预结算管理：负责招标工程量清单、标底或招标控制价的编制或审核；按权限报送流程；审核编制预结算，并编制一审结算报告，报送事业部二审，并对一审结算的准确性负责；负责对咨询单位的管理、沟通、协调、季度工作评价等；9.信息管理：负责维护成本数据库、材料价格信息库，ERP权限以内数据录入，各项数据的及时更新、单体工程成本数据统计汇总分析等；（片区岗位职责由片区成本高级经理负责编制）五.工作界面划分成本总监岗位职责1.事业部成本总监对各片区成本部各级人员的任免提名、录用、异动、晋升加薪、降职、奖惩处罚、淘汰等建议权；有对各片区成本负责人的工作分配、调配建议权。

(完整版)集团对子公司的管控办法

四川发达伟业投资有限公司子公司管理办法（草案）第一章总则第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。

第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。

第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。

第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。

第二章管理机构及职责第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。

子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。

集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。

第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。

第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。

集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。

第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。

1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。

2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。

集团公司外派人员管理办法

外派人员管理办法第一章总则第一条为规范XX房地产集团有限公司（以下简称集团公司）外派人员的管理工作，特制定本制度。

第二条本制度所指外派人员，是与集团公司签订劳动合同，但派至所属单位工作的人员，其中财务、成本、材料系统的外派人员统称为垂直管理人员。

第三条本制度适用于集团公司及所属项目公司。

第四条集团公司综合管理部为外派人员的归口管理部门，业务主管部门为协助管理部门。

第二章外派人员范围第五条外派人员范围主要包括以下几类：1、财务管理人员；2、工程成本管理人员；3、材料采购管理人员；4、因工作需要，由集团公司派至所属单位担任部门经理（含主持部门工作的副经理）及以上管理职务的人员；5、经公司领导批准的其它人员。

第三章劳动合同管理第六条外派人员一律与集团公司签订劳动合同，其中集团定级为普通职员的，签订一年期劳动合同；定级为主管至部门副经理职级的，签订两年期劳动合同；定级为部门经理及以上职级的，签订三年期劳动合同。

第七条新录用人员原则上应实行3-6个月试用期。

第四章薪资管理第八条派至各公司工作的垂直管理人员，其薪酬套靠集团公司标准，并由集团公司直接发放。

第九条派至全资、控股项目公司担任总经理的人员，其日常薪酬原则上套靠所在公司的标准，并由所在公司发放。

半年奖直接按年薪的10%核发，年终奖根据年度考评结果由集团公司核算，由所在公司发放。

第十条派至全资、控股项目公司担任副总经理及以下职级的人员，其日常薪酬套靠所在公司的标准，并由所在公司发放。

第十一条集团公司派至全资、控股项目公司工作的人员，若所在公司核定的标准高于集团公司的标准，则按照所在公司的标准执行；若低于集团公司的标准，则在年度考评结束后，由集团公司根据其在集团公司的定级标准，结合年度考评结果补差。

第十二条集团公司核发给派至全资、控股项目公司工作的垂直管理人员的薪酬，以及核发给其他外派人员的薪酬补差，原则上应由所在公司全额承担，特殊情况由综合管理部另行报批。

集团化人事工作系统垂直管理制度

***集团公司人事工作系统垂直管理制度第一章总则第一条为适应集团专业化管理要求，适应多业态、跨行业、跨地域经营发展的格局，特制定集团人事工作系统垂直管理制度。

第二条垂直管理是指集团对各子集团及各子（分）公司的人事工作系统进行的垂直管控，实行统一的领导和调配。

第二章垂直管理的目的、意义和范围第三条垂直管理的目的整合集团内部人力资源，提升各子集团及各子（分）公司人力资源管理的专业化水平，促进集团内各单位人事政策的一致性，从而建立高效、协作的新型人力资源管理体系。

第四条垂直管理的意义便于集团统一进行人力资源规划，实现人力资源的有效配置；提高内部沟通与资源共享，保证集团政令通畅，提高工作效率；促进建立协同机制，协调人力资源管理流程，充分发挥集团人力资源整体优势。

第五条垂直管理范围垂直管理范围包括集团及各子集团、各子（分）公司人事工作系统的所有员工（包括总经理级、经理级或科级、普通员工）第三章垂直管理办法第六条干部委派制集团所属各子集团人力资源部第一负责人统一由集团薪酬与提名委员会委派，各子集团内各子（分）公司人事部门负责人统一由各子集团人力资源部委派。

第七条逐级管理制原则上上一级的人事管理部门负责管理下一级的人事管理部门，即集团薪酬与提名委员会负责对各子集团人力资源部进行垂直管理，各子集团人力资源部对所属各子（分）公司人事部门进行垂直管理。

第八条各子集团人力资源部应合理储备各子（分）公司人事部门负责人，以备本子集团发展、轮岗交流及优进后退的需要。

在委派子（分）公司人事部门负责人之前，原则上应在子集团人力资源部培训一个月以上。

1 ****公司第九条考核与管理（一）上一级人事管理部门对下一级人事管理部门进行月度、半年度和年度考核，即集团薪酬与提名委员会对各子集团人力资源部进行月度、半年度和年度考核，各子集团人力资源部对所属各子（分）公司人事部门进行月度、半年度和年度考核，各人事部门内部员工由所在部门进行月度、半年度和年度考核，并依据考核结果核算其月度绩效和年度奖金。

财务人员垂直管理的办法

（五）培养和发现优秀财务干部人才。
二、职责分工：
（一）总经理：负责财务垂直管理各类事项的最终审定。
（二）财务管理中心总经理：负责财务垂直管理的具体
审核与监督。
（三）总公司财务管理中心相关职能主管：对各分、子
公司财务人员的相关财务职能执行情况进行考评与监督，提
出考核参考依据。
三、规定内容：
（一）组织框架与制度
核，各占50%的比重，考核结果与绩效工资挂钩；
3.各分、子公司财务负责人以下的财务人员月度、年度
绩效考评结果，须报经总公司财务管理中心总经理核准，总
公司财务管理中心将核准后的结果发送给各分、子公司人力
资源部，作为计算绩效工资的依据；
4.各分、子公司财务人员的专项奖惩事项，财务体系内
人员的年末绩效奖金由总公司财务管理中心总经理进行审
必须于1小时内口头、8小时内书面向总公司财务管理中心
-3-
在公司其他关键岗位人员的平均增长率。
3.本办法执行之日起3个月内，总公司财务管理中心将
组织相关部门人员一起对各分、子公司的财务负责人任职资
格与胜任能力进行评定，评定为合格的继续履职；评定为基
本合格的可暂行使财务负责人职权，半年之内再次进行评定，
如果评定后仍不合格，则将被降职或者辞退；首次被评定为
不合格的，直接降职或者辞退。以后每不超过2年，总公司
版次：A/1公司文件编号：CG-001
关于公司财务人员
垂直管理的办法
一、目的：
（一）全面提升各单位的财务管理水平，保证集团财务化财务职能的独立性；
（三）便于总公司财务深入了解各分、子公司财务状况，
加强对整个财务体系的管理与监督；
（四）保证公司经营管理各项行为合法合规、资产安全；

集团化公司管理制度范本

集团化公司管理制度范本集团化公司管理制度的核心在于明确权责、优化流程、强化监控和促进协同。

以下是一份集团化公司管理制度的范本，旨在为管理者提供参考和借鉴。

h2一、组织结构与职责/h2集团化公司的组织结构应当清晰明确，从总部到各子公司、分公司，每一级的结构都应具备相应的管理职能和责任。

总部负责制定集团战略、统筹资源配置、监督子公司运营等核心任务。

子公司则在总部的战略指导下，负责具体的业务执行和市场开拓。

h2二、决策机制/h2集团化公司的决策机制应当既保证决策的效率，又要保证决策的科学性。

因此，建立一个由高层管理者、专家顾问和关键职能部门组成的决策委员会是必要的。

该委员会负责对重大事项进行讨论和决策，确保每项决策都经过充分的分析和论证。

h2三、财务管理/h2财务管理是集团化公司管理的重中之重。

集团应实行统一的财务政策，建立健全的预算管理体系和资金调度机制。

同时，通过内部审计和风险控制，确保资金的安全和合理使用。

h2四、人力资源管理/h2人力资源是集团发展的关键资源。

集团化公司应建立统一的人才标准和招聘流程，实施有效的培训和发展计划，以及公正的绩效评估体系。

通过这些措施，激发员工潜能，提升整体的工作效率。

h2五、业务协同与资源共享/h2为了实现资源的最大化利用，集团化公司应推动各子公司之间的业务协同和资源共享。

这包括技术交流、市场信息共享、供应链整合等方面。

通过建立有效的协同机制，降低运营成本，提高市场反应速度。

h2六、信息化管理/h2在信息技术日益发达的今天，集团化公司应充分利用信息化手段提升管理水平。

建立统一的信息平台，实现数据共享和远程监控，是提高工作效率、保障决策准确性的有效途径。

h2七、法律合规与风险控制/h2集团化公司在全球化经营中必须遵守各国法律法规，防范各种经营风险。

建立法律顾问团队，定期进行合规培训和风险评估，是确保公司合法合规运营的基础。

安全监管垂直管理实施办法

安全监管垂直管理实施办法
第一条为充分发挥安全员在生产运行单位安全监察职能的作用，以全部精力投入到安全监督工作，提高各生产运行单位安全管理水平，确保公司安全生产的稳定，特制定本办法。

第二条静海供电有限公司所属各生产运行单位均应设立一名专职安全员，负责本单位安全管1作第三条安全员的管理：
（一）各单位安全员直接对公司安委会负责；安监科负责对安全员业务进行垂直管理。

（二）每刀召开安全员例会，由各基层安全员汇报和总结本刀内安全工作开展情况，存在的相关问题和整改意见。

安监科对安全员所做工作进行点评，并针对公司安全生产工作重点，部署下月的安全监督工作。

（三）加强对安全员的考核管理，严格执行各级安全管理规章制度，认真执行公司的相关文件精神，保证安全员切实起到安全监督的作用。

第四条安全员的任免：由基层领导班子推荐，经安监科审核后，报公司安委会，山公司安委会审定任免。

第五条、安全员的安全职责：
（一）各单位安全员是各单位领导安全工作的助手，对本单位。

的安全工作负有管理责任。

（二）组织本单位人员学习安全规程和上级有关安全工作的指示规定。

协助本单位领导组织好每月二次的安全日活动，并监督班组每周一次的安全日活动，认真做好安全活动纪录。

针对事故通报、快报、上级的有关规定，及时组织本单位全体人员学习，举一反三查找本单位问题，制定防范措施并贯彻落实。

财务垂直管理办法

财务人员垂直管理办法一、制订目的为适应泽诚财务发展需要，促进财务人员积极承担财务反映、管理与控制的职能，总部及各子公司统一执行公司财务管理制度、组织财务核算。

通过系统审批实施成本控制。

加强事前预防，落实工作垂直管理。

即统一财务管理、统一财务人员人事管理、统一薪酬考核办法，特制定本办法。

二、垂直管理的范围1、实施财务垂直管理的公司，包括集团所属各地区本部、业务公司等下属公司。

2、实施财务垂直管理的人员，分二步走，第一步是财务负责人，第二步是全体财务人员。

3、实施财务垂直管理的业务，包括集团全部财务会计业务。

三、垂直管理的内容1、财务人事垂直管理，包括各子公司财务负责人的聘用、薪酬、考核、述职报告、工作调动及岗位轮换等；2、财务会计业务垂直管理，包括资金管理、税务管理、制度管理、核算管理、业务分析、团队建设、业务培训、业务考核、成本管控、财务外部联系等。

四、实施步骤1、明确财务垂直管理组织架构2、财务人员垂直委派。

各公司财务负责人均由集团人力资源部统一招聘，统一培训，统一考核，统一任免。

原则上定期岗位轮换，财务人员必须服从集团的工作调动、岗位轮换等工作安排。

3、统一会计政策。

主要的会计政策由集团统一制定，下属子公司负责贯彻执行。

4、统一会计核算。

为提高财务信息化水平，加强财务管理，实现财务与业务的信息互动，提升企业的经营管理水平，各公司统一在经营系统和财务系统中操作，统一核算方法、统一科目编码、统一编报办法进行工作。

5、集中信贷管理。

银行信贷业务一律集中在集团公司财务管理部。

原则上各子公司无权对外融资，因特殊需要经集团财务总监审批后执行。

6、资金集中管理。

在授权范围内，资金集中调剂，统一调配综合运用。

各公司严格执行在股份公司财务授权范围内从事适当的业务活动。

五、薪酬与绩效1、财务人员的薪资待遇，按股份公司下发的《薪酬管理制度》执行；2、财务人员的绩效考核，按股份公司下发的《绩效管理制度》执行，考核分值比例分布：3、薪资由股份公司人力资源部统一发放，年末与子公司结算，各公司按月计提，社保、个税由所在单位代收代缴缴纳；4、年终奖和年终效益奖的发放，根据各子公司人均效益奖金基数的1.5-2倍为标准，乘以年终考评平均分百分比比率，得出最终年终奖金额；特别提醒：（1）年终效益奖的基数是根据总公司与各子公司签订的任务书为准，比如XX公司签任务书调节后经营利润1000万，实际完成1100万，以超出的100万作为基数，还有XX公司签任务书调节后经营利润-200万，实际完成-100万，以超出的100万作为基数；（2）股份公司为调动财务负责人的积极性，对表现突出，对公司有特殊贡献情况，总公司财务管理部财务总监和人事总监研究决定报总经理批准，另外总部给予年终奖奖励；5、福利、日常费用报销由所在公司负责，审批流程报股份公司财务管理部核准；6、指标考核期限：上月26日-本月25日，1日-5日汇总考核结果，5日-8日反馈期，8日至月底上报人力资源部。

分公司财务垂直管理制度

分公司财务垂直管理制度一、制度目的与原则本制度旨在明确总公司对分公司财务管理的职责与权限，规范分公司的财务行为，确保财务活动的合法合规性，提高资金使用效率。

制度的建立基于以下原则：- 公正性：确保所有分公司在财务管理上享有平等的权利与义务。

- 透明性：分公司的财务数据应真实、准确、完整，并及时上报给总公司。

- 高效性：优化财务管理流程，提升工作效率，降低运营成本。

二、财务组织架构1. 总公司设立财务部门，负责制定财务管理政策、监督执行及评估改进。

2. 分公司设立相应的财务机构，根据规模和业务需求配置财务人员。

3. 分公司财务负责人直接向总公司财务部门汇报工作，并接受其指导和监督。

三、财务管理职责1. 总公司财务部门负责：- 制定和完善财务管理制度。

- 审核和批准分公司的重大财务决策。

- 对分公司的财务状况进行定期审计。

2. 分公司财务部门负责：- 执行总公司制定的财务管理制度。

- 编制预算、决算报告，并按时上报。

- 管理和监督日常财务活动，确保资金安全。

四、资金管理1. 分公司需按照总公司的要求开设银行账户，并接受总公司的监管。

2. 大额资金支出必须经过总公司财务部门的审批。

3. 分公司应定期向总公司报告资金状况，包括现金流水、银行存款等。

五、预算与报告1. 分公司应根据年度经营计划编制预算，并提交总公司审批。

2. 分公司需按月、季、年编制财务报告，包括但不限于资产负债表、利润表等，并上报总公司。

3. 总公司将对分公司的财务报告进行审计，并提出改进建议。

六、内部控制与审计1. 分公司应建立健全内部控制体系，防范财务风险。

2. 总公司将定期或不定期对分公司进行财务审计，以确保财务活动的合规性。

3. 对于审计中发现的问题，分公司应及时整改并反馈整改结果。

七、附则本制度自发布之日起生效，由总公司财务部门负责解释。

如有变更，需经总公司批准后修订。

集团垂直管理方案

集团公司垂直管理方案一、目的：为建立高效、协作的公司管理体系，更好的发挥管理职能，实现集团公司各项管理工作标准化、制度化和规范化，保证信息得以完整、准确、及时的反映，管理资源得以有效的组织、共享使用，特制定本垂直管理办法。

二、管理范围各子公司及各属地化公司涉及人力资源、财务、物资采购三类业务的所有人员及全面工作由集团总部垂直管理。

三、垂直管理内容(一)人力资源垂直管理1.制度建设：各公司的人力资源管理制度需按总部要求每年进行优化修改，并报总部人力资源部审核，经批准后发布执行。

2.人员招聘及任免：1)各公司人力资源人员的招聘、调动及任免均由总部人力资源部负责；其他部门经理及以上人员的招聘、调动及任免须经总部相应部门负责人与集团总经理依次审批通过，在总部无相应部门的由总部总经理直接审批。

2)各公司部门经理及以下人员的招聘面试必须经过本公司人力资源部门面试，未经人力资源面试的不予录用。

3.薪酬绩效1)各公司经理及以上人员的薪酬标准由总部人力资源部核定，征求子公司负责人意见后执行。

2)各公司人力资源、财务、物资采购等部门负责人的薪酬、奖金及绩效考核等由集团总部核定并发放。

3)各公司月度薪酬发放均须经过审批流程并抄送总部人力资源部。

4)各公司每年XX月底前向集团总部提交年度奖金方案，总部人力资源部复核后经集团总经理批准后执行。

4.内部审计：各下属公司须积极配合总部人力资源部门进行的内部审计工作，并按要求进行整改。

5.下属公司人力资源部须按要求向总部提交年度人力资源成本核算及预算报告。

(二)财务垂直管理1.资金管理：集团总部财务部对集团资金实行统一管理，统一调配，综合运筹。

资金支付增加授权级别，各公司20万元以上付款由总部财务部审核后进行二级授权。

集团内部结算及代结算，开具发票后由总部财务部统一调配结算资金，可不受付款流程审批制约。

2.财务制度管理：各公司财务制度的主要条款需与集团总部财务制度保持一致，因行业特性需要修订制度的，在不违背总部财务制度的情况下，可根据公司自身情况进行优化修改，并报总部财务部门审核，经批准后发布执行。

集团公司垂直管理办法

集团公司垂直管理办法集团的财务管理体系统称为财务中心，财务中心按职能划分为三大组成部分：财务核算、财务分析和内部审计。

以上三个组成部分的管理职能和工作范围上相互监督，相互制约，以促进集团财务中心各项管理体制的不断完善，为集团的发展和壮大提供坚实的管理基础。

集团财务将实施由上至下、层层监管的垂直管理模式，共分为三个层次。

第一层次为集团财务中心主任，是集团财务的核心，负责集团所有与财务相关的事宜。

各财务核算部门、财务分析部门和内部审计部门直接向财务中心主任汇报。

财务中心主任将根据集团整体的财务状况，会同集团管理层，制定集团整体发展规划及目标，并将目标分解至各个公司。

财务分析及内部审计是集团的第二层监管部门，需要根据集团及各公司的经营目标，针对不同的管理要求，对各公司的财务核算进行监督、对集团的资金进行管理，定期向财务中心主任反映各项目标的执行情况及未来的发展态势。

财务核算部门是集团财务管理的第三个层次，是各公司的账务处理部门，是财务中心中最基础的审核部门，也是一切数据的来源。

各公司财务经理为财务核算部门的负责人，具有向集团相关部门报送数据、资料及配合监督的义务。

财务中心所属三个部分均直接向财务中心主任汇报。

财务中心各部门的主要分工如下：一、财务核算部门，暨各公司财务经理及其相关的财务人员1．负责审核公司票据的真实性，进行日常账务处理、报表编制、报送等相关事宜。

2．负责各公司之间往来的核对，保证账账相符，账实相符，按月出具往来核对明细表。

3．负责收集并管理各自公司与财务相关的合同及协议，合理保证帐面数据的真实和完整，做到帐面数据有据可查，有法可依。

4．负责财务数据与其他业务部门数据的核对，并查找差异的原因。

5．负责编制各自公司的年度预算，并对预算与实际的差异进行分析。

6．负责与当地的税务及工商等行政管理部门沟通，并建立良好的合作关系，以保证公司各项业务的顺利完成。

7．负责公司资产的管理，不定期对固定资产、现金等进行盘点，出具盘点报告，保证资产的完整性。

财务垂直管理办法---精品管理资料

财务垂直管理办法(讨论稿）一、制定目的为合理配置集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率，有效控制成本、保证财务信息的及时获取和透明度，确保财务管理控制模式能够有效的运行，特制订本制度。

二、财务垂直管理的范围1、实施财务垂直管理的公司，包括集团所属各公司；2、实施财务垂直管理的人员，包括集团财务系统编制内经理级以上的全体人员;3、实施财务垂直管理的业务,包括集团全部财务业务。

三、垂直管理的内容1、财务人员垂直管理，包括财务经理级以上人员的聘用、薪酬待遇、述职报告、晋升奖惩、工作调动及岗位轮换等；2、财务业务垂直管理,包括资金管理、税务管理、制度管理、核算管理、团队建设、业务培训、业务考核等。

四、实施步骤1、明确财务组织架构.垂直管理财务组织架构模式,共分为三个层次。

第一层次为集团财务总监，是集团财务的核心，负责集团所有与财务相关的事宜.各财务核算部门、财务分析部门和内部审计部门、资金管理部门直接向财务总监汇报。

财务总监根据集团整体的财务状况，会同集团管理层，制定集团整体发展规划及目标，并将目标分解至各个公司。

财务分析部门及资金管理部门是集团的第二层监管部门，需要根据集团及各公司的经营目标,针对不同的管理要求，对各公司的财务核算进行监督、对集团的资金进行管理，定期向财务总监反映各项目标的执行情况及未来的发展态势.财务核算部门是集团财务管理的第三个层次，是各公司的账务处理部门，是财务架构中最基础的审核部门，也是一切数据的来源。

各公司财务经理或财务主管为财务核算部门的负责人，具有向集团相关部门报送数据、资料及配合监督的义务。

集团财务管理架构如下图所示：2、财务人员垂直委派。

经理级以上财务人员均由集团统一招聘，统一培训，统一考核，统一任免。

该部分财务人员接受所属公司总经理和集团财务部双重领导.该部分财务人员的晋升、奖惩，由集团财务部结合各方面的考核情况，提出建议，并上报批准；集团财务部根据业务发展的需要，编制年度财务人员调动计划；集团财务部结合公司的经营特点及财务人员的业务能力,实施工作调动计划；下属公司行政级别在部门经理以上的财务人员，原则上三年内进行一次岗位轮换；财务人员必须服从集团的工作调动、岗位轮换安排.3、统一财务政策。

集团权属公司管理制度

集团权属公司管理制度第一章总则第一条为了加强对集团（以下简称集团）控股权属公司的管理,建立规范高效的公司法人治理体系，充分发挥协同效应，提高权属公司经营运作水平和风险防范能力，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本制度.第二条本制度所称控股权属公司（以下简称权属公司）系指本公司直接或间接持有其50%(含）以上股份，或者持有其股份在50%以下,但能够决定其董事会半数以上成员的组成，或者通过协议或其他安排等方式实际控制的境内外公司。

第三条集团在战略决策、高级人员管理、规范运作、财务与成本控制、重大信息报告、安全与品质管理、考评与激励、审计监督等方面对权属公司进行运营管理，集团各职能部门应依照本制度及其他相关管理制度，在职能范围内及时、有效地对权属公司做好指导、协调、支持与监督。

第四条权属公司在集团总体战略目标框架下，独立经营和自主管理，合法有效的运作企业法人财产，同时，应当执行集团对权属公司的各项制度规定。

第五条权属公司同时控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属权属公司的管理控制制度，并接受集团的监督。

第二章董事、监事和高级管理人员产生、变更与管理第六条权属公司依法设立股东会（股东大会）、董事会(执行董事）、监事会(监事）。

集团通过权属公司的董事会和股东会行使股东权利。

第七条全资权属公司董事长、总经理、董事（执行董事）、以及监事由集团总裁办公会委派或聘任。

全资权属公司副总经理等其他高级管理人员由权属公司总经理提名，由集团总裁办公会审批。

非全资控股权属公司董事长、董事及监事、总经理、副总经理等高级管理人员、财务负责人等，根据权属公司章程约定由集团委派或聘任。

委派人员的任期按权属公司的《公司章程》规定执行，集团可根据需要对任期内委派或推荐人员做出调整.第八条变更董事、总经理、监事、财务负责人及高级管理人员的程序：(一)全资权属公司的董事长、总经理、董事（执行董事）、以及监事由集团总裁办公会变更；(二）全资权属公司副总经理等其他高级管理人员由权属公司总经理提议变更并提出候选人，由集团总裁办公会审批；（三）控股权属公司中由集团委派或聘任的董事长、董事、监事及总经理、副总经理等高级管理人员、财务负责人等，由集团总裁办公会变更；(四)权属公司在上述变更确定后3个工作日内将最终任命名单报集团运营管理部备案；第九条权属公司的董事、股东代表、监事、高级管理人员的职责：（一)依法行使董事、监事、高级管理人员义务，承担董事、监事、高级管理人员责任；（二)督促权属公司认真遵守国家有关法律、法规的规定，依法经营，规范运作；（三）协调集团与权属公司之间的有关工作；（四）保证集团发展战略、董事会及股东大会决议的贯彻执行；(五）忠实、勤勉、尽职尽责，切实维护集团在权属公司中的利益不受侵犯；(六）定期或应集团要求向集团汇报任职权属公司的生产经营情况，及时向集团报告信息披露事务管理制度所规定的重大事项；（七）列入权属公司董事会、监事会或股东大会审议的事项,应事先与集团沟通，酌情按规定程序提请集团总裁办公会、董事会或股东大会审议；（八)承担集团交办的其它工作。

集团公司分级管理办法

集团公司分级管理办法(总12页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--子分公司分级管理办法第一章总则第一条为了明确新疆**科技合作基地有限公司(“**创服集团”)发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运营机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰集团公司与各级管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对集团管理模式及级别划分制定此实施办法。

第二条本办法适用于“**创服集团”管理的控股子分公司(“子分公司”)。

“**创服集团”管理的参股子分公司可以参照执行。

第三条“**创服集团”作为子分公司主要出资人，依法对子分公司享有参与重大事项决策、资产收益等权利，有责任对子分公司实施分级管理和重大事项管理。

第四条子分公司按照规定建立高效合理的法人治理结构，根据自身经营领域和地域特点等不断完善经营决策机制和内部控制制度，自主履行正常的管理和经营职责。

第五条子分公司根据核定的级别享有相应的管理权限。

子分公司级别越高，自主管理权限越大。

第二章管理原则第一条集团管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、财务管理中心，对子分公司实行“统分结合”、弹性授权的管理原则，即在监管约束有效的前提下对子分公司充分授权。

第二条子分公司是集团目标管理的实施单位，并在集团目标框架及授权范围内组织开展以集团战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。

同时子分公司应当执行集团下发的各项制度规定。

第三条集团公司对子分公司的授权关系将根据公司经营规模、经济效益、发展阶段进行级别划分进行相应权限调整。

第四条集团下属全资及控股公司应当比照执行本办法，接受集团的管理第三章分级管理第一条根据公司规模、经营成果、管理团队和公司文化等因素将子分公司分为特级、一级、二级和三级。

集团公司制度管理规定完整版

集团公司制度管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】山东高速公路股份有限公司企业制度文件编号：SDECL/QG/MD/01版本号/修改状态：C/0实施日期：2007年5月1日制度管理办法编制：企业管理部审核：方世杰批准：王化冰山东高速公路股份有限公司发布制度管理办法1.目的为规范公司各项管理制度，保证公司制度管理体系的有效运转，特制定本办法。

2.适用范围本办法适用于公司总部各部门制订、发放、修改、废止各项管理制度（包括各种管理办法、管理规定、含有规范作用的通知和通告、外来文件、电子媒体文件）及相关活动。

3.职责公司总经理办公会议行使规章制度的审议、批准和废止权。

企业管理部是公司制度管理的归口部门。

负责审查规章制度、统一制度格式和编号；对规章制度的运行情况组织评审；收集有关修改和废止的建议并提出实施方案；根据修改和废止情况对公司规章制度进行更新换版。

公司各部门在规章制度的制定、修改、废止过程中，具体负责本部门规章草案的调研、征求意见、起草和修改工作；负责对规章制度执行过程中出现的问题及时进行汇总、反馈；负责按照公司的安排和部门职责范围，对相关规章制度的运行情况进行评审，并提出修改、废止的建议或意见。

4.规范内容制度分类及编号4.1.1制度的分类公司的制度分为以下三类。

（1）《公司章程》——指经股东会批准的《公司章程》，是公司制定各项基本管理制度和具体管理规章的指导性文件。

《公司章程》的修订、批准和发布按照《公司法》和中国证监会有关规定执行。

（2）公司基本管理制度——是公司在经营管理宏观方面进行内部控制的制度依据。

基本管理制度须经董事会审议并批准后实施。

基本管理制度包括但不限于战略管理制度、投资管理制度、公司财务制度、信息披露管理办法、监察稽核制度、绩效考核制度、薪酬制度等。

公司基本管理制度的制定、修订、批准和发布视情况而定，对于基本管理制度的制定以及重大的修改须经董事会批准，其他非重大修改须经总经理办公会议批准，重大修改指根据法律法规或公司实际情况，对规章制度的实质内容产生根本性变化的修改。