战略管理5-4-1
管理学原理重点知识大全
管理学原理重点知识大全一、管理学概述1.管理学的定义和研究对象2.管理学的发展历史和主要流派3.管理学的研究方法二、组织管理1.组织的定义和特征2.组织的结构和设计3.权力与权威4.职权和职责5.组织文化和组织氛围6.决策与沟通三、领导与管理1.领导与管理的定义和区别2.领导的特征和类型3.领导风格和领导能力4.领导行为和领导力量5.领导与激励6.领导与团队建设四、人力资源管理1.人力资源管理的概念和功能2.人力资源规划和人员招聘3.绩效评估和薪酬管理4.培训与发展5.组织与职业发展6.人力资源管理的伦理问题五、战略管理1.战略管理的概念和内容2.企业竞争战略和市场定位3.资源配置和利益协调4.组织学习和创新5.战略执行和控制6.风险管理和变革管理六、营销管理1.营销管理的基本原则和过程2.市场定位和目标市场选择3.产品策略和品牌管理4.价格策略和定价决策5.渠道管理和销售管理6.促销和客户关系管理七、财务管理1.财务管理的基本原则和核心职能2.资本预算和投资决策3.资本结构和资本成本4.财务分析和财务报告5.资金管理和利润管理6.风险管理和企业价值评估八、项目管理1.项目管理的概念和特点2.项目的组织与计划3.项目的实施和控制4.项目的阶段和风险管理5.项目的终结和成果评估6.项目管理的软件和工具九、生产与运营管理1.生产与运营管理的定义和目标2.产能与产量管理3.生产布局和工艺布局4.供应链管理和供应商选择5.质量管理和成本控制6.创新与持续改善十、国际管理1.国际管理的特点和挑战2.跨国企业的组织结构和管理模式3.跨文化管理和国际人力资源管理4.国际市场营销和品牌管理5.国际财务管理和风险管理6.国际合作与竞争策略。
一个优秀的管理者必备的5大管理艺术
一个优秀的管理者必备的5大管理艺术优秀的管理者是组织中的核心力量，他们不仅需要具备良好的领导能力和执行能力，还需要掌握一些重要的管理艺术。
这些管理艺术是管理者在工作中处理问题、解决冲突、促进团队合作等方面必备的技能和智慧。
本文将介绍一个优秀的管理者必备的5大管理艺术。
1. 战略管理艺术战略管理艺术是管理者在组织中制定和实施战略的能力。
优秀的管理者能够深入分析内外环境，理解组织的使命和目标，以及未来可能面临的机遇和挑战。
他们能够制定出明确的战略方向，并将其逐步转化为可操作的目标和行动计划。
同时，他们能够合理分配资源，善于调动团队的积极性和创造力，使组织能够在竞争激烈的市场中立于不败之地。
2. 沟通管理艺术沟通管理艺术是管理者在组织中与各种利益相关者进行有效沟通的能力。
优秀的管理者能够倾听他人的意见和想法，善于与员工、合作伙伴、上级和下属进行有效的沟通。
他们能够用简单明了的语言表达复杂的问题，使各方都能够理解和接受。
同时，他们还能够处理冲突和矛盾，促进良好的沟通氛围，建立起互信和合作的关系。
3. 团队管理艺术团队管理艺术是管理者在组织中发挥团队协作力量的能力。
优秀的管理者能够组建一个高效的团队，激发团队成员的潜力，实现整体绩效的最大化。
他们注重培养团队成员之间的合作意识和团队精神，设定明确的团队目标，并合理分配任务和资源。
同时，他们还会跟进团队的工作进展，及时解决问题，帮助团队成员个人成长和发展。
4. 创新管理艺术创新管理艺术是管理者在组织中培养创新能力和推动创新的能力。
优秀的管理者能够鼓励员工提出新的想法和解决方案，创造出独特的价值和竞争优势。
他们能够为员工提供创新的环境和资源，建立起鼓励创新的文化氛围。
同时，他们还会积极追踪市场的变化和技术的发展，及时调整组织的战略和运营模式，适应新的挑战和机遇。
5. 变革管理艺术变革管理艺术是管理者在组织中推动变革和应对变革的能力。
优秀的管理者能够识别并应对内外部环境的变化，制定出变革的方向和目标。
国家开放大学电大企业战略管理实务形考任务1-4参考答案
国家开放大学电大企业战略管理实务形考
任务1-4参考答案
任务1：企业战略管理概述
任务1要求我们概述企业战略管理的重要性和基本概念。
企业
战略管理是指管理者根据企业内外环境及目标制定长远发展计划，
并通过实施这些计划来促进企业的发展和竞争优势。
企业战略管理
的重要性在于它有助于企业在复杂的市场竞争中取得优势，实现可
持续发展。
任务2：企业内外部环境分析
任务2要求我们对企业内外部环境进行分析。
在分析企业内部
环境时，我们需要关注企业的资源、能力和竞争优势。
在分析企业
外部环境时，我们需要评估行业竞争力、市场需求和政策环境等因素。
任务3：企业目标与发展战略
任务3要求我们制定企业目标和发展战略。
企业目标应该明确、可量化和可实现。
发展战略应该与企业目标相匹配，并在内外部环
境的基础上做出合理选择，以实现企业的长远发展。
任务4：管理层领导力
任务4要求我们研究管理层领导力对企业战略管理的影响。
管
理层的领导力需要具备战略思维和执行能力，能够激励和指导员工，推动企业战略的实施，并及时调整战略以适应环境变化。
以上是对国家开放大学电大企业战略管理实务形考任务1-4的
参考答案。
在实际应用中，我们需要结合具体情况进行分析和思考，以制定适合企业发展的战略管理方案。
战略管理考试题及答案
战略管理考试题及答案一、选择题（每题5分，共计25分）1. 以下哪项是战略管理的核心环节？A. 战略分析B. 战略制定C. 战略实施D. 战略评估答案：B2. 以下哪项不是SWOT分析的要素？A. 内部优势B. 外部机会C. 内部劣势D. 战略目标答案：D3. 以下哪种方法可以用于确定公司的核心竞争力？A. 五力模型B. 价值链分析C. 波特法则D. 内部审计答案：B4. 以下哪种战略是防御性战略？A. 市场渗透B. 市场开发C. 产品开发D. 多元化战略答案：A5. 以下哪种方法可以用于评估战略实施的效果？A. 平衡计分卡B. 杜邦分析法C. 净现值法D. 内部收益率法答案：A二、简答题（每题10分，共计30分）1. 请简述战略管理的五个主要环节。
答案：战略管理的五个主要环节包括：战略分析、战略制定、战略选择、战略实施和战略评估。
战略分析是确定公司的使命、愿景和目标，分析公司的内外部环境；战略制定是制定实现目标的战略方案；战略选择是从多个战略方案中选择最佳的战略；战略实施是确保战略有效实施的过程；战略评估是评估战略实施的效果，对战略进行调整和优化。
2. 请简述SWOT分析的优势和局限性。
答案：SWOT分析的优势包括：简洁明了，易于理解；适用于各种规模和组织类型的企业；可以识别企业的优势和劣势，把握机会和应对威胁。
局限性包括：过于简化的分析，可能忽略复杂的内外部环境因素；分析结果受分析人员的主观判断影响；SWOT分析通常是静态的，不能反映企业动态变化的环境。
3. 请简述波特的五力模型及其应用。
答案：波特的五力模型是分析行业竞争态势的工具，包括：供应商议价能力、买家议价能力、新进入者威胁、替代品威胁和行业竞争程度。
应用五力模型可以帮助企业了解行业竞争格局，制定相应的竞争策略。
三、案例分析题（45分）某家电企业在我国市场长期占据领先地位，但随着市场竞争的加剧，企业面临较大的压力。
请根据以下情境，回答相关问题。
广开战略管理题库答案 形考9
广开战略管理题库答案形考9题目1某国有企业的预算只关注财务结果，企业预算和员工业绩没有联系，该企业可能采用的是（）。
选择一项：a. 零基预算b. 动态预算c. 增量预算d. 固定预算正确答案是：增量预算题目2下列关于战略实施中的领导层的说法不正确的是（）。
选择一项：a. 董事会处于人力资源架构的顶端b. 战略性领导的关键任务是知人善任c. 领导者在企业中所扮演的角色之一是激发奉献精神d. 领导有两个阶段的转换，分别是领导确定需要改变、领导必须提供对未来的展望正确答案是：领导有两个阶段的转换，分别是领导确定需要改变、领导必须提供对未来的展望题目3中医药大学教授在电视台某节目中说：“茯苓粥对养生长寿很有好处。
”于是药店茯苓热卖。
该现象体现了中医药大学教授的（）。
选择一项：a. 榜样权b. 专家权c. 法定权d. 奖励权正确答案是：专家权题目4下列关于企业组织结构影响因素的表述不正确的是（）。
选择一项：a. 如果一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化做出灵活反应，企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性b. 技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权c. 企业的规模与组织结构无关d. 稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构正确答案是：企业的规模与组织结构无关题目5构成企业关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现的是（）。
选择一项：a. 组织结构b. 组织设计c. 企业构型d. 企业设计正确答案是：组织结构题目6甲企业是一家服务型企业，致力于为客户提供高品质的服务。
为此需要员工能够及时处理现场问题。
根据以上信息可以判断该企业应该选择（）。
选择一项：a. 有机式系统b. 分权型结构c. 集权型结构d. 机械式系统正确答案是：分权型结构题目7为了成功实施一个企业的战略，雇员必须被看做。
战略管理-第1章
第2节 战略内涵
一、战略解析
战略涉及组织长期发展方向和范围，力求与环境和消费者匹配。 企业战略概念来源于企业生产经营活动实践，有以下代表性定义：
➢ 安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及为~制订的方针和计划的一种模式 ➢ 波特：战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到这些目标寻求的途径的结合物 ➢ 安索夫：企业战略是贯穿与企业经营与产品和市场之间的一条共同主线 ➢ 霍弗和申德尔：战略是企业当前和未来的资源配置与环境相互作用的基本模式
第3节 战略管理者
三、战略管理者的任务
战略决策。高层承担，定方向 变革管理。目的是适应市场，高层制定并推动 资源配置。高效管理和配置各种资源 应急处理。有预案方能应对 运营管理。管理是一种执行过程
战略管理职责：高层>中层>基层
第2节 战略内涵
二、战略的构成要素
安索夫1965《企业战略》 经营范围 business scope。领域 资源配置 resource allocation。资源、技能配置整合能力 竞争优势 competitive advantage。相对优势 协同作用 collaborative effect。共同努力的效果
美国学者钱德勒1962年出版书，掀起了研究企业战 略的浪潮。书中阐述了环境、战略和结构三者的关系 。企业战略应适应环境，满足市场，组织结构也应适 应企业战略。
在此基础上，战略的研究形成了两大学派： 设计学派 & 计划学派
第1节 战略管理的起源与发展
二、 近代经典战略管理理论
设计学派——安德鲁斯 企业内外条件和环境匹配过程，分为战略制订和实施 两个阶段 最大贡献——SWOT分析
产业结构决定盈利能力；战略选择；价值链是优势来源
1990s，重点从外部环境分析转向内部控制 企业核心能力理论 企业资源学派——企业即是各种资源的集合 演化经济学——动态能力分析框架
自考-企业战略管理-重点
1、企业(qǐyè)愿景：是指企业长期(chángqī)的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子(yàng zi)”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献(gòngxiàn)力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
2、战略(zhànlüè)管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。
4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。
战略管理的知识要点
第一章战略管理概论1 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
2战略管理是指通过企业战略的制定实施和控制，使企业达到其目标的科学和艺术。
原则1适应环境与反馈修正2整体最优与自上而下3全程管理4专业分工与全员参与5从外往里第二章战略分析PEST p政治法律因素国家的路线方针政策e经济环境经济体制利率经济结构消费水平s社会文化思想教育宗教消费观审美观t科学技术新的产品技术工艺设备3五力潜在进入者，规模经济、转换成本、对销售渠道的控制、产品差异、国家政策、资金需求替代品，相对价值价格关系、顾客替代愿望、替代转换成本买方，购买量、采购比重、后向一体化能力、价格敏感性供应商，产业集中度、差别化程度、供应品的重要性、客户的地位产业内竞争，竞争者数量及实力、增长速度、成本结构、产品差异度、扩产幅度、退出壁垒第三章战略目标的设定2．企业使命是指企业区别于其它类型组织而存在的原因或目的，说明了企业的宗旨哲学原则，揭示企业发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
重要意义1明确企业的发展方向和重要业务2协调企业内外矛盾冲突3帮助企业树立用户导向思想4表明企业的社会政策3．企业战略目标：广义是企业战略构成的基本内容，是实现其使命过程中所追求的结果，是对企业使命的具体化；狭义是企业战略选择的出发点和依据，又是战略实施要达到的结果。
第四章公司战略的制定战略态势：即企业的总体战略，就是在目前的战略起点上决定企业及其战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的方向。
增长{1密集增长：市场渗透扩大产品使用人的数量和使用频率，市场开发扩大市场范围开发新市场和销售渠道，产品开发；2一体化：纵向（前：与用户企业联合，搞好产品销售。
后：与供应企业联合，确保原材料质量和供应）横向：（与相同行业，生产同类产品或工业相近的企业联合，以扩大规模，降低成本，巩固市场）混合一体化；3多元化（相关多元化①同心：利用原有的技术特长经验发展新产品，从同一圆心向外扩大经营范围②水平多元化：利用现有市场，采用不同技术发展新产品增加产品种类。
战略管理教程 课后习题
战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。
2、战略管理与企业战略有何不同。
3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。
7、简述战略管理理论的演变过程。
8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。
4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。
5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。
6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。
9、简述战略群体对企业获利能力的影响。
10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。
11、简述价值链分析的主要内容。
12、简述企业核心能力的特征。
13、简述sswot分析的主要内容。
14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。
2.简述企业使命表述时应注意的问题。
3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。
4.简述企业使命与战略管理的关系。
5.简述战略目标在战略管理中的作用。
6.简述企业战略目标的特征。
7.简述企业战略目标的主要内容。
8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。
3、简述市场渗透战略的基本思路。
4、简述市场开发战略的基本思路。
5、简述一体化战略的主要内容。
6、简述纵向一体化的战略利益与成本。
7、简述横向一体化的战略利益与成本。
8、简述实施多元化战略的利益与成本。
9、简述实施多元化战略应注意的问题。
10、简述企业并购应注意的主要问题。
11、简述战略联盟组建中应注意的问题。
12、简述企业采取稳定型战略的原因。
13、简述企业采取稳定型战略的利弊。
14、简述企业实施收缩型战略的利弊。
15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业战略管理(第五章)
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
《企业战略管理》教学大纲
《企业战略管理》教学大纲一、使用说明（一）课程性质战略管理学的要紧研究对象是，为了实现企业可持续进展，如何建立与维持企业目标、外部环境与内部条件三者之间的动态平衡的问题。
它要紧从战略内容与战略过程两个方面对战略管理问题进行研究。
战略内容方面分别从公司战略、业务战略与职能战略三个层次入手，探讨不一致层次的战略可供选择的战略类型；战略过程则将战略管理的全过程分解为战略分析、战略选择、战略实施三个要紧环节，并分别探讨战略管理每一环节的要紧任务及其基本方法。
随着我国市场经济体制的逐步完善与世界经济全球化的进展，战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出。
因此，战略管理是工商管理各专业的要紧专业课程,也是企业管理与市场营销专业的基础课程。
该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学与会计学等专业知识的综合与提高，比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提。
（二）教学目的1、掌握战略管理的基本理论与方法。
2、培养学生对专业知识的综合运用能力。
3、提高学生从全局、长远、动态的角度思考问题、解决问题的能力。
（三）教学时数54学时（四）教学方法本课程要紧采取讲授方式进行教学，理论讲解与案例分析相结合，适当组织课堂讨论、实地参观、调研等形式。
（五）面向专业本课程要紧面向工商管理及其它有关专业本科生讲授，具体专业涉及工商管理、市场营销、人力资源管理、物流管理、旅游管理、会计、审计、财务管理、市场调查与预测、投资分析等。
二、教学内容第一章企业战略管理概论（一）教学目的与要求本章要紧向学生介绍战略管理的基本概念，并通过这些基本概念的讲解让学生熟悉战略管理学的研究对象、基本内容、研究方法，要求学生对战略与战略管理概念形成一个全方位、综合性的认识。
（二）教学内容1、教学要点：战略战略管理战略管理过程2、教学难点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）3、教学重点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）第一节企业战略概述一、中外战略思想溯源二、企业战略的概念与内涵1、明茨伯格战略5P2、其他关于战略的概念（1）战略是一种意象（2）战略是一种选择（3）战略是一种革命（4）战略是一种过程三、企业战略与有关概念的辨析1、战略与战术2、战略与规划、计划第二节企业战略管理概述一、企业战略管理的概念与内涵二、企业战略管理听基本问题1、我是谁？2、到哪儿去？3、如何去？三、企业战略管理的作用1、确定未来的进展方向2、优化资源配置、提高经济效益3、确立管理的主题4、增强企业凝聚力5、促进企业与谐进展四、企业战略管理的特征第三节企业战略管理的过程与方法一、企业战略管理过程1、战略分析2、战略制定与选择3、战略实施与操纵二、企业战略管理的学科特点三、战略管理的研究与学习方法1、企业战略管理的研究方法与模式（1）案例研究方法论（2）产业经济研究（3）前馈型与反馈型（4）学习操纵型2、企业战略管理的学习方法（三）教学方法与形式讲授（四）教学时数4学时第二章企业战略管理理论进展史（一）教学目的与要求通过对战略管理理论进展史的讲解，让学生掌握不一致历史时期形成的战略管理理论学派在研究方法、研究成果方面的差别，能够从历史进展的角度出发熟悉不一致战略管理流派的优缺点，并从中领会战略管理的视角与方法。
第五章 战略分类与基本战略 (《战略管理》PPT课件)
2020/5/30
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第五章 战略分类与基本战略
• 差异化战略的理解
• 差异化产品或服务的具体内容 • 差异化战略有效实施的内外部条件 • 差异化战略的产品和服务独特性 • 不同的战略会导致不同程度的差异化 • 差异化战略的市场范围
2020/5/30
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第五章 战略分类与基本战略
差异化战略与低成本战略的关系
能力、竞争强度等方面存在很大差异；
• 小市场具有很好的成长潜力； • 拥有有效服务目标细分市场的资源和能力； • 产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度； • 服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。
2020/5/30
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第五章 战略分类与基本战略
聚焦战略的风险
• 目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差
2020/5/30
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第五章 战略分类与基本战略
传统成本管理与现代成本控制
• 广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括
产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成 本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列 与产品有关的所有企业资源的耗费。
• 从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶
段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节， 从源头避免成本。
2020/5/30
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第五章 战略分类与基本战略
7、聚焦战略
• 聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚
焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。
• 聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和
聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而 强”、“小而大”、“小而特”成为可能。
2020/5/30
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第五章 战略分类与基本战略
公司战略与风险管理(2013年)第四章--战略实施--课后作业(下载版)(1)
第四章战略实施一、单项选择题1.甲企业根据不同职能设置不同的部门，从而使得企业运作良好。
该资料体现了组织结构基本要素中的（）。
A.整合B.分工C.集权D.以上均不正确2.下列说法错误的是（）。
A.分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段B.整合是要将不同的部门结合起来C.整合是将企业转化成不同职能及事业部的手段D.整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段3.王某开办了一个小型食品加工厂，由王某直接管理厂里的大小事务，下属执行其安排的任务，整个工厂发展非常稳定。
该食品加工厂采取的组织结构是（）。
A.职能制组织结构B.创业型组织结构C.事业部制组织结构D.M型企业组织结构4.甲企业的特征是只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。
该企业的结构类型是（）A.从职能结构到事业部结构B.从事业部结构到矩阵结构C.从事业部结构到战略业务单位结构D.从简单结构到职能结构5.某企业打算采用成本领先战略，该战略可以使企业的市场扩大。
但是由于金融危机的影响，该企业战略失效而倒闭。
该战略失效属于（）。
A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.以上均不正确6.下列各项属于非财务指标的是（）。
A.销售数量B.毛利率C.质量标准D.市场份额7.平衡计分卡包括四个方面，最大的优点是（）。
A.财务角度B.顾客角度C.内部流程角度D.创新与学习的角度8.（）可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。
A.企业文化B.绩效C.组织结构D.公司展露9.某企业全球协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，该企业适应的组织结构是（）.A.全球区域分部结构B.国际部结构C.全球产品分部结构D.跨国结构10.外科大夫在给病人进行手术时，需要麻醉师的配合。
在手术前配合方案可能已经制订好，但外科大夫在手术台上所遇到的情况往往难以预料，又没有过多的时间与麻醉师讨论，只有凭借他们各人所掌握的知识及经验各自处理自己的职责。
战略管理第五章
2.横向一体化战略 横向一体化战略是获得竞争者的所有权或对其加强 控制。 当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体 化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、 收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。 例： 如海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩 大彩电的生产规模 青岛啤酒股份有限公司收购北京亚洲双合盛五星 啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权， 实现横向一体化。
（3）替代型开发战略。采取这种战略，企业有偿运用其他 单位的研究开发成果，替代自己的研发产品。对于研发能力 不强，资源有限的企业适宜这种战略。
3.产品开发战略的基本原则：
企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段 的产品；
企业所在行业为快速发展的高技术行业；
竞争对手实施竞争性定价；
竞争对手不断进行产品开发；
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任 势。 —《孙子兵法·势篇》
5.1战略类型框架
战略类型
战略发展的基础
战略发展的方 向
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 最优成本供应商 战略
市场开发战略 产品开发战略 市场渗透战略 多元化战略
战略发展的力度 稳定型战略： 专业化稳定发展战 略 扩张型战略： 专业化战略 一体化战略 多元化战略 紧缩型战略： 抽资战略 放弃战略 清算战略
5.3.2一体化战略
定义：就是企业的生产经营活动在产业链上加以延 伸，从而扩大经营范围和经营规模，在供产、产销 方面实行纵向或横向联合的战略。 分类：纵向一体化战略、横向一体化战略
1.纵向一体化战略 纵向一体化战略是企业的生产经营活动沿着产业链 上游或下游进行延伸。进一步细分为：前向一体化 战略和后向一体化战略。 （1）前向一体化战略：指企业活动向下游进行延伸， 即指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的 控制。例：通用汽车收购了 10%的销售渠道；造纸 企业兼营印刷；胶合板企业制造家具等。 （2）后向一体化战略：指获得供货方公司的所有权 或增强对其的控制。例：钢铁企业自营矿山或自建 电厂等。
企业战略管理--答案
企业战略管理答案一、名词解释1、企业战略――企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
P12、企业战略管理――是企业为实现战略目标,制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
3、企业愿景――也称企业宗旨，指企业的发展目标是，它是对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
4、SWOT分析法――是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
这里，S是指企业内部的优势（Strengths)，W是指企业内部的劣势（Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会（Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
5、PEST分析法――是指对企业的宏观环境主要包括政治法律(P)、经济(E）、技术(T)以及社会文化（S）等宏观因素进行分析的方法，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
6、一体化战略――企业根据自身技术上的优势，不断地从后向、前向和水平方向发展的总体性谋划。
包括后向一体化战略、前向一体化战略和水平一体化战略。
7、价值链——企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程,即价值链.8、归核化战略——指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位,采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。
9、战略联盟――是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。
（P171）10、企业使命――是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述,它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
（P115）11、进入障碍――是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
12、市场信号――能直接或间接地反映出竞争对手的意图动机、目标或内部情况的信号。
《战略管理》课程标准1
《战略管理》课程标准（一）课程性质与任务《战略管理》课程是市场营销专业的专业选修课，在课程体系中处于职业能力提升课的地位。
本课程的先导课程有《经济数学（1）》、《微观经济学》、《管理学》、《市场营销》、《人力资源》课程。
通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，为他们从事综合性管理工作打下良好的专业基础。
（二）课程教学目标1．知识目标●掌握本课程的体系、结构及各章内容间的内在联系；●掌握公司目标的相关知识；●掌握分析公司内外部环境的知识工具；●知晓国内外企业战略管理的理论与实践最新发展动态及趋势；●理解战略制定的方法流程；●理解战略执行和变革过程中的常见问题；2.能力目标●能运用战略管理的基本概念、基本原理和基本方法解决企业战略的一般性实际问题；●培养学生具备国际化视野、战略思维、战略决策与运作能力；●提高学生们的战略管理素养，为日后从事综合管理等工作打下较扎实的基础；●理解战略管理是企业在激烈竞争环境下为实现其战略目标，实施跨职能决策的一门艺术与科学融合的能力；●理论联系实际的能力；●熟练运用战略管理工具的能力；3．素质目标●具有良好的宏观把握事物的能力；●具有良好的思想政治素质、社会公德和职业道德；●具有自觉遵守行业法规和职业规范的意识；●具有较强的团队协作能力和自律能力；●具有较强的语言表达能力和人际沟通能力；●具有良好的心理素质和处理突发事件的应急能力；●具有良好的组织执行策划能力；●具有文案撰写、演讲能力；（三）参考学时36学时。
（四）课程学分2学分。
（五）课程内容和要求（六）教学建议1.教学方法●项目教学方法。
该方法重在培养学生的团队协作精神、创新意识和组织协调能力，学习情境都是按照项目小组来组织教学，使学生在学习过程学会与企业社会接触沟通，鼓励学生寻找企业实际调研项目，锻炼学生创新拼搏精神。
广开战略管理题库答案 形考二
广开战略管理题库答案形考二题目1在企业战略目标类型的划分中，公司层战略目标、业务层战略目标和职能层战略目标是按照什么标准分类？选择一项：a. 目标的业务层次b. 目标预期实现的时间c. 制定目标的主体层次d. 目标的因果关系正确答案是：制定目标的主体层次题目2（）是指组织超出法规和公司治理所规定的对利益相关集团应承担的最低限度的义务而采取的行动方式。
选择一项：a. 文化传统b. 公司制度c. 道德立场d. 社会责任正确答案是：社会责任题目3对企业需要努力实现的未来的一种精确可测量的描述是：选择一项：a. 愿景b. 战略目标c. 企业文化d. 宗旨陈述正确答案是：战略目标题目4下列各项中，有效应对学习、模仿甚至假冒的主要方法是（）选择一项：a. 保持顾客导向b. 保持企业技术进步c. 保持创新能力d. 降低产品或者服务的成本正确答案是：保持创新能力题目5下列各项，关于高差异定位战略的风险的描述中正确的是（）选择一项：a. 竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供同样的产品或者服务b. 采用新技术的或者其他地区的竞争对手将获得更大的成本优势c. 顾客认为采用高差异定位战略企业的产品/服务定价相对适合d. 顾客认为企业所创造的“差异”十分重要正确答案是：竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供同样的产品或者服务题目6在战略目标体系的层次结构中，市场占有率和利润是企业哪个层级的目标？选择一项：a. 职能部门b. 事业部c. 企业总部d. 外部利益相关者正确答案是：事业部题目7波特认为，现代竞争思维应该将竞争战略的重点放在（）选择一项：a. 重新强调企业的生产效率b. 发现并满足独特的顾客诉求c. 发现、满足和保持独特的目标市场d. 高水平地满足目标顾客的差异化需要正确答案是：发现、满足和保持独特的目标市场题目8企业各个利益相关集团，将会根据对企业所需要建立竞争优势的（）认知，来判断该企业战略选择和资源配置方式是否正确，从而决定自己是否以及在多大程度上支持该企业。
一人有限责任公司战略管理制度
一人有限责任公司战略管理制度1. 一人有限责任公司，就像我独自撑起的一片小天地。
咱这战略管理制度啊，那可是像航海图一样重要。
你想想，我一个人掌舵这公司的大船，要是没个靠谱的战略管理，就像在大海里瞎蒙着开船，指不定就触礁了。
比如说，我之前有个小项目，没规划好战略，市场一变，我就手忙脚乱，那感觉就像突然在迷宫里找不到出口，急得我直跺脚。
2. 在一人有限责任公司里，战略管理制度可不是什么高大上又难懂的东西。
它就像是我给自己定的一套游戏规则。
我得知道啥时候该进攻，啥时候该防守。
就好比我是个棋手，这战略管理就是我的下棋思路。
我跟一个朋友聊天的时候，他说他的小公司乱得像一锅粥，我说就是缺个好的战略管理制度呗。
我要是没这个制度，我的公司估计也得乱成一团麻。
3. 我经营一人有限责任公司，战略管理制度就像我的秘密武器。
它得随着市场这个大战场的变化而变化。
这就像武侠小说里的大侠，不能只会一招半式。
有次我看到市场上突然流行一种新的产品类型，我赶紧调整我的战略管理计划，就像大侠临阵换招。
要是固步自封，那公司就只能等着被淘汰，就像老掉牙的兵器，谁还会用啊。
4. 一人有限责任公司的战略管理制度啊，那是我自己给自己挖的一条成功的小沟沟。
我得沿着这个沟沟一步一步往前走。
我曾经碰到过资金紧张的问题，当时就靠着战略管理制度里的风险应对部分，像抓住救命稻草一样，重新规划资金流向。
这就像在黑暗中摸到了灯的开关，要是没有这个制度，我只能在黑暗里瞎撞，还不得撞得鼻青脸肿。
5. 对于我这个一人有限责任公司来说，战略管理制度是我的导航仪。
它告诉我哪里有宝藏，哪里有陷阱。
有一回我想开拓新的业务领域，我就得按照战略管理制度的分析流程来，看看这个领域是不是像看起来那么美好。
这就像探险家在进入未知的森林前，得先研究一下地图，可不能脑袋一热就扎进去，那不是勇敢，是莽撞，我可不想当莽撞的愣头青。
6. 一人有限责任公司就我一个人说了算，但战略管理制度可不能我一个人瞎琢磨。
人力资源管理案例5+4+1”的培训管理体系是什么？培训如何化被动为主动？
人力资源管理案例5+4+1”的培训管理体系是什么？培训如何化被动为主动？【案例简介】“5+4+1”的培训管理体系，这其中的5、4、1分别是指什么？是大中小企业都适应吗？作为不重视培训的小企业该如何建立？如何推行？目前我正处于培训的迷茫期，我知道培训很重要，也很想把培训体系建立起来，但公司组织的内外部培训，员工根本不重视，请问怎样才可以使公司要求培训，变员工主动要求学习，请老师给予指点，非常感谢【案例解析】“5+4+1”的培训管理体系，分为3个层次，即顶层、支撑和保障。
“5”是指培训需求调查、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估、培训工作总结5个步骤，它们是培训全流程运营的顶层，也是核心。
“4”是指课程开发管理、内部讲师开发管理、培训供应商管理、培训经费管理4个资源体系，它们是培训工作开展的支撑。
“1”是指一个保障，即培训制度保障，要用制度使培训与员工发展和晋升、组织绩效的提升相挂钩，使培训费用的管理、供应商的使用有制度可依。
所有企业都适用此培训管理体系，要争取让高层参与体系设计，定期让高层对培训体系提出改进意见，让高层成为培训体系运营的保障者。
企业中，推动人才培养工作的有四种力量，包括：企业高层管理者/业务一把手、人力资源管理者、员工直线经理、员工本人。
传统培训工作中，大家都认为人力资源部门或人力资源主管领导，是公司培训的第一责任人。
但培训应是企业中的每一位管理者必须掌握的领导技能，企业高层，或者业务一把手才是培训工作的第一责任人，是第一培训师。
要使培训化被动为主动，关键在于HR要做准确的培训需求分析，掌握关于培训对象全面的人才数据。
可通过胜任力测评，深入了解员工的优势劣势、性格特征等，并与员工及其上级充分沟通，帮助员工上级共同辅导员工成长。
还要将培训与员工的职业发展规划相结合，把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的培训需求相结合，有针对性地制定培训方案，通过培训、工作轮换等措施，逐步实现员工的职业生涯目标。
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G E 矩 阵
企业竞争能力 行 业 吸 引 力 扩张 扩张 扩张 维持 收缩
维持 收缩
维持
收缩
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强
3.0-4.0 4.0
IFE总加权评分 中
2.0-2.99 3.0 2.0
弱
1.0-1.99 1.0 增长和建立型： 加强型战略；
竞争
ES 环境稳定性
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－6
SPACE矩阵的步骤
选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性 （ES）和产业优势（IS）的一组变量；
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SPACE矩阵变量示例
财务优势（FS） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（CA） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制
战略管理
主讲：何润宇 北京科技大学管理学院
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第七章
战略分析与选择
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本讲主要内容
综合的战略制定框架 匹配阶段 决策阶段 战略选择中的文化与政治
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一、综合的战略制定框架
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三、决策阶段
定量战略计划矩阵
Quantitative strategic planning matrix, QSPM
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备选战略
关健因素
战略1
权重 吸引 力分 值AS 吸引 力总 分TAS 权重
战略2
现金牛：
尽可能长期保持其优势地位。 强势：产品开发或集中多元化；
剥离 弱势：收缩或剥离 市 明星 问号 场 增 0 长 明星： 问号： 现金牛 瘦狗 率 大量投资以保持或加强其主导地位。 必须决定是通过采用加强型战 -0.20 前向、后向或横向一体化； 略(市场渗透、市场开发、产品 1.0 0.50 0.0 市场渗透；市场开发；产品开发； 开发)来加强这类单位，还是将 相对市场占有率 ）矩阵
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二、匹配阶段 将外部与内部的重要因素相匹配， 是有效建立备选战略的关键！ 匹配的目的在于产生可行的备选战略， 而不是选择或确定最佳战略！
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威胁－机会－劣势－优势矩阵
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国外企业董事会组成
外聘董事 所占比 公司名称 董 事 会 内 聘 外聘董 人数 董 事 事人数 专家学 咨 询 投 资 个 人 投 率(%) 者 机构 机 构 资 者 人数 IBM 19 5 14 74 7 6 1 AT&T 阿莫科 INTEL 16 13 13 3 4 5 2 1 4 13 9 8 10 10 12 5 1 5 5 5 5 7 6 3 4 5 4 2 1 1 2 1 81 69 62 83 91 75
Boston Consulting Group (BCG) matrix
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0.20 市 场 增 长 率 A 0 C -0.20 1.0 0.50 相对市场占有率 0.0 B
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瘦狗：
收缩； 清算； 0.20
雪 ， 无 花 山 天 五 月
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2012-3-6 2004•07
外聘董事组成
联合技术 12 DEC 11
美国运通 16
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斩 楼
塞 下 白 曲 李
剑 兰 直 。 为 下 腰 ， 将
愿
END
抱 玉 鞍 。 眠 宵 随 金 。 鼓 ， 晓 战 看 色 折 。 未 曾 ， 春 闻 柳 笛 中 有 寒 只
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公司在环境稳定但销售下 降的产业中处于严重竞争 劣势
－3 －4 －5
ES 环境稳定性
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－6
FS 财务优势
6 5
竞争型战略： 市场渗透 CA
－ 竞争优势 6 －5
4 3 2 1
公司在高速增长的产业中 拥有重要竞争优势
市场开发 产品开发
－4 －3 －2
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－6
FS 财务优势
保守
6 5 4 3 2
CA
－ 竞争优势 6 －5 －4 －3 －2
1 －1 －1 －2
公司在稳定但不增长的产 业中拥有财务优势；公司 保守型战略： 不具备重要竞争优势 市场渗透 市场开发
1 2
IS
5 6
产品开发 集中多元化
3
4
产业优势
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市场开发 市场渗透 产品开发 横向一体化 剥离 清算 弱竞争地位 收缩 集中多元化 横向多元化 混合多元化 剥离 清算
市场增长迅速
市场开发 市场渗透 产品开发 前向一体化 后向一体化 横向一体化 集中多元化 强竞争地位
市场增长缓慢
集中多元化 横向多元化 混合多元化 合资经营
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市 场 增 长 率 相对市场占有率
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市 场 增 长 率 3 年 内 企业销售量增长率3年内
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内部--外部矩阵
Internal-external (IE) matrix
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FS 财务优势
6 5
保守
CA
－ 竞争优势6 －5 －4 －3 －2
4 3 2 1 －1 －1 －2 1
进取
IS
2 3 4 5 6
产业优势
防御
－3 －4 －5
竞争
ES 环境稳定性
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2012-3-6 2004•07
－6
进取型战略： 市场渗透 公司的财务优势使其在产 市场开发 业中居于主导地位 产品开发 CA
threats-opportunities-weaknesses-strengths (TOWS) matrix
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2012-3-6 2004•07
T O W S
矩阵
劣势－W 1、2、3、 4、5、6
优势－S 1、2、3、 4、5、6 机会－O 1、2、3、 4、5、6 威胁－T 1、2、3、 4、5、6
－ 竞争优势 6 －5 －4 －3 －2
5 4 3 2 1 －1 －1 －2 －3 －4 1
防御型战略： 收缩 剥离
2 3
IS
5 6
清算
4
产业优势
集中多元化 在非常不稳定的产业中有 财务困难的公司
防御
－5
ES 环境稳定性
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－6
教材P227例
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波士顿咨询集团矩阵
SO ST
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WO WT
2012-3-6 2004•07
练习：
请为北京科技大学管理学院构建一个TOWS矩阵
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战略地位与行动评价矩阵
Strategic position and action evaluation, (SPACE) matrix
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SPACE矩阵的步骤
选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性 （ES）和产业优势（IS）的一组变量； 对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评 分值。对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差) 的评分值； 将各轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数， 从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 将FS、CA、IS和ES各自的平均值标在各自数轴上； 将横轴上的两个分数相加，结果标在横轴上；纵轴上的两 个分数相加，结果标在纵轴上。标出二者的交点； 自SPACE矩阵原点至交点画一条箭头线，表明企业可采取 的战略类型：进取、竞争、保守或防御型。
弱
1.0-1.99 1.0
EFE 总 加 权 评 分
高
3.0-4.0 3.0
A：50% B：25%
中
2.0-2.99 2.0
Ｄ：5% Ｃ：20%
低
1.0-1.99 1.0
例： 教材 P233
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大战略矩阵
grand strategy matrix
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－ 竞争优势 6 －5
FS 财务优势
6 5 4 3 2 1 －1 －1 －2 －3 －4 －5 1
进取
IS
2 3 4 5 6
后向一体化 前向一体化－2 －4 －3 横向一体化 混合多元化 集中多元化 横向多元化 组合战略
产业优势
有较强财务优势的、在稳 定和增长着的产业中拥有 重要竞争优势的公司