【工具】HRBP绩效工作手册

绩效工作手册

一、目的 (2)

二、基本原则 (2)

三、绩效管理过程 (2)

（一）绩效计划制定 (2)

1、绩效计划分类 (2)

2、个人绩效计划制定流程 (3)

3、个人绩效管理方法 (4)

4、岗位/个人KPI的来源 (4)

5、个人绩效计划制定的方法 (4)

6、目标设定原则 (5)

7、权重设定原则 (6)

8、指标类型 (6)

9、考核方案模板示例 (6)

（二）绩效辅导与实施 (7)

1、绩效辅导目的 (7)

2、绩效辅导渠道 (8)

3、绩效辅导的主要工作 (8)

4、针对性的绩效辅导方法 (8)

5、绩效辅导记录表 (9)

（三）绩效考核评估 (10)

1、考核评估流程 (10)

2、考核周期及考核时间 (11)

（四）绩效反馈与运用 (12)

1、绩效申诉流程 (12)

2、绩效反馈面谈 (13)

3、绩效结果运用 (14)

四、员工试用期考核协议及打分表 (14)

一、目的

1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现；

2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力；

3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展；

4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则

1、与公司发展方向相一致

将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发展。

2、以提高员工绩效为导向

通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合

指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则

充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程

绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图：

（一） 绩效计划制定 1、 绩效计划分类

由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。

3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质

进行评估

工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作，

比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷

容易片面， 只重结果，不重过程 相比评估难度大，

不易比较

考核成本高， 相对而言主观性大 范围 结果为导向的职位 销售、生产

技术/研发

行政、服务、支持

4、 岗位/个人KPI 的来源 （1） 部门KPI 分解 （2） 岗位关键职责

（3） 当期重点工作任务（计划） （4）

需要改进的绩效领域

5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法

举例：招聘经理

确定关键绩效领域 设定考核标准 确定考核目标

KPA

KPI 定量、定义…

（2）行动计划分解法

举例：

采购部目标

1.降低原材料采购成本，

单位原材料采购成本降低4％，

30％的原材料采用国内的优质原材料。

主要行动计划：

1.选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格

2.选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格

•降低B类原材料的采购价格和成本

–B类原材料采购价格平均降低20％（成果性指标）

–3月份之前重新签订与供应商的采购合同（过程性指标) •与2到3家新供应商建立合作关系

–建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标）

–4月之前完成供应商评估阶段（过程性指标)

–6月之前进入供应商试制阶段（过程性指标)

–8月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标)

•以国内的优质原料替代部分的进口原料

–国内原材料占总原材料的30％（成果性指标)

–5月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标）

6、目标设定原则

在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目标

落实到个人目标来实现考核方案的制定。

目标设定应遵循SMART原则：

（1）S-Specific具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；

（2）M-Measurable可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；

（3）A-Attainable可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到；

（4）R-Relevant实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴趣而定；

（5）T-Time-related时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。

7、权重设定原则

（1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于10个，业务部门最好不要超过12个；

（2）所有关键绩效指标的权重之和为100%；

（3）单个指标或目标的权重最小不能小于5%；最大值不能大于30％；最好是5的倍数（计算方便）；

（4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状况。

8、指标类型

9、考核方案模板示例