乐百氏人力资源
管理学案例分析参考答案
《管理学案例分析》形考作业参考答案管理案例分析作业1一、案例分析：忙碌的生产部长1、王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？参考答案：王雷和张立分别属于公司中层和基层管理人员。
2、关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这根据什么原则？参考答案：根据责任的不可下授原则，王雷应该负起最终责任。
3、王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或只能性质。
参考答案：计划、领导、组织、非管理工作、组织。
4、依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赢利怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？参考答案：根据案例中王雷提供的资料可知：上半年金星公司的总支出=18000万元上半年金星公司的总收益=（2000-200）×10=18000万元上半年金星公司的总利润=总收益-总支出=0万元即上半年金星公司不盈利也不亏损。
如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，则：下半年金星公司的总支出=18000+（6100-6000）=18100万元下半年金星公司的总收益=（1900-50）×10=18500万元下半年金星公司的总利润=总收益-总支出=400万元即下半年金星公司将会盈利400万元。
二、案例分析：新东方学校的战略选择1、为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
参考答案：（1）定位英语培训，在全国进行地域扩张中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。
新东方已经占据了全国留学英语培训市场的50%，北京地区的80%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场，并在北京占据了很大的市场份额。
当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。
通过企业核心业务在外地的复制，可以迅速扩大企业规模，占据市场份额，扩展业务能力，同时也阻止竞争者进入市场。
来看看乐百氏组织结构的变革
来看看乐百氏组织结构的变革随着市场竞争日益激烈，乐百氏近年来一直在注重组织结构的不断变革。
公司的组织结构需要能够适应变化的市场环境，并且支持公司的业务发展。
在这篇文章中，我们将深入了解乐百氏组织结构的变革及其影响。
现状乐百氏是一家饮料公司，主要生产矿泉水和碳酸饮料。
公司成立于1996年，总部位于中国。
目前，乐百氏已经成为中国最大的矿泉水生产商之一。
在公司的整个生命周期中，其组织结构一直在不断变革。
根据最新的组织结构，乐百氏公司的组织结构主要分为以下四个部门：1. 市场部市场部主要负责乐百氏品牌的营销和宣传。
该部门的主要职责包括市场调研、品牌策略、广告和促销活动的制定及执行等。
2. 生产部生产部门主要负责生产和制造乐百氏的产品。
该部门的主要职责包括生产计划的制定和执行、生产设备的维护和管理以及质量控制等。
3. 财务部财务部门主要负责公司的财务和会计工作。
该部门的主要职责包括核算财务数据、预算和成本控制以及对外财务报告的准备等。
4. 管理层乐百氏的管理层主要由董事会、高管团队和其他管理人员组成，他们承担着公司的决策和战略规划等工作。
在整个组织结构中，每个部门都有相应的职位和人员。
这些职位都在公司的层级结构中有所体现。
公司的层级结构类似于一个金字塔，层级越高的人员权力越大，越少。
变革然而，与其竞争对手相比，乐百氏的组织结构是相对较为保守的。
这导致了乐百氏在一些领域中有所滞后，例如在数字化转型和新技术开发方面。
因此，乐百氏开始了一系列的组织结构变革，以适应市场的变化。
1. 扁平化管理乐百氏已经开始逐渐采用扁平化的管理结构。
这意味着取消不必要的层级和管理层，从而加快决策的速度和效率。
扁平化的管理结构也可以帮助吸引和留住年轻的人才，使公司更加灵活和富有创新精神。
2. 面向客户的组织结构乐百氏开始将客户的需求和需求作为组织结构的核心。
面向客户的组织结构可以最大限度地满足客户的需求，并帮助乐百氏建立一种以客户为中心的文化。
《现代管理专题》作业一案例答案
《现代管理专题》作业一案例答案第一篇：《现代管理专题》作业一案例答案《现代管理专题》作业一案例答案二、案例（78分）联想：中国第一个学习型组织？要求：请结合教材中的有关知识经济、知识管理以及学习型组织的理论阅读本案例，并写出一篇心得体会，字数在1000字以内，题目自拟。
联想——中国第一个学习型组织（参考）联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。
1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，是一个非常善于从合作中学习的公司，也是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司，从而使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
一、从合作中学习。
早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。
二、向他人学习。
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。
联想现在已成为中国计算机世界的“领头羊”，其一举一动都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。
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原华为技术有限公司企业业务BG人力资源部 人力资源总监、经理、 人才管理专家 专员 TCL天时网络市场总监 总经理、人力资源总监 、经理
曾在人民大会堂获国家领导人亲自颁发“优 总经理、人力资源总监 秀企业文化管理师”证书，是劳动法与员工 、经理 关系方面的专家。 杭州步步为赢、时代光华、集盒电商、微学 总经理、人力资源总监 董事长 、经理 企业文化管理专家 实战人力资源专家 实战力资源专家团导师 实战力资源专家团导师 实战力资源专家团导师 实战力资源专家团导师 实战力资源专家团导师 实战力资源专家团导师 实战力资源专家团导师 国内互联网应用和媒体实战专家，互联网 BMI应用创始人 总经理、人力资源总监 、经理 人力资源总监、经理、 专员 人力资源从业人员 人力资源从业人员 人力资源从业人员 人力资源从业人员 人力资源从业人员 人力资源从业人员 人力资源从业人员 营销副总、总监、经理
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张勇 方永飞 讲师团 讲师团 讲师团 讲师团 讲师团 讲师团 娄萌 解永军 吴湘洪 陈浩 张瑞阳
跨国公司人力资源管理的模式
跨国公司人力资源管理的模式随着国际经济一体化,人力资源管理遇到了新的挑战.国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。
企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。
这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。
在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。
（一)跨国公司人力资源管理的模式跨国公司指的是在多个国家设立子公司,并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。
人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响.一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。
首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。
例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。
第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。
这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题.一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题.随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。
跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作;同时,还可能需要从国外招聘员工来本国工作。
于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。
二、跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：1。
民族中心主义原则.在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与＊作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。
麦肯锡与乐百氏兵变 ——也谈乐百氏事件
4、麦肯锡为什么把自己弄得如此神秘呢？
7、麦肯锡是输家吗？
从乐百氏项目实施的最后结果看，麦肯锡当然是失败者，但从业务收入来看，麦肯锡未必就是输家，也许相反是一个大赢家。此外达能能在中国市场上势如破竹，想必麦肯锡应该是最大功臣之一吧？但愿这只是笔者一个错误的猜测！
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
诸多明显的事实都说明与达能合资的不合理，麦肯锡没有理由看不到，也不明白它用了什么高深的分析论证方法，竟然得出达能是乐百氏的最佳合资者的结论。最可惜的是“而此时的乐百氏，正看好国内市场的桶装水项目，准备大举推进，但苦于没有资金支持，便采纳了麦肯锡的建议。”
麦肯锡作为一个久负盛名的公司，为什么会忽略以上一些明显的事实，建议乐百氏与达能合资，背后难道还有其它原因吗？
“……据乐百氏内部一位高级职员透露：1998年，乐百氏以1200万元的代价，委托世界著名的美国麦肯锡公司高级管理咨询公司，研究乐百氏未来的发展战略。期间麦肯锡建议乐百氏若做大做强，必走合资合作道路，并力主与法国达能合资为宜，原因是达能向来只注入资本，不参与经营。而此时的乐百氏，正看好国内市场的桶装水项目，准备大举推进，但苦于没有资金支持，便采纳了麦肯锡的建议。
2001年11月30日，乐百氏何伯权等五位创业者集体辞职，引发了关于民营企业引资发展的大讨论，但有一点并没有引起足够重视，那就是麦肯锡公司在乐百氏事件的作用。在《中外管理》杂志2002年第2期一篇名为《警惕何伯权警钟》这样描述了麦肯锡参与乐百氏决策的过程：
失败案例复活策划书(达能乐百氏)
企业内部整合方案
达能并购乐百氏后的情况及其出现的问题：
3. 新公司管理层的全体撤换所导致的 人力资源调配不合理。
熟悉本土市场的人才的流失
各个项目的人力分配不均匀 销售基层管理混乱，无序化
答对者可获得相应的奖励 家庭对对碰系列活动；以家庭或朋友组队的方式进行 比赛，设置一些小游戏。
新产品打入市场
4.“水世界”组合服务：
获悉消费者基本的健康情况，了解消费者日常饮用水的 饮用，了解矿物质的摄入 专业人员针对消费者家庭的具体情况定制饮用水计划 与消费者签订组合装饮用水的配送协议 定期为这群消费者送去最新的饮用水摄入的知识，并介 家庭 绍达能乐百氏推出的新产品 个人
队员：陈志芬、林俊锐
队长：张煜明
我们选择了“达能并购乐百氏遭遇七年之痒“这 一案例做了分析。我们的策划囊括了对乐百氏集团的 介绍，对达能并购乐百氏后公司内部及产品存在的问 题分析，并针对公司内部整合、产品发展这两方面内 容做了具体的策划。我们不仅策划了一些常规的调整 和规划，在公司内部整合这一块我们勇敢地提出了与 政治上“一国两制”制度类似的企业并购后收购方高 度放权的新机制，在产品这一块上，我们创造性地规 划了“乐百氏酸奶怀旧装系列”，和新型的“水世界” 销售与服务系统。
老产品回归市场
4.3. 促销策略
组合促销
人员促销
非人员促销
人员促销
广告
营业推广
公共关系
直接营销
老产品回归市场
广告策划： 人员促销： 怀旧装是一款紧扣消费者心里的产品，首先要对 人员促销将以促销展会的模式首先在全国各地 消费者的心里造成冲击。最初，还是高校市场，可使 高校铺开，在各高校开设两天的促销摊位，在大学 用海报加宣传单的方式进行，海报重点突出怀念童年， 生这个群体里建立消费者基础，通过销售人员的介 喝出健康的主题，并出售礼品套装，勾起大学生们心 绍，为让他们了解到有乐百氏酸奶怀旧装系列这样 里对童年的回忆。大学生是一个心里冲动的群体，一 一个产品，可以开展试饮、游戏等环节吸引消费者， 旦勾起他们心里的兴趣，销售将会十分顺畅。同时， 同时配合广告促销，在大学生的心里建立起购买这 在报纸和电视这两个重要媒体上做广告宣传，力争在 种产品的欲望。同时将怀旧装纳入到“水世界”服 全国范围内提升品牌影响力，刮起一股回忆童年之风。 务体系中，打开各城市市场。
乐百氏
乐百氏的logo喻户晓，成为健康、美味和营养的象征。
乐百氏关注和尊重每一个消费者、员工和合作伙伴，与他们共享成功利益和美好人生。
乐百氏调味奶包装乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）、牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）、饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等）、茶饮料（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、果冻布丁等五大系列的优质产品。
这些产品以其自身优异的品质和一流的质量而赢得了广大消费者的喜爱，畅销全国，屡获殊荣，其中“乐百氏”奶连续六年（93-98）市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自97年推出后连续两年（97-98）市场占有率全国第二。
乐百氏及其总裁何伯权以敢于和善于创新闻名全国，不断受到传媒与社会的广泛关注；租用广州乐百氏公司的“乐百氏”商标创业，开发生产出全国首个调配型保健乳酸奶“乐百氏奶”；92年初在北京大学征得“今日”一名，同年10月成立广东今日集团；94年，“今日”斥资千万购买马俊仁教练的“生命核能”配方，创下了中国历史上最大的一宗个人与企业间的知识产权交易，之后，在全国拍卖“生命核能”经销权，首开国内产品经销权拍卖之先河；97年初，“今日”斥资全面收购广州乐百氏公司而成为“乐百氏”商标的唯一合法拥有者；98年初，“今日”请世界最大的管理咨询公司麦肯锡作企业高级管理战略咨询；98年底，“今日”引进全球最先进的企业管理软件SAP R/3系统；99年入选哈佛大学教学案例、管理中心迁穗、集团更名……乐百氏的一次次创新之举和他们创造的十年辉煌一样令社会各界瞩目。
乐百氏99年的管理中心迁穗和集团更名（今日集团更名为乐百氏集团），使创业十年的乐百氏有了更高更远的全新起点。
由此起步跨入新世纪，乐百氏将和以往任何时候一样继续营造“永远创业”的氛围，让每位创业者、每位员工保持“永不自满、不断进取”的创业精神，坚定地向“创造中国食品饮料领域里最优秀的企业”的目标迈进。
跨国人力资源管理模式
（二）东道国人员的选择与培训
东道国管理人员应该具备的素质有：
1.熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商 业行情。
2.具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公 司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建 立融合的关系。
3.对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、 经营哲学与管理风格。
五、外派人员的薪酬与激励
3.工会对跨国公司的反应 – 组成国际工会秘书处 – 游说以形成国家限制性的立法 – 试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则
日本在华工厂工人罢工 2010年5月以来，本田
(Honda)在华独资的一 家零部件工厂近2000名 工人罢工，导致本田所 有4家在华整车厂停产。 有人要问，起因是什么 ？那就是这里在中国本 土雇佣的普通工人月薪 1000元左右，但是日本 “支援者”的月工资却 高达5万元。内部人士透 露“日本那边经常会派 支援者过来，支援者吃 住行全包，每天还有 300多美元的补助，仅 补贴就当于普通工人两 个月工资。
（三）外派人员额外薪酬和津贴
为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付 额外薪酬和津贴，这些津贴包括： 1.海外津贴
给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10% ）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便 2.住房补贴 为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相 当于其国内支出） 3.生活补助 提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外 支出，并保证与国内相近的生活方式 4.搬迁费用 往返工作地点的交通费及家居用品运输费用 5.子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等。
案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循பைடு நூலகம்国子公 司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或 选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高 管人员是由中国人来担任的。 不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的 发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国 管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次 的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的 本土人员来担任。
乐百氏集团全面预算管理案例分析
乐百氏集团全面预算管理案例分析2乐百氏集团全面预算管理模式分析2.1推行全面预算管理的基础条件2.1.1乐百氏集团简介广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标，，。
乐百氏集团前身为广东今日集团，创办于1989年，今日集团正式成立于1992年10月。
99年8月，集团管理中心从中山迁到广州，99年10月，今日集团更名乐百氏集团。
2000年被法国达能集团收购，但是收购初期仍有原乐百氏集团创业人员进行管理，维持民营企业的运作模式。
法国达能集团是全球食品、水业巨擎。
旗下汇聚LU、Galb丽、依云、富维克等世界第一流品牌，世界四大水品牌，达能拥有其中三个。
60年代末成立至今，达能凭借达先进的管理体系、一流的技术设备、雄厚的资金积累和敏锐的经营智慧，不吝投入，锐意开拓，己发展成为一个年销售额达145亿欧元，员工人数达十万，世界上150多个国家设有分公司或办事处的大型跨国集团。
长期以来一直雄距鲜乳制品和瓶装水全球第一之位。
2004年法国达能正式接管乐百氏集团的整体运营管理，开始引入西方先进的管理理念、工具和经验，推行现代管理体系。
经过两年的磨合和文化的交融，2006年集团公司正式推行全面预算管理。
全面预算管理帮助乐百氏集团真正实现了从民营企业向现代企业的蜕变，让乐百氏集团跨入了现代企业的行列，带乐百氏集团走上了规范化、精细化管理的道路，提高了企业的盈利能力，为持续、稳定、健康发展奠定了基础。
2.1.2全面预算管理主要模式在推行全面预算管理过程中，不同的企业，由于自身所处的行业不同，所处的发展阶段不同、管理需求不同，所以全面预算管理的模式也不尽相同。
在目前的企业当中，概括起来主要有6中预算管理模式，具体如下表2，1全面预算管理的主要模式所示。
2.1.3选择全面预算管理模式要基于企业战略选择什么样的全面预算管理模式，主要取决于企业的战略和现状，作为达能集团的一个子公司，乐百氏集团贯彻了达能集团“注重长期、稳健发展”的战略，因此，乐百氏集团的全面预算管理模式选择了“综合平衡模式”。
乐百氏的组织结构调整
案例分析
问题1 问题1：乐百氏的早期这种结构为什么是有 效的，而后来却不适应了？
早期有效的原因
答：早期的组织结构是直线职能制组织结 构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企 业的首选，之所以在早期有效，是企业高 层管理者能将企业的发展目标有效的传递 到企业基层，作为高层管理者也能够有效 的监管。当企业的发展目标正确，高层决 策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
乐百氏把组织结构从以产品为中心改变成 以地区为中心， 一方面有利于产品的市场 开发，增加了收入；另一方面则通过减少 管理层次和监督成本，节约了费用。5 管理层次和监督成本，节约了费用。5个地 区分别集中精力抓各自的市场开发，并且 分别考核利润指标，这比集中到一起更能 调动员工在产品创新上的积极性和主动性
直线职能制
公司人员凝聚力强，积极性 高
产品事业部
公司设立多个事业部、职能部、销 售总部，致使何伯权等与公司战略 发生重大分歧，无法达成一致，何 伯权等五位创始人向董事会辞职
组织结构的重新调整导致各种人事关系、 职位的变动，新领导把老的人才重新分 配把涣散的人心收拢
区域事业部
4结合本案例讨论各种组织结构的适 用性及特点？是否存在一种完美无 缺的组织结构？
后来不适应的原因
组织规模的扩大，管理者对下属不能进行 充分有效的指导与监督 管理者将重点放在企业的长远决策上
问题2 问题2：结合本案例，谈谈乐百氏组织结构 变化的历程
直线型职能结构
产品事业部
区域事业部
3组织结构与人的心理与行为有关系 吗？为什么？
组织结构与人的心理与行为有关系。 原因在于：组织结构确定了人与人之间的 关系，而这种关系的确定直接决定了人们 在工作中对与他人关系的处理心理与处理 方式。组织结构也决定了人在组织系统的 位置和定位，而这种位置和定位直接决定 了人们对于自我的定位，包括责任的定位、 利益的定位以及工作权限和方法的定位。
乐百氏案例分析
的组织结构调整的案例分析以下是我们小组的思考和见解：一、乐百氏三个时期的产品和服务是什么？乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，三个时期的产品和服务大致如下：直线职能制时期：饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等），乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）产品事业部制时期：牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）乐百氏健康快车奶，茶饮料（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、区域事业部制时期：粒粒果AD钙奶，果冻布丁二、乐百氏三个时期的核心职能是什么？考虑如何来细化其职能。
直线职能制时期乐百氏的核心职能是生产和销售，其目的是扩大市场占有额，增加销售量，稳定发展，做大企业。
但由于直线职能制有本位主义；缺乏横向信息沟通弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝不利于培养综合型管理人才等缺点，所以要细化其职能才能有效实现公司的目标。
可以从以下几个方面来细化其职能：1 建立良好的员工关系，让每个企业的发展目标能和员工的目标结合起来，使企业在创业初期稳定快速发展。
2 按组织职能划分工作责任到岗，做好生产和销售，稳定生产能力，迅速发展企业。
3 提高企业高层的管理决策能力和公司的执行力。
产品事业部制时期的核心职能是研发和品牌，其目的是开发新产品，做出品牌，把企业做成知名企业。
产品事业部制组织结构在一定程度上实现了集权和分权的有效结合；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。
可以从以下两个方面细化职能：1产品事业部制让公司集中精力开发新产品，提高产品质量迎合市场需求；2、走专业化的道路，积极打造品牌效应。
采用专业化设备，使个人的专业知识和技能得到充分发挥。
给足各事业部一定的权限让其积极发展产品。
乐百氏
促销方式：以广告为主，必要 的宣传为副。 服务：在定水较多和地理位置 较方便，位置在城市4环以内的 地区，有送水上门的服务！！！ 对售后服务，针对不同的情况 用不同的对策！
1.与受众的默契 乐百氏纯净 水的电视广告片“二十七层 过滤”就是用广告 文案和自上而下的水滴 流向，非常简洁、 直观的方法将纯净水的 过滤过程表现了出来，形象地表现了目标受 众和目标消费者对纯净水的认知和利益的理 想点的先验把握。而其广告语“乐百氏纯净 水，二十七层净化”明确地告知了受众合乎 他们产品理想点的产品利益。
1.市场营销劣势
1领导上2001年11月30日， 乐百氏 公司总裁对员工宣布：由于 对今后 发展战略与控股方 达能产生 严重分歧， 为尊重大股东的决定，五位创业 者——何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬和李 广集 体辞职。2达能入主后 的乐百氏管理模式是： 桶装 水以独立公司存在，其他产品按品类分类管理， 每个品类独立运作。这些品类包括：瓶装水、 酸奶、茶饮料和脉动。由于茶饮料一再亏损， 该品类在2006年10月被彻底剥离。“AD钙奶” 是乐百氏率先推出市场的，但盈利微薄；“脉 动”是乐百氏在2003年推出的新产品，一度市 场
反响热烈，但由于是短线产品， 到2006年就进入了衰退期。一系 列产品的业绩不佳，加上瓶装水 和茶饮料的亏损，造成了乐百氏 连续两年的整体性经营亏损，其 中2005年亏损1.57亿元，2006年 预计又将亏损1.5亿元。在大区和 分公司的中高层管理者中，老乐 百氏人的比例已经从过去的70% 锐减到20%。大裁员的直接原因， 正是乐百氏产品在市场上的持续 低迷。
用三年的时间做到桶装水行业 做到四个中国第一；市场覆盖 率第一，销量第一，赢利第一， 在70%的市场做到第一！同时， 紧紧围绕深度利用乐百氏大品 牌的资源打击小品牌，提高顾 客综合价值和满意度的战略， 创造性的进行了精密的战术 。
管理案例分析（五篇范例）
管理案例分析（五篇范例）第一篇：管理案例分析管理案例分析管理案例分析形成性考核1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员? 答：王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。
2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则? 答：生产部长应负起最终责任，依据的是责任的不可下授原则。
3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或职能性质。
答：体现：计划、领导、组织、非管理工作活动及组织、控制职能性质。
4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利状况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？答：上半年获得利润0万元，如果按照王雷的方案对生产活动进行调整下半年利润将增加到990万元。
管理案例分析作业1 案例分析新东方的战略选择 1.为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
答：进行第二次产业扩张。
战略一：定位培训行业，根植于培训行业的定位战略，是新东方今后很长的一段时间里面发展战略中的重点。
战略二：加强细分市场，产业一体化，发展民办大学。
2.针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？答：战略一：打公关牌，提高社会地位。
1.结合党中央“西部大开发”的号召，新东方应发动讲师团到中国西部落后地区进行无偿义教活动或免费就业培训。
2.联合教育部举办大型高校义讲活动。
3.建立“新东方基金”，作为高校或其他类型的教育基金项目。
战略二：完善渠道（PLACE）管理。
根据不同业务性质，分别加强渠道经销的作用。
如以高校学生为市场目标的项目，就应该在各高校（或每一个区域）设立代理服务。
战略三：增加品牌宣传途径。
1.相对加强大众传媒的宣传力度。
（如电视、报纸、相应的杂志等等）2.联合电台，推出英语教育节目，提高品牌美誉度。
（相对电视成本较低）3.尝试举行社会活动，增强品牌影响力。
（如大型英语比赛）4.赞助或联合其他有影响的活动（如申请做各类大型活动的官方全民英语培训机构。
最新纪律处分管理规定
最新纪律处分管理规定纪律处分管理规定1.0⽬的纪律或有秩序的⾏为是在竞争的环境中实现公司⽬标的保证，也是员⼯利益的保证。
为了及时矫正员⼯⼯作中不规范的⾏为，保障公司规章制度的有效执⾏及公司的有序经营，根据国家相关法律法规，特制订本《规定》。
2.0原则通过提倡纪律及强调⾃律防⽌违纪⾏为，同时依据国家相关的法律法规和包括本《规定》在内的公司制度对违纪⾏为加以处理和矫正。
3.0适⽤范围本《规定》适⽤于乐百⽒全体员⼯。
4.0管理责任对于公司员⼯的违纪⾏为，其直属上司和公司其他负有管理责任的⼈员如果存在故意或失职情况，应当根据情况合理地承担相应的领导和管理责任。
5.0责任部门本规定由⼈⼒资源总部起草、签发、解释与修订，乐百⽒各公司及下属单位须落实执⾏。
6.0⽣效⽇期本规定⾃批准之⽇起⽣效。
原《纪律处分管理规定》（乐⼈字[2005]第040号）同时废⽌。
7.0正⽂7.1违纪⾏为定义、处分及举例7.1.1员⼯违背应履⾏的职责，或违反公司政策或公司制度，或违反《员⼯劳动合同》、《员⼯⼿册》和《乐百⽒商业⾏为规范》，或有损公司或其他员⼯的利益的⾏为，符合本《规定》所述情况的，统称为违纪⾏为。
违纪⾏为的处分分为⼝头警告、书⾯警告及解除劳动关系三类。
公司有权根据本《规定》分别对相应的违纪⾏为予以处分。
7.1.2⼝头警告7.1.2.1对影响⼯作的不恰当⾏为（轻微违纪⾏为），公司有权提出⼝头警告。
7.1.2.2⼗⼆个⽉内累计两次⼝头警告等同于⼀次书⾯警告。
导致⼝头警告的违纪⾏为包括但不限于：1)⼯作时间内从事⾮本职⼯作，或不与同事合作；2)⼯作时间内打瞌睡、闲聊、不专⼼⼯作，或⼯作态度散漫，导致⼯作效率低下；3)在⼯作场所内不守秩序，⼤声吵闹或⼲扰他⼈⼯作；4)个⼈仪表不雅观，未能保持公司的专业形象或未按公司相关规定着装；5)对主管、客户、同事有不礼貌、不尊重的⾏为；6)在禁烟区吸烟，随地吐痰、乱扔杂物，未能保持清洁的⼯作环境；7)未能适当看管交付其管理或使⽤的设备仪器、⽂件资料等；8)⼀个⽉内迟到或早退三次；9)可能或已经造成轻微不安全后果的⾏为（详见《不安全⾏为管理规定》）；10)其他类似程度的违纪⾏为。
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乐百氏集团人力资源
1. 乐百氏集团背景
广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。
乐百氏集团前身为广东今日集团，创办于1989年。
乐百氏创业十年来，集团发展迅猛，产、销、利税连年翻番，相比89年创业时，十年间产销和利税均增长了五百多倍。
今日的乐百氏，已建成为生产五大系列优质产品、掌握覆盖全国城乡的市场网络、拥有知名度极高的驰名商标、云集来自五湖四海的精英人才的现代化大型企业。
集团现有员工四千多人，其中大、中专以上的管理、技术人才近千人。
集团下属有乐百氏投资管理、中山乐百氏、乐百氏实业、今日保健、香港今日等8个子公司和唐山、无锡、武汉、成都、上海等大型外设厂以及分布在全国各大城市的近三十个分公司和遍布全国各地的经营部和市场部。
跨入21世纪，乐百氏和以往任何时候一样努力营造“永远创业”的氛围，让每位创业者、每位员工保持“永不自满、不断进取”的创业精神，增强企业核心竞争力，坚定地向“创造中国食品饮料领域里最优秀的企业”的目标迈进。
乐百氏集团总部办公大楼前有三座汉白玉雕塑：一曰天；二曰地；三曰人。
天地立于两侧，人位于天地之间最突出、最显要的位置，寓“天地之间，以人为尊”之意，即表明公司对人才的重视和企业以人为本的思想，也表明乐百氏抓住了企业核心能力这个根本。
2. 乐百氏招聘
乐百氏有自己独特的招聘人才的标准，那就是德才兼备，以德为先。
公司要发展，必须依靠人才。
乐百氏集团对人才的聘用采取了三步走的方针：
●从1900年开始到华南理工大学等高等院校招收大学毕业生，之后两三
年间是从北京大学等全国各地高校找回大学生100多人，大批的大学生
为公司注入了朝气和活力。
●从著名外资企业挖来高级管理人才，给乐百氏带来新思维、新的管理方
法。
每次招聘会，乐百氏高层领导亲临现场，重点物色适合乐百氏发展
急需的杰出人才。
●在全国各大人才市场招聘有丰富工作经验的中、高级技术和管理人才，
给乐百氏带来了经验。
3. 乐百氏组织结构“悄然变脸”
直线职能制
乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
产品事业部
2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在月间完成：75%员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。
改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。
其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。
同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。
这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式。
区域事业部
2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。
4.乐百氏员工考核制度
员工考核管理规定
第一条考核目的是为了正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作效绩。
在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正，从而完善公司的激励制度。
第二条考核程序（略）
季度考核
季度考核的内容涉及：工作质量、工作数量、工作效率、独立性、成本意识、原则性、精神面貌、学习能力、创新精神和沟通能力等方面。
参加考核的人员包括总部直属的正式管理人员，各分公司，外设厂和事业部的管理人员和技术人员由其自行考核。
季度考核的答卷分为三部分：第一部分由员工自行填写；第二部分由员工的直属上司填写；第三部分由员的直属上司与员工面谈沟通后填写。
季度考核结果分为出色、优良、普通和差，四等。
对出色和优良等者，公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月工资总额的１０％和５％，对普通等者不作奖惩，对差等者，将扣发其当月工资总额的５％，连续两次获差等者将予以解聘。
实习考核
公司聘用的管理人员的技术工人，在试用期结束时，必须进行实习考核。
试用期原则上为三个月。
如在试用期内员工请假，则试用期时间顺延。
特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。
但最短不能少于一个月，最长不能多于６个月。
考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。
考核成绩为优等、一等和二等的立刻转正。
考核成绩为三等的将延长试用期三个月，届时的考核成绩不能列人优等，而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。
考核成绩为四等的直接辞退。
实习考核成绩将录人人事档案，作为员工将来晋升、晋级的参考依据。
所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通知单》。
见习考核
任职的所有副经理级及以上人员都需接受见习考核。
考核时间为正式下文起６个月。
考核结果分为同意转正和不同意转正。
考核结果为不同意的，将延长见习期３个月，届时考核结果依然为不同意转正的将予以辞退，如为提升人员，则降回原职位。
所有执行结果都将由人力资源委员会发文通知相关部门。