服装行业6SIGMA案例分析报告
六西格玛案例分析
2.度量阶段
改进前的过程能力 ①在电压127V下将测量的50个数据记录整
理见表3利用上述数据做出直方图如图3 所示
图3
表3
2.度量阶段
②正态性检验．如图4所示由于P值0．352>0．05因此以95％的置信度认 为数据服从正态分布
图4
2.度量阶段
➢ ③过程能力分析如图5所示从上述数据及分析情况得出当前Cpk=0.55 样本均值26．61此过程可预期的超标率为69172．27PPM基于这个现状 故改进目标设为CPk≥1.0z≥3.0且争取实现将合格率提升至98％
六西格玛案例分析
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六西格玛自诞生于摩托罗拉公司以来现在已经演变成一套行 之有效的解决问题和提高企业绩效的系统方法论而推动企业不断 持续改进的六西格玛具体模式是DMAIC它代表了六西格玛改进的 五个阶段分别为D定义阶段M度量阶段A分析阶段I改进阶段C控制 阶段Minitab软件强大的数据处理功能完全能够满足六西格玛管 理各个阶段的数据处理要求
图10 改进后的能力分析过程
5.控制阶段
4过程稳定性检验如图11所示 用Minitab软件根据8个判异准则做出的判断从图可以看出没有点处于异
常状态的即该过程处于统计过程状态 5控制措施及收益措施：①将改进后的方案方法以文件的形式固定下来编
制节能灯生产工艺要求作业指导书要求务必严格执行；②制定装配生 产过程的操作规范保证过程检验合格收益：①合格率提高到了预期目 标值；②过程能力更加稳定西格玛水平大幅度提高；③降低了因返工 返修造成的时间成本浪费提高了客户满意度减少了用户的抱怨提升了 企业的竞争力
✓1.定义阶段
2装配生产线一次性合格率现状 以四月份整灯二组为例抽样统计结果见下表1从下表统计中我们可以 看出：整灯二组在4月份生产过程中生产了40302支节能灯其中不良品 合计1046支合格率达到97.40％；
精益六西格玛案例分析
精益六西格玛案例分析精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
精益生产强调消除浪费和优化价值流程，而六西格玛强调通过减少变异性提高质量和效率。
本文将介绍一个精益六西格玛的案例，以展示其在组织中的应用及效果。
案例背景：汽车制造公司在生产中遇到了一些质量问题，例如生产线停机、生产末端退货率高等。
公司决定采用精益六西格玛方法优化生产流程。
1.理解客户需求：通过调查客户需求和对比竞争对手，公司发现产品的外观质量和可靠性是客户最关注的两个方面。
因此，优化生产流程需要着重解决这两个问题。
2.建立指标：为了衡量改进的效果，公司建立了一些指标，如生产线的停机时间、产品外观缺陷率等。
3.流程分析：公司对生产线的每个环节进行流程分析，找出潜在的浪费并制定改进方案。
例如，通过重新布置车间设备，减少取料时间；通过培训员工并提供错误防范措施，减少人为失误。
4.数据收集：公司开始收集与问题相关的数据，如停机记录、退货率等，并将其整理成可分析的格式。
5.统计分析：公司使用六西格玛方法对数据进行统计分析，找出问题的根本原因。
例如，通过回归分析，公司发现停机时间与设备故障次数有相关性，因此可以通过提高设备的可靠性来减少停机时间。
6.解决问题：公司根据数据和分析结果制定了一些解决方案，如增加设备维护频率、招聘更有经验的操作员等。
7.测试和验证：公司对解决方案进行测试，并跟踪指标的变化。
例如，公司实施了新的设备维护计划，并在一段时间后再次收集停机数据进行对比分析。
8.控制和持续改进：公司建立了一套控制措施，以确保改进效果的持续。
例如，定期对生产线进行巡检，培训新员工并提供继续教育，以保持高质量的生产。
通过采用精益六西格玛方法，该汽车制造公司取得了显著的改进效果。
例如，生产线的停机时间减少了50%；产品外观缺陷率下降了30%；退货率减少了20%。
这些改进不仅提高了产品质量和可靠性，还降低了生产成本。
案例分析：服装行业应用6西格玛管理成功案例(原创)
案例分析：服装行业应用6西格玛管理成功案例（原创）——尼龙平织布纬向暇疵之改善一、案例简述 本公司所生产的MicrotouchR尼龙66超细纤维，自从1999年开发成功量产后，主要被客户应用于平织布之经纱，偶有少量应用于格子或斜纹组织平织布之纬纱，因此布面纬向瑕疵问题未被突显出来。
直到2000年第三季，由于下游客户肯定MicrotouchR所提供之良好染色均匀性以及布面特殊柔软手感，开始采用MicrotouchR产品作为单纯平织布(Plain Weaving Fabric)之纬纱，而使得平织布纬向瑕疵问题得以浮现。
本公司在获得客户之反映后，立即成立跨部门研究改善小组，采用6 Sigma DMAIC之质量管理方法，分析瑕疵之发生原因(Root Cause)，运用实验设计法(Design of Experiment, DOE)求得制程最佳操作条件，并落实研究结果于生产制程中，最后不仅及时且有效的改善问题，获得客户的肯定，也提升公司整体之营运能力。
本案例是个成功的典范，所获得之成果包含以下各项：(1) 改善的产品大幅超越客户之要求水平，强化客户对本公司市场领导品牌及产品的信心，进而大幅增加产品订单。
(2) 提升生产设备及流程，增加制程操作能力以及产品可靠度。
(3) 增进团队合作精神，建立与客户间绵密的信息传递及合作关系。
(4) 扩展改善成果至MultisoftR产品，并获致相同优越之成果。
二、前言1. 案例背景 本公司MicrotouchR 产品自1999年开发成功量产后主要被应用于平织布之经纱，偶有少量应用于具格子组织平织布之纬纱，当时布面纬向瑕疵问题不明显。
2000年第三季，下游客户为因应柔软手感之要求，开始采用MicrotouchR产品作为平织布的纬纱用途，而使得平织布纬向瑕疵问题得以浮现。
2. 纬向瑕疵之种类及现象纬向瑕疵主要发生在单纯平织布(Plain Weaving Fabric)中，其可分为以下两类： 水平状间断式暗纹:胚布之瑕疵沿水平方向呈不连续状分布，染色后会呈现较深色之断续条纹。
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛是一种广泛应用于组织管理和流程改进的方法。
它基于数据和统计分析，旨在降低过程的变异性，消除缺陷，并提高绩效。
以下是一个关于六西格玛的案例分析。
汽车制造公司决定实施六西格玛以提高其生产线的效率和质量。
该公司的生产线包括数百个工作人员，数十个工作站和各种复杂的生产流程。
在实施六西格玛之前，该公司的生产线存在严重的品质问题，例如产品缺陷率高、生产时间长、成本高等。
该公司首先组建了一支六西格玛团队，由专业人士组成。
该团队首先进行了流程分析，以了解整个生产线的工作情况和问题所在。
他们发现了一些潜在的问题，例如工作人员培训不足、机器故障率高以及材料供应不稳定等。
接下来，团队开始收集数据，并运用统计分析方法来识别问题的根本原因。
例如，他们通过审核生产记录和质量报告，发现故障机器和缺乏合适的培训是导致产品缺陷率高的主要原因。
通过对数据进行进一步分析，团队还发现了生产时间长和成本高的原因。
基于分析结果，团队开始制定改进方案并实施。
他们制定了一个完善的培训计划，确保每个工作人员都熟悉操作流程并能够独立处理故障。
他们还与供应商进行了谈判，确保原材料的供应稳定性，并减少机器故障的次数。
此外，他们还优化了生产流程，通过减少不必要的步骤和改善工人之间的协作来提高生产效率。
在实施改进方案后，该公司很快看到了显著的效果。
产品缺陷率显著降低，生产时间缩短，成本减少。
工作人员的投诉减少，对工作环境和流程的满意度提高。
此外，公司还通过改善产品质量和生产效率，吸引了更多的客户和订单。
总结而言，通过六西格玛方法的应用，该汽车制造公司成功地解决了其生产线存在的问题，并取得了显著的改进和成果。
六西格玛帮助他们通过数据和统计分析来识别问题的根本原因，并制定了有效的改进方案。
这一案例表明，六西格玛是一个强大的管理工具，能够帮助组织提高质量、效率和绩效。
六西格玛质量管理实务及案例分析(doc 28页)
六西格玛质量管理实务及案例分析(doc 28页)六西格玛质量管理实务及案例分析一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。
利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。
六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
同样，六西格玛管理在联信。
ABB。
东芝。
三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼。
希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。
可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。
假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。
因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心。
对组织影响最大的方面。
(2) 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。
通过提高顾客满意度来占领市场。
开拓市场，从而提高组织的效益。
二是降低资源成本。
通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，从而增加组织的收入。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛（Six Sigma）是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少缺陷和提高质量来提高企业的绩效。
它起源于1986年通用电气公司，后来被许多知名企业如摩托罗拉和惠普公司采用并取得了显著的成功。
六西格玛方法论强调数据驱动的决策和持续改进，其核心是通过测量、分析、改进和控制（DMAIC）来实现质量管理和过程改进。
本文将通过一个实际案例来分析六西格玛的应用。
在某汽车制造公司，生产线上的零部件装配过程存在着严重的质量问题，导致产品的不合格率较高。
为了解决这一问题，公司决定引入六西格玛方法来进行改进。
首先，他们进行了大量的数据收集和分析，发现了装配过程中的关键环节和潜在问题。
然后，他们利用六西格玛的工具和技术对这些问题进行了深入分析，找出了根本原因并制定了改进方案。
在实施改进方案的过程中，他们严格按照六西格玛的步骤进行，并不断进行数据监控和验证，确保改进效果的持续稳定。
最终，经过几个月的努力，装配过程的不合格率显著下降，产品质量得到了明显改善。
通过这个案例可以看出，六西格玛方法的有效性和实用性。
它不仅可以帮助企业找出问题所在，还可以指导企业制定有效的改进方案，并通过持续的数据监控和验证来确保改进效果的持久。
而且，六西格玛方法还能够培养企业内部的改进意识和团队合作精神，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
在实际应用中，六西格玛方法也并非一帆风顺。
它需要企业有足够的数据支持和分析能力，还需要领导层的坚定支持和全员参与。
同时，六西格玛方法也需要不断的调整和改进，以适应不同企业的特点和发展阶段。
因此，企业在引入六西格玛方法时，需要根据自身情况进行灵活运用，不可生搬硬套。
总的来说，六西格玛方法是一种强大的质量管理工具，它能够帮助企业发现问题、改进过程、提高绩效。
然而，企业在使用六西格玛方法时，需要充分认识到其特点和局限性，以便更好地发挥其作用。
只有这样，六西格玛方法才能真正成为企业提升竞争力的利器。
六西格玛的成功案例分析
5
Six Sigma – 跨行业、跨战略和流程的改进
PwC 模型 . . .
行业分类 6 Sigma
服务分类 ITSI
EM CIP
PI
SC
Six
Six
Sigma
Sigma PwC 战略性变革服务链
• 企业战略
• 运营战略
• 信息战略
• 组织和变革战略
• 客户和市场战略
GS
FS ICE
具体行动
• Six Sigma 基准 /最佳实践共享 • 经理人员 /相关利益方会谈 • 前景展望座谈会 • Six Sigma业务案例
项目成果
• Six Sigma 发展前景 • Six sigma 使命陈述 • Six Sigma目标陈述 • Six Sigma 效益计划
20
Six Sigma 战略
Page
3 8
16 17 25 35 46 55 57 61
2
Six Sigma – 为什么 和你息息相关?
普华永道市场调查
2000年:我们向100家优秀企业询问了一下问题: Six Sigma是否和业务相关? 在今后的2年内是否有上Six Sigma项目的打算? 是否有既定的预算? 是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施?
具体行动
• Six Sigma 成功要素评估 • 变革历史分析 • 风险评估 项目成果
• Six Sigma 关键成功要素评估报告
23
Six Sigma 准备情况评估
准备情况评估举例
1 领导阶层的承诺
8
2 与战略保持一致
3 以客户/市场为中心
4 基础设施的完善程度
5 黑带能力
六西格玛质量管理实践体会及案例分析
六西格玛质量管理实践体会及案例分析六西格玛是指一种有效的质量管理方法，旨在通过减少缺陷和提高产品和服务质量，达到满足客户需求和持续改进的目标。
在实践中，六西格玛可以帮助组织识别和解决问题，优化流程，提升效率和效益。
在我个人的实践中，我发现六西格玛可以帮助组织提高管理水平和创造竞争优势。
以下是我对六西格玛的实践体会及案例分析。
首先，六西格玛强调数据驱动的决策。
通过收集和分析大量的数据，可以更准确地了解问题的根本原因，从而制定可行的解决方案。
例如，在我们的生产过程中，我们发现产品缺陷率过高，影响了客户满意度。
通过收集并分析大量的生产数据，我们发现问题的主要原因是材料质量不稳定。
我们采取了措施改进供应链管理，确保材料的稳定供应，从而降低缺陷率，提高了客户满意度。
其次，六西格玛注重过程优化和标准化。
通过细致地分解工作流程，并识别和消除其中的不必要环节和浪费，可以提高效率和降低成本。
一个案例是我们的订单处理流程，我们发现存在一些不必要的重复工作和等待环节，导致订单处理时间长且效率低。
通过重新设计流程，我们优化了流程，去除了不必要的环节，简化了操作步骤，并引入自动化工具提高处理效率。
结果，订单处理时间缩短了50%，大大提升了客户满意度和业务效益。
另外，六西格玛强调团队合作和员工参与。
通过培养和激励员工参与质量改进活动，可以发挥集体智慧，提高问题解决的效率和质量。
我们组织了一次六西格玛培训，并组建了质量改进团队，旨在鼓励员工主动参与并贡献他们的想法和建议。
在一个产品改进项目中，我们的团队提出了一个创新的解决方案，在产品设计中引入了一个新的功能，提升了产品的价值和竞争力。
最后，六西格玛强调持续改进和学习。
质量管理不是一次性的任务，而是一个持续改进的过程。
通过不断地收集反馈信息，并进行数据分析，可以及时发现问题和机会，推动组织不断地改进和创新。
在我们的服务过程中，我们定期向客户发送满意度调查问卷，并分析结果以了解客户需求和改进空间。
6Sigma管理(企业实际案例讲解)
停车时第几次才能停到正确位置上？用图表示呢？
LSL USL LSL USL
LSL USL
大家的业务有哪些散布？
6Sigma 概要 - 5
Six Sigma 是？ – 统计的意思
是标准偏差
目标 规格界限 不良可能性
0.27%
1
3
1
变得很小的 不良可能性
6
减少变动就是6Sigma的本质。
推进3∼10年
- 通常以3∼4年为周期不断加速
- 据J. Kotter教授的调查结果，一般在开始革新的
第5年会取得最大成果
6Sigma 概要 - 21
作为结论， Six Sigma 的本质是？
6
通过满足顾客的要求事项 以此不断追求
为具备能够满足顾客要求 事项的卓越的过程能力而
Management CAP（变化管理）
每100万次 机会中的缺陷数
σ水准 2σ 3σ 1σ 4σ 5σ
3.4 ppm
?
308,537 66,807 6,210 233 3.4
6σ
6σ LSL μ USL
σ=
∑(Xi - ) 2
N
6Sigma 概要 - 8
Six Sigma 是？ – 统计的意思
2 3 4 5 6
Process
PPM
1.2331.2351.2371.2391.2411.2431.2451.247
一贯性的问题
正确性的问题
散布的缩小
6Sigma 概要 - 13
平均的移动
Process 能力改善方法
利用Six Sigma工具来减少变动。
Defects
LSL
六西格玛管理辅导咨询在服装公司的实施案例
六西格玛管理辅导咨询在某服装公司的实施案例一、实施背景某服装生产企业在生产管理方面致力于如何加强规范管理、降低生产损耗、控制资源浪费、降低管理成本和控制管理人员频繁流动成本。
影响该服装企业生产管理的主要因素有不同款式品种工艺难度要求的差异、批量大小的差异、交货期的长短、市场竞争的程度、企业管理水平的差异、人力资源状况（如工人技术熟练程度、工作态度、员工流动性等）。
服装制造企业生产中存在的质量问题包括常见的服装质量问题为外观不良、缝制不良、面料不良、包装不良以及常见于外贸加工服装的较大质量问题为规格尺寸不足、缝纫线色差、线头、缝纫质量差、服装受潮甚至发霉、整烫包装不良、错料、断针留在服装内。
二、实施目标1、抓好生产管理的控制环节，改变管理思维和范围，采用先进的管理方法和理念，提高服装生产的产品质量。
2、通过六西格玛管理实施步骤周而复始不断地推行，减少不良率，企业最终可以达到消除过程波动，提高质量和企业绩效水平的目的。
三、实施过程目前，六西格玛管理在制造业已经取得了很大的成功，主要是通过流程改进提高顾客满意度。
服装生产流程是该服装制造企业的中心环节，但它并不是独立存在的，还受到前后服装设计和成品处理等流程的影响，因此天行健管理咨询公司团队在进行服装产品质量改进时将整个生产过程看成一个系统，尽可能全面地考虑各种影响因素，通过分析找出关键影响因素进行改进，从根本上解决质量问题。
六西格玛的实施主要是通过DMAIC五个阶段交替进行的，各阶段的主要内容如下：1、第一阶段为定义(Define)阶段，主要任务是界定项目范围在这一阶段，企业要成立六西格玛管理实施的项目团队并明确团队内的各种角色和责任，然后要通过SWOT分析法确定企业的核心竞争力，通过顾客需求分析确定影响企业客户满意度的关键客户需求特性，其中，要绘制SIPOC图识别内、外部顾客，通过卡诺质量模型分析顾客需求，还要通过收集数据等方法进一步确定客户需求的关键特性，进而确定企业需要改进的领域。
六西格玛管理项目案例
六西格玛管理项目案例假设有一个制造业公司，该公司的目标是提高产品质量并减少发货延误率。
为了达到这个目标，他们决定实施六西格玛管理项目。
下面是该项目的案例分析：第一步：明确目标和范围该公司的目标是提高产品质量和减少发货延误率。
为了实现这一目标，他们决定采用六西格玛方法来改进他们的生产和运输过程。
第二步：收集数据该公司首先收集了大量与产品质量和发货延误率有关的数据。
他们从不同渠道收集和分析了产品质量报告、退货反馈、运输记录等方面的数据。
第三步：分析数据通过对收集到的数据进行分析，他们发现有几个主要问题导致了产品质量不稳定和发货延误。
其中一个问题是生产过程中的变异性较大，导致产品质量不稳定。
另一个问题是供应链管理不完善，导致发货延误。
第四步：制定改进措施为了解决生产过程中的变异性问题，该公司决定使用质量管理工具来减少过程变异性，如Pareto图和因果图等。
他们还提出了一些具体的改进措施，如培训员工进行良品选择、设立检测点等。
为了解决供应链管理问题，他们决定对供应链进行重新设计和改进。
他们与供应商进行紧密合作，制定了更为严格的交付时间和质量要求。
他们还使用供应链管理工具来跟踪和管理供应商的交付绩效。
第五步：实施改进措施该公司开始着手实施改进措施。
他们通过对生产过程进行改造，减少了产品的变异性，并提高了产品的质量。
他们还重新设计了供应链，并与供应商建立了更为紧密的合作关系。
这些改进措施不仅减少了发货延误率，还提高了客户满意度。
第六步：持续改进改进工作并不会一蹴而就，该公司意识到持续不断地改进是保持竞争力的关键。
他们建立了一个持续改进的框架，包括定期评估生产过程和供应链的表现，并识别新的改进机会。
他们还通过培训和意识提高活动来确保员工持续参与和支持改进工作。
通过六西格玛管理项目的实施，该公司成功地提高了产品质量并减少了发货延误率。
他们的成功经验表明，六西格玛方法可以帮助组织改进业务过程，提高绩效和效率。
六西格玛管理及案例分析
六西格玛管理及案例分析邵梦晨摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。
关键词：六西格玛，6σ管理，武钢（一）前言在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。
它的定义，起源以及在当代企业中的运用。
六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
（二）、文献综述六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。
六西格玛的成功案例分析
六西格玛的成功案例分析引言六西格玛（Six Sigma）被广泛认可为一种有效的管理方法，旨在改进组织的业务过程和提高质量水平。
本文将对六西格玛的成功案例进行分析，旨在帮助读者了解六西格玛的应用和潜在效益。
案例一：摩托罗拉摩托罗拉是六西格玛的早期倡导者之一，其成功实施了该方法，并取得了显著的成果。
摩托罗拉在20世纪80年代初引入了六西格玛，并在其制造业务中广泛应用。
六西格玛的应用使得摩托罗拉能够提高产品质量，降低生产成本，并提高客户满意度。
摩托罗拉通过将六西格玛理念融入其组织文化中，培养了大量的六西格玛专家和黑带（Black Belt），并形成了一套完整的六西格玛培训和认证体系。
通过推广六西格玛观念和方法，摩托罗拉实现了持续的质量改进，提高了员工的参与度和责任感。
在实施六西格玛后，摩托罗拉的产品质量得到了显著提升，不良品率大幅下降。
通过识别和解决生产过程中的潜在缺陷和变异源，摩托罗拉有效减少了质量问题，提高了产品可靠性。
同时，摩托罗拉通过引入六西格玛的方法和工具，优化了生产流程，降低了生产成本。
摩托罗拉的成功案例证明了六西格玛的有效性和可行性。
通过将六西格玛作为组织文化的一部分，并培养专业的六西格玛人才，组织可以实现质量的持续改进和业务的长期成功。
案例二：通用电气通用电气（GE）是另一个成功应用六西格玛的组织。
GE在20世纪80年代末开始采用六西格玛方法，以提高质量和降低成本。
GE通过六西格玛的实施，将质量管理融入到其核心业务流程中，并将六西格玛作为一种战略工具来推动组织的整体改进。
GE通过六西格玛的应用，实现了巨大的业绩提升。
通过减少产品缺陷和变异性，GE显著降低了质量成本，并提高了产品的可靠性和性能。
六西格玛还促使GE改进了业务流程，提高了效率和生产能力。
通过准确识别和解决问题的方法，GE加强了内部交流和团队合作，提高了员工士气和工作满意度。
GE将六西格玛作为一种战略驱动的改进方法，结合了其他管理理念和工具，如LEAN和业务流程再造。
六西格玛成功（6sigma）案例学习[优秀范文五篇]
![六西格玛成功（6sigma）案例学习[优秀范文五篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/51b2a8e3c0c708a1284ac850ad02de80d5d80658.png)
六西格玛成功（6sigma）案例学习[优秀范文五篇]第一篇：六西格玛成功(6sigma)案例学习6sigma成功案例**电子：步伐稳健行走于6σ之路2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，**电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。
细察**电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。
**电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践6σ(Six Sigma)的品质策略。
何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。
达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。
σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。
提起**电子导入6 σ的原由，**电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。
”在未实行6 σ前，**电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。
为了提高竞争力，**电子决定导入6 σ。
当时**电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。
受训回国后，陈乃源全心投入**电子执行6 σ的架构规划。
陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。
品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。
尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。
六西格玛管理及案例分析
六西格玛管理及案例分析六西格玛管理是一种管理方法和工具，旨在通过减少变异性和提高工作流程的效率来改善组织的绩效和质量。
它是以统计学概念为基础的，并且通常用于制造业和服务业。
在实施六西格玛管理时，组织需要设定一系列的目标，并使用数据分析和改进方法来实现这些目标。
通过六西格玛管理，组织可以提高客户满意度，减少成本和浪费，并提高产品和服务的质量。
六西格玛管理的核心理念是以数据为基础的决策。
它强调通过测量和分析来了解问题的本质和根本原因，而不是凭直觉或经验进行决策。
在六西格玛管理中，管理者需要收集和分析大量的数据，并运用统计方法来找出问题的主要原因。
然后，他们可以采取适当的措施来解决这些问题，并确保在未来的工作流程中不再出现这些问题。
案例分析是使用六西格玛管理方法来解决实际问题的过程。
这种方法可以应用于各种不同的情况，例如质量问题、交付延误、产品缺陷等。
以下是一个案例分析的示例：制造公司生产的其中一种产品存在严重的质量问题，导致产品的退货率飙升。
经过初步调查，公司发现问题主要集中在一个特定的工艺环节上。
为了解决这个问题，公司决定采用六西格玛管理方法。
首先，公司收集了大量有关该工艺环节的数据，包括产出数量、质量指标和工艺参数等。
然后，他们使用统计方法对这些数据进行分析，以找出问题的原因。
通过分析，公司发现问题主要是由于该工艺环节的一些参数设置不当导致的。
接下来，公司采取行动来解决这个问题。
他们重新审查了该参数的设置，并进行了一系列的测试和实验，以找到一个最佳的参数设置。
通过这些改进措施，产品的质量得到了显著的改善，退货率大幅下降。
最后，为了确保问题的持续改善，公司制定了一套控制措施，并设立了一组指标来监测和追踪产品质量。
他们还进行了培训，以提高员工的六西格玛管理技能，并鼓励员工参与和推动质量改进。
通过这个案例的分析可以看出，六西格玛管理方法可以帮助组织解决实际问题，并持续改善绩效和质量。
它的应用需要大量的数据和分析技术，并需要有一定的专业知识和技能。
案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理
案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过四年的时间，但在相当多的企业中已经初见成效，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。
有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。
更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。
但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。
这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。
成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。
本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。
企业背景南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文里简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。
该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有）。
集团由国家国有资产管理委员会直接管理。
集团2003年的总收入达到人民币153亿元，经营利润3.5亿元。
公司拥有员工人数超过两万，其中15%是各类管理和研发人员。
公司在研发方面的投入近几年都有大幅度的增长，其中相当一部分是国家的重点科研项目投入，公司设有一个电机专业的博士后流动站，与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。
随着跨国企业在中国采购规模的日益扩大，公司也成为许多大型欧美企业的部件和成套设备的供应商。
2003年全年的出口占到总销售收入的18%以上。
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服装行业6SIGMA案例分析-----------------------作者：-----------------------日期：尼龙平织布纬向暇疵之改善一、案例简述本公司所生产的MicrotouchR尼龙66超细纤维，自从1999年开发成功量产后，主要被客户应用于平织布之经纱，偶有少量应用于具格子或斜纹组织平织布之纬纱，因此布面纬向瑕疵问题未被突显出来。
直到2000年第三季，由于下游客户肯定MicrotouchR所提供之良好染色均匀性以及布面特殊柔软手感，开始采用MicrotouchR产品作为单纯平织布(Plain Weaving Fabric)之纬纱，而使得平织布纬向瑕疵问题得以浮现。
本公司在获得客户之反映后，立即成立跨部门研究改善小组，采用6 Sigma DMAIC之品质管理方法，分析瑕疵之发生原因(Root Cause)，运用实验设计法(Design of Experiment, DOE)求得制程最佳操作条件，并落实研究结果于生产制程中，最后不仅及时且有效的改善问题，获得客户的肯定，也提升公司整体之营运能力。
本案例是个成功的典范，所获得之成果包含以下各项：(1) 改善的产品大幅超越客户之要求水准，强化客户对本公司市场领导品牌及产品的信心，进而大幅增加产品订单。
(2) 提升生产设备及流程，增加制程操作能力以及产品可靠度。
(3) 增进团队合作精神，建立与客户间绵密的信息传递及合作关系。
(4) 扩展改善成果至MultisoftR产品，并获致相同优越之成果。
二、前言1. 案例背景本公司MicrotouchR 产品自1999年开发成功量产后主要被应用于平织布之经纱，偶有少量应用于具格子组织平织布之纬纱，当时布面纬向瑕疵问题不明显。
2000年第三季，下游客户为因应柔软手感之要求，开始采用MicrotouchR产品作为平织布的纬纱用途，而使得平织布纬向瑕疵问题得以浮现。
2. 纬向瑕疵之种类及现象纬向瑕疵主要发生在单纯平织布(Plain Weaving Fabric)中，其可分为以下两类：水平状间断式暗纹: 胚布之瑕疵沿水平方向呈不连续状分布，染色后会呈现较深色之断续条纹。
斜纹状连续式暗纹胚布瑕疵具连续性，且稍呈倾斜状，染色后会呈现较深色之连续性条纹。
本品质改善案例即针对本公司MicrotouchR尼龙66产品，应用于单纯平织布之纬纱所产生之纬向瑕疵问题作探讨及改善。
三、目的本案例运用6 Sigma DMAIC之方法，针对尼龙平织布纬向瑕疵问题进行成因分析，并就问题发生之原因寻求改善之道，及时改善问题，降低瑕疵比例，满足客户需求，进一步落实所得之经验、技术于标准生产程序中，使知识、技术得以持续受用。
四、方法6 Sigma DMAIC方法运用6 Sigma的品质管理方法，大体上可透过称为DMAIC的程序，其流程如图 4.1所示。
所谓DMAIC是取定义(Define)、测定(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、改善结果的控管(Control)，这五个字的前缀而来。
这五个步骤分述如下：1. 定义(Define)藉由与客户不断的沟通，明白客户的需求，并订出CTQ (Critical to Quality)，作为改善的目标。
此步骤可应用如Project Charter 来定义问题。
2. 测定(Measure):找出可能影响品质的重要生产制程，与CTQ作对比，测定其发生的原因。
此步骤可应用如SIPOC流程图、特性要因分析图及C&E Matrix等工具。
3. 分析(Analyze) :找出问题发生之根本原因(Root Cause)，并分析其对问题的影响程度，以决定改善的优先级。
此阶段可应用如Hypothesis testing及ANOVA变异数分析等工具。
4. 改善(Improve) :将会影响CTQ的特定变量予以数量化，利用实验设计法(DOE)寻找最佳制程条件，进行改善。
并订定出主要变量的最大容许变异范围。
5. 改善结果的控管(Control) :对主要影响因子进行改善后，运用制程管理统计工具(SPC)，来确认改善的状况。
DMAIC流程是以循环方式来实行，但实行过程中每一步骤并非仅依单一顺序而发生，研究小组必须经常重复先前的步骤，以确认整个研究改善过程真正达到DMAIC的要求。
五、过程(一) 定义@纬向瑕疵问题因客户变更用途而突显。
@纬向瑕疵问题主要发生在单纯平织布上。
@特定布种(甲、乙系列)降级比例异常偏高。
@特定客户胚布检验主要等级：@A 级：胚布无机械、人为造成之瑕疵，且适染任何敏感色系。
@Ao级：胚布无机械、人为造成之瑕疵，但仅适染不敏感色系。
@A1级；胚布无机械、人为造成之瑕疵，但有染色均匀性顾虑。
@以改善客户胚布纬向瑕疵降级比例为目标，拟定改善计画表。
(二) 测定纬向瑕疵特性要因分析图由于胚布之纬向瑕疵包含水平状间断型暗纹，及斜纹状连续型暗纹两种，基于纬向瑕疵特性要因分析图，研究改善小组基于专业知识及经验，利用C&E Matrix进一步分析各种可能原因之影响程度，将纬向瑕疵最可能之原因归纳为以下各项。
1. 尼龙原丝物性之稳定性2. 尼龙原丝丝饼卷取设定条件与织机操作设定条件相抵触3. 布种规格、组织及密度之变化(三)分析@原丝物性变异性分析1. 物性A对纬向瑕疵具有明显影响性，物性A愈低改善效果愈佳。
2. 物性A愈高，其变异性愈大。
3. 经测试后，原丝物性A控制在0.57以下，客户即可接受。
@原丝丝饼卷取条件设定之变更丝饼卷取条件之影响性：1. 影响丝饼最终形状、张力大小，甚至影响原丝特定物性，进而影响原丝的染色性。
2. 影响丝饼表层与外界接触之情形。
3. 布种设定之规格长度，正好与原丝卷取设定条件相抵触时，便会形成斜纹式的纬向瑕疵。
汇整客户使用MicrotouchR打纬布种之织造条件及规格，经进一步分析比对后所设计新卷取条件之丝饼。
亦得到相当好的测试成果。
@布种规格及组织密度之影响1. 单纯平织布种布面组织单纯，对原丝物性要求较高。
2. 格子、斜纹布种布面组织较复杂，对原丝物性要求相对较低。
3. 布种组织密度不同，对原丝物性要求标准亦不同。
(四)改善由分析结果得知，当原丝在修改后的适当卷取条件下，若能对物性A作有效的控制，将能确保单纯平织胚布之品质，避免纬向瑕疵问题之发生。
因此，此改善步骤乃针对内部纺纱制程作改善，提升产品物性A之稳定性。
@以实验设计法DOE寻求最佳操作条件研究小组采用反应曲面Response Surface实验设计法，依Central Composite-Uniform之设计组合，如图5.4所示，针对进气风速(V1)及纺丝油盘高度(H1)执行一系列实验，用以寻求改善物性A的最适条件，并发展出物性A之预测模型，此试验结果如图 5.5所示。
@制程设备能力之提升1.空调回气系统提升设备操作能力。
更换关键设备型式。
定期作系统清理及维护，维持系统效能。
定期监测系统操作状况，预防系统效能异常。
2. 空调进气系统之改善增设线上连续式侦测系统，侦测压力变化状况。
改良空调管路结构，避免空隙造成空调气体之外泄。
采用准确测量仪器，定期测量，并依据长期之测量资料订定控制标准，做为矫正依据。
(五) 控制@生产流程之变更1. 增加空调回气管路之定时清洗频率。
2. 定时更换清洗回气管路之喷嘴，维持喷嘴性能。
3. 定时量测回气管路喷嘴下方之背压，作为判断喷嘴性能正常与否之参考。
4. 增加空调进气系统过滤网之定换频率，提高气流之稳定、均匀性。
5. 增加空调进气系统过滤网之定换频率，提高气流之稳定、均匀性。
6. 修改标准生产流程，落实教育训练，确认所有相关人员均熟悉流程内容。
@品管控制程序之变更1. 增加物性A之检测频率。
2. 修改物性A之合格范围，以符合客户之实际需求。
六、成果@纬向瑕疵改善状况@MicrotouchR产品销售指数@应用新技术后MultisoftR产品之改善情形@具体成效1. 改善的MicrotouchR产品大幅超越客户要求水准，并超越计画设定目标甚多。
2. 客户对产品之肯定及需求明显成长。
3. 相关技术已运用于另一系列MultisoftR尼龙66产品上，其成效与MicrotouchR产品相当。
4. 建立与客户间绵密的信息传递及合作关系。
5. 改善制程设备，强化制程及产品品质可靠度。
6. 修订标准生产流程，使技术、经验持续推行。
@无形成效1. 及时解决问题以及品质改善之成果，确保与客户之合作关系，并强化产品之市场领导性。
2. 客户反映的讯息，能在公司内部做有效的传达及沟通，每个成员都能以满足客户需求为依归。
3. 应用新的品质管理方法，使公司技术水准进一步提升，并且获得客户的肯定。
4. 优越的改善成果，令营运团队同仁士气获得鼓舞。
七、结论本案例在公司领导阶层之支持，营运团队及客户之全力配合，以及改善小组积极之推动下，利用6 Sigma DMAIC 方法，求得问题发生之原因，藉由提升制程设备性能，改善生产条件及流程，获得具体的改善成果，并进一步将所得之技术经验，扩散运用于另一种MultisoftR尼龙66产品上，而获致相同优越的改善成效，除满足客户需求外，更确保本公司之品质信誉及竞争优势。
未来，持续扩展6 Sigma DMAIC方法之应用范围，提升制程、产品品质可靠度，进一步强化市场领导地位，将是下一阶段的重要工作。