戴尔变革相关材料
计算机的巨人DELL的成功故事
计算机的巨人DELL的成功故事戴尔(Michael Dell)是美国财星500大企业中，有史以来最年轻的公司总裁。
他在1984年以一千美元创立戴尔公司。
十五年后，成为美国第一大、全球第二大的个人计算机公司及行销商，它的获利与成长更成为世界主要计算机厂商中的佼佼者。
公司股票上市以来，涨幅超过百分之三万六千。
一家公司在这么短的时间，创造如此不凡的成就，希望藉由探讨戴尔公司的成功关键，对大家有所启发与帮助。
一、热情、梦想与机会：戴尔从小就对可以计算东西的机器感到兴趣。
就读大学一年级时，已藉由将计算机组装升级的技术开启创业之门。
既使当时他还不知道计算机在未来的商机有多大？从事这个产业会遇到什么障碍？如何筹措资金？市埸成长速度有多快？只基于一个单纯旳想法：做出比IBM更好的计算机，并且借着直接销售来提供顾客更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。
戴尔能有今天的成就，不只是因为有能力；重要因素之一是，愿意以不同的角度看待事物，从不同的角度去发掘机会。
戴尔相信，机会来自直觉，也要靠着对某个产业、事物或专业的狂热投入。
从戴尔公司的经验证明，人可以发崛并掌握大家原本以为不存在的机会优势；想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，所需要的只是一个架构和一个梦想。
他相信，只要保有好奇心和决心，就具有看准时机和把握机会的能力。
二、区隔化：戴尔16岁时，就从一份以电话推销报纸的工作中，找出分辨准顾客的方法。
从不同的地方大量搜集顾客名单，然后加以区分，将行销工作系统化，结果创造出比他的老师更高的年收入。
在戴尔计算机公司迅速发展过程中，区隔化是一个成功的要素之一。
区隔化的概念是：当你面对一个庞大的市场时，只有一个作法→先把市场分散，然后各个击破。
大多数的公司是以产品为区隔单位，戴尔则是在产品区隔之外还加上顾客区隔。
他知道每一个顾客的个别需求和行为，决定了公司应该提供什么样的产品和服务，所以每一套系统都是根据顾客的个别要求而量身订制。
戴尔公司营销渠道变革
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Text in here Text in here (1）直销模式本身固有的缺陷直销模式的优 势比较显而易见，但是任何事物都是两面的， 直销模式本身也有着无法避免的缺陷 (2)销售模式转型所带来的成本压力戴尔成功 的法宝就是充分利用直销经营而带来的成本优 Text in here 势，但由于中国市场各方面基础设施的不健全 等原因，使得直销经营的优势没有得到充分的 体现。
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2007 年 9 月， “戴尔”宣布同最 大的家电零售商— ——国美电器结为 合作伙伴，通过 “国美”的几百家 连锁店进行销售。 而与“国美”合作 仅仅是个开始，随 后“戴尔”又与 “沃尔玛”“、百 思买”“、家乐福” 等多家零售超市进 行合作。 2008 年 4 月 17 日“戴尔”宣布产 品又开始进入 300 多家苏宁店，同时 进入的还有“五 星”“、美承”等 全国几百家电器零 售卖场。这仅仅是 一个良好的开端， “戴尔”还需在此 基础上加大扩展。 2009年戴尔明显加 大了渠道拓展力度， 零售店面覆盖了 6000多家。
(3) 市场趋于饱和及竞争的加剧随着IT产 品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人 计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进 入微利时代。 (4) 急剧的扩张所带来的内部管理的漏洞 快速的扩张必然使得公司的内部管理制 度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。
渠道建议
一、戴尔构建分销体系的同时不该放弃 直销模式应坚持通过“双轮驱动’找到 二者的最佳契合点从而实现直销与分销 模式的并举。
戴尔公司的营销渠道变革
课程：营销渠道管理
汇报人：温万银
主要内容
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《戴尔：差异化战略》案例分析
《戴尔：差异化战略》案例分析美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。
1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一。
2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。
公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。
公司总部位于美国得克萨斯州。
戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。
戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"。
在企业的竞争中，决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。
实施差异化战略，必须建立起"防御阵地"来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。
行业竞争分析模型迈克尔·波特的行业竞争分析模型一、对供应商讨价还价能力的分析对于供应商来说，愿意按照戴尔的要求来把自己的库存能力贡献出来，为戴尔做配套，也尽量满足戴尔提出的“随时需要，随时送货”的要求，因为对于供应商来说，与戴尔合作有很大的机会，比如说600万个显示器，200万个网络界面。
戴尔是如何实现低库存的呢？主要是精确预测客户需求；评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持畅通、高效的信息系统；最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。
戴尔公司自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存。
但是，戴尔并不只是依赖于自己的强势品牌，戴尔还进行合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟。
首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。
戴尔案例分析
戴尔案例分析一、公司背景介绍戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔•戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
1996年开始通过网站销售戴尔计算机。
戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心”（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。
在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。
这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。
二、商业模式分析戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。
正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。
(1)战略目标戴尔的战略目标是通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。
正是基于这样的目标，戴尔的大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个客户进行“一对一”的对话，确切了解他们的爱好并作出反应，这也是市场分割越来越细的必然结果。
而戴尔的这种大规模定制和直销模式为戴尔带来了两大优势：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度的满足客户的要求，真正实现个性化服务。
“戴尔模式”的兴衰
“戴尔模式”的兴衰世界上没有永不过时的商业模式，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的“新的美国式生产方式”，反映了规模经济的基本要求。
然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，产业阶段不同，战略重点也不同比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和迈克尔·戴尔是IT界最著名的三大辍学生。
戴尔生于1965年2月，比两位老大哥小了整整十岁。
/和两位兄长相比，戴尔的影响力要逊色一些，尽管如此，戴尔还是凭借“戴尔模式”的贡献而永载史册，该模式由于其供应链管理和电子商务而闻名天下。
不过，作为一种价值发现，商业模式都带有时代的烙印，时代变了，商业模式也要发生改变。
和10年前相比，“戴尔模式”已经不再响亮，有关戴尔的公司新闻也经常与利润下滑、裁员有关。
那么，“戴尔模式”过时了吗？戴尔公司衰落了吗？本期我们来讲讲“戴尔模式”的故事。
“戴尔模式”的贡献戴尔电脑公司由19岁的大学生迈克尔·戴尔于1984年创办，当时正值个人电脑（PC）刚刚兴起不久。
1981年，IBM开放了源代码，为个人电脑确立了行业标准，其核心构成是INTEL微处理器和微软的操作系统。
/凭借IBM强大的品牌号召力，IBM很快击败了苹果电脑，占据行业龙头。
然而开放源代码是把双刃剑，市场上很快出现了大量IBM“克隆机”。
戴尔电脑是IBM 克隆机中最成功的，采用INTEL微处理器和微软的操作系统作为标准制式，模仿IBM的内存、调制解调器、格式化硬盘和驱动盘，但价格比IBM PC便宜40%。
凭借价格优势，靠“山寨”起家的戴尔后来居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的竞争中脱颖而出。
1999年戴尔超越康柏成为计算机第一制造商。
2002年，/陷入困境的IBM公司甩掉亏损的PC部门，卖给联想公司；同一年，惠普康柏合并，成为行业老大。
但戴尔不甘示弱，第二年即夺回第一，一直到2006年。
戴尔成功的秘诀在于发明了直销模式，也就是名震业界的“戴尔模式”。
戴尔公司组织扁平化案例
戴尔公司
戴尔电脑（ 戴尔电脑（Dell Computer）是一家总部位于美 ） 朗德罗克的世界五百强企业 国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业， 国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由 迈克尔·戴尔 戴尔于 年创立于得州奥斯丁 迈克尔 戴尔于1984年创立于得州奥斯丁。 年创立于得州奥斯丁。 创立之初公司的名称是PC‘s Limited， 创立之初公司的名称是 ， 1987年改为现在的名字。 年改为现在的名字。 年改为现在的名字 戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑 家用以及 戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑 而闻名，同时也涉足高端电脑市场 高端电脑市场， 而闻名，同时也涉足高端电脑市场，生产与销 售服务器、数据储存设备、网络设备等。 服务器、数据储存设备、网络设备等 戴尔的其他产品还包括了软件 打印机及 软件、 戴尔的其他产品还包括了软件、打印机及个人 ）（已停 数码助理（ ）（ 数码助理（Personal Digital Assistant）（已停 电脑周边产品。 产）等电脑周边产品。
戴尔公司 logo
戴尔公司创始人——迈克 戴尔公司创始人——迈克·戴尔 迈克·
戴尔 PC 机
戴尔公司总部大楼
戴尔公司 logo
戴尔公司
1999 年，戴尔取代康柏电脑成为美国第一大个 戴尔取代康柏电脑 康柏电脑成为美国第一大个 人电脑销售商。 人电脑销售商。 2002 年戴尔的这一地位，被刚刚收购了康柏的 年戴尔的这一地位，被刚刚收购了康柏 康柏的 惠普公司取代 不过到了2003 年第一季度， 取代。 惠普公司取代。不过到了2003 年第一季度，戴 尔再次取得领先地位。 尔再次取得领先地位。 1984 年公司草创时注册资本为 1000 美元， 年公司草创时注册资本 注册资本为 美元， 是得克萨斯州法律所规定的最低额度 最低额度。 是得克萨斯州法律所规定的最低额度。 戴尔的市值 市值已经达到 但是到 2003 年 6 月，戴尔的市值已经达到 800 亿美元，营业额则达到 亿美元。 亿美元，营业额则达到 310 亿美元。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
简介戴尔公司及其发展
摒弃库存
（1）看直销和分销的区别，最容易想
到的就是"库存因素"。 存"的目标。
（2）按单生产还可以使戴尔实现"零库
（3）摒弃库存是戴尔模式的核心。
在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生 命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统 分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压 在分销渠道中的，这样来保证所谓的"零库存"。而 直销模式同样不可避免地遇到"库存"的问题。戴尔 所谓要"摒弃库存"其实是说过了头，绝对的零库存 是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是 库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。 "以信息代替存货"。与供应商协调的重点就是精准 迅速的信息。 。
海尔"试水"学成四不像
也许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔 等国内企业也跑来"试水"直销和零库存。 这颇为好笑，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还 偏要去学外国经。结果常常是学了个四不像：海尔声称实现 了"零库存"，却引来了一片质疑；海尔生产线的"按需定制" 是按各地分公司的"需"而不是消费者的"需"生产，结果总部 确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。 于是直销成了一种分散仓库的"体力运动"。这种伪零库存， 令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已，依然可能为 了建立与零库存对应的直销体系花费大笔资金。
戴尔进军国际市场的战略：即"黄金三原则"：
坚持直销 摒弃库存 与客户结盟
直销分析
（1）直产品的特点是什么？ A 对产品要求更新快的行业。 B 对产品要求技术含量高的某些行业。
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
一、存在的问题1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
戴尔公司案例分析(2007-05-18 15:28:50)转载分类：经济标签：经济案例分析戴尔公司概况戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
dell的成功之道_为人处世
dell的成功之道作为世界知名的企业，戴尔公司(DELL)带给世人的经验和启迪是不可忽视的以下是小编为大家整理的关于dell的成功之道，欢迎大家前来阅读!戴尔的成功之道1962年后，沃尔玛从根本上改变美国零售业，也改变了美国人的日常生活。
但是，就像美国所有的行业一样，有竞争就有不断的创新。
1984年，又一种新商业模式出现，这次的创新者是当年才19岁的麦克.戴尔，他是如此成功，连续多年在《福布斯》财富榜上排在前十位，20xx年的财富为155亿美元，排第九。
陈笛：“在学校，老师说起过戴尔的故事，但并没讲到他的商业模式有什么不同。
我不清楚戴尔如何成功。
”我说，“戴尔的故事非常有意思，而且他的商业模式跟微软、星巴克、沃尔玛都不同。
从某种意义上，那也是时势造英雄，只不过是戴尔有商业天赋，超过别人抓住了商机。
今天，个人电脑家家有，人人有，你可能觉得人类自古就如此，可实际上其历史很短。
电脑本身起源于第二次世界大战，起初只是专业用的电脑，没有大众化的个人或家庭电脑。
1977年，苹果公司推出一种基于视窗界面的电脑，大大提高其可用性，便于普及，成为第一代个人电脑。
1981年，IBM也进入个人电脑市场，推出第一代IBM个人电脑。
由于IBM是计算机行业的龙头，历来以制造大型计算机而出名，它的进入即标志个人电脑走上正式舞台。
当时，IBM的个人电脑商业模式是自己设计、制造，部分产品由自己的销售团队直销给大公司客户，但更多的是通过零售渠道向中小企业、个人用户销售。
不过，IBM公司太大，大型计算机是主业，对个人电脑的推销力度总有限，难以两者兼顾。
相比之下，1982年新成立的康柏克计算机公司则没有历史包袱，只从事个人电脑的制造和销售，轻装上阵，很快赶上IBM的个人电脑销售量，成为该行业的老大“但是，由于IBM和康柏克公司都是通过零售店销售电脑，这种商业模式成本很高。
”戴尔的机遇陈笛：“你的意思是说，他们把电脑装好，运到像中国国美电器这样的商店，由这些商店代理出售。
戴尔战略
戴尔战略犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
戴尔文化的力量
戴尔文化的力量（三）我是2005-2006年在dell工作，这篇文章有一部分是我在dell的时候写，有一部分是在新联想时写，还有一部分是刚刚补充。
因为我们英文课要做一个口语练习，要比较两家公司。
我们小组选的是dell和Lenovo. 我于是翻找以前写过的东西，很惊讶自己以前能写这么多。
没时间去整理，随便拿出来给大家分享，凑合看看。
“赢”的文化戴尔一直以来以“aggressive, 好斗，进取”“赢”的文化闻名。
他是如何实施他的文化策略呢？戴尔里面有一套很好的绩效评定制度，令到每个销售人员明白业绩的好坏对他们意味着奖金的巨大差别。
下面是他的每个季度薪金的计算方法：六四开，基本工资：奖金=6：4。
（假如你的基本月工资是6000元，当你100%完成你的业绩，你的奖金是4000元）四四二开，这是奖金部分的计算方式。
40%为总销售额，即销售额占你的业绩比重为40%40%为利润，即利润占你的业绩比重为40%20%为企业级产品（包括服务器，存储产品，数据库软件等）销售额，占业绩的20%，当然这部分的销售额同时会计算到总销售额里面。
奖金部分的计算方法：被“平方”。
假如你该季度只做了<80%的业绩，那么你的奖金就会被“平方”。
如你做了79%的业绩，那你的奖金就是2400*0.79*0.79=1440元。
安全区，指你的业绩在80%-110%区域内。
那你的奖金就是4000*0.8-4000*1.1。
爆数区，这是每个销售人员梦寐以求的业绩。
一个销售代表，如果他的业绩做到120%，那么他的奖金就可以番两倍。
如果到130%就是三倍，140%就是四倍，依次推，封顶是5倍。
从以上的制度可以看出，戴尔是如何推动它的赢的文化。
个人利益与业绩紧紧联系，而且不同业绩好坏所得收入是天壤之别。
试问有那间公司可以培养出一群如此好战的员工。
他们象一只饿狼，为了利益勇往直前。
（现在戴尔为了平衡员工的收入差距，开始用7,3开，即基本工资7，奖金3，而且没有平方，就是在100%以下，你做40%，那你的奖金也是拿0.4X奖金。
戴尔
戴尔公司如何做到以客户为中心在现代市场经济条件下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。
如何更好的满足客户的需求，是企业成功的关键。
如今，"使顾客满意"已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。
在现代激烈竞争的环境下，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。
著名的戴尔计算机公司的崛起在全球商业界掀起了一场真正的革命。
这场革命就是要真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内送到客户手上。
戴尔计算机公司借鉴了戴尔已有的业务模式：将产品直接销售给最终用户；只有在获取订单之后才生产，保持最小的库存量。
不仅如此，还扩展了这种直接业务模式，将自己的市场、销售、订货系统以及服务和支持能力连入顾客自己的互连网络。
通过这种方式，戴尔公司获得了巨大的成功。
戴尔在线的目的是最大限度的满足客户的需要，使公司更快捷、高效的运转，产生更大的效益，以下是公司网站的主要目标：●更准确快捷的了解客户需求，有计划的组织生产●提供直销服务，网上查询和预定●降低公司库存，根据客户订货组织生产●客户个性化服务●网上故障诊断和技术支持●降低公司运营成本戴尔公司不断改进自己的网站，同时也获得了巨大的成功。
成功的要素主要有：1、创新的经营理念戴尔公司在创始之初就坚持其"黄金三原则"：第一，摒弃库存；第二，坚持直销；第三，让产品与服务贴近顾客。
这三项原则极大的降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生产模式--直接掌握销售信息，确定销售标准，与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产模式。
2、客户自定义服务戴尔在线通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就希望能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。
因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。
dell营销渠道的变革
1、时间：2008年4月 、时间： 年 月 2、两类渠道模式 、 （1）行业授权合作伙伴模式 ） （2）商用产品授权经销商模 ）商用产品授权经销商模式商用产品授权经销商模式
1、主要针对目标：四、五、六级中小企业市 场。 2、特点：不设总代理，而是要实现对经销商 的直接管理，也可以将其理解为戴尔在区 域进行“直销”。
行业授权合作伙伴
1、主要职能：覆盖一些特定的行业大客户， 提升企业级和行业解决方案的能力，也就是 延伸戴尔直销的大客户资源。
面临的挑战
（1）在引入分销体系的初期，不仅无法 ）在引入分销体系的初期， 迅速实现销售业绩的提升， 迅速实现销售业绩的提升，相反还会侵蚀现 有的资源。 有的资源。这一时期的长短将会直接决定变 革能否成功， 革能否成功，如果分销体系迟迟不见预期回 报，投资者和管理层的耐心能够保持多久就 是个问题。 是个问题。
（4）DELL的直销模式与中国特色销售体 ） 的直销模式与中国特色销售体 制之间的冲突。众所周知， 制之间的冲突。众所周知，中国特色的销售 体制：各级代理、专卖店和分销商、 体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商 形成的经销商体制，他们打下了中国PC市场 形成的经销商体制，他们打下了中国 市场 的一片天。从目前的情况看， 的一片天。从目前的情况看，这一具有中国 特色的销售体制，至少在3～ 年内仍将在用 特色的销售体制，至少在 ～5年内仍将在用 户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。 户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。
（5）由于中国包括运输和通信在内的基 ） 础设施的相对落后， 础设施的相对落后，这对于戴尔今后在中国 的业务发展不能不说是一个障碍。 的业务发展不能不说是一个障碍。 （6）中国消费者的购买习惯。 ）中国消费者的购买习惯。 国人的“眼见为实” 一手交钱， 国人的“眼见为实”、“一手交钱，一手交 货”的购买习惯和电子支付手段的落后也是 戴尔所面临的问题。 戴尔所面临的问题。
戴尔多元化转型
，
戴 尔 大 中 华 区 宣布
，
公
个交 易 日收 盘
下 跌 了 5 8％
。
，
戴 尔股 票 在
2 00 8
年 累计
ID C
分析报告 显 示
，
2 00 8
年
司 全 球 副 总 裁 兼 大 中华 区 总 裁 闵 毅 达 兼
第
一
、
二
季度 全 球 P C 出 货 量 还 分 别 比
14 6 ％
．
管 亚 太 及 日 本 区 的 中 小 企 业 (S M B ) 业 务
除了 已经独立运 营
从
“
今年
中性
”
2
月
，
摩 根 大 通 将 戴 尔 的评 级
“
财年戴 尔第 四 季度 运 营 利 润 为
，
．
7 76
的 消 费 业 务 以外
型 企业
、
，
在 全球 范 围 内成 立 大
、
降至
售出
，
”
。
因 为戴 尔 6 0 ％
亿 美元
比去年 同期的 8 2 7 亿 美元 下
15 9 8 9 亿 美 元
“
，
曾
经提倡
直 销 为王
，
”
的戴尔
，
现 在 实行
混 合销 售 模 式 的
，
这 种 变革的 开 始是 艰 难
，
因为
“
业 务 模式 已 经 发 生 变化
、
而
内部 的程 序
过去 的 我否定
”
系统还 没 有准 备好
，
”
。
一
年 多 戴 尔这 种 勇敢 的
戴尔无力回天
和 惠普竞 争。作为 私有公 司 ，戴尔将
可 以 更 加 放 胆 地 做 出抉 择 。 考夫 曼兄 弟公 司分析 师 肖 ・ 戴 吴 尔 私 有 化 不 是 不 可 能 ，但 私 有 化 不 会 改 变 公 司 的 结 构 问 题 ，更 不 会 提 高 对 惠普 和 苹 果 的竞 争 力 。 分 析 人 士 戴 尔 的 产 品 线 还 存 在 还 需 要 实 施 大 刀 阔 斧 的收 购 ，就 像 惠 普 在 ２０ ０９年 斥 １９亿 美 元 巨 资 收 购 ３ Ｅ Ｓ那 样 。 Ｄ 第 一 财 经 周 刊 》 这 些 变 化 正 在 考 验 迈 克 尔 ・ 尔 的 智 慧 。 如 果 迈 戴
迈克 尔 ・ 尔在 回归戴尔 公司三年 半以来进行 戴 了多项 “ 变革 ” 举措 ， 引入渠道销售模 式、 实施收购、 从其 他公 司挖来高管 、裁 掉近万名 员工、更关注 产
品 设 计 、重 设 组 织 架 构 。但 是 戴 尔 公 司 却 并 未 因此
有 太 大 的 起 色 ， 司 股价 自迈 克 尔 ・ 尔 回 归之 Ｈ ， 公 戴 下 跌 了 ４ ％。 同 期 ， 惠 普 公 司 股 价 上 涨 了 ｌ％， ２ １ ｌＭ 公 司股 价 上 涨 ３ ％。 Ｂ １ 戴尔需要更彻底的改变 ， 也成为戴尔发出 “ 这 私
尔 ・ 尔先 生的 意思也很 明 白，如果 戴
改 革 需 要 ，不 排 除 将 公 司私 有 化 。 投行 Ｔ ａ ｉ ｌ 总裁加拉德 ・ Ｍ Ｃ ｐｔ 副 ａ 扎 金 私 有 化 并 减 少 投 资 者 的 监 控 可 能
会 给 戴 尔 公 司 一 些 时 间 和 空 间 以 开 发 其 服 务 业 务 ，使 其 能 够 更 好 的 与 Ｉ ＢＭ
化 ，以躲避 资本市场 的喋喋 不休 ，也
戴尔的复兴之路
名惠普 ４ ４ 。 个百分点 ，领先第三
１６ Ｉ１ 世纪商业评论 ２０／４ ２ ０８ Ｎ号 Ｎ
维普资讯
名宏基 ５ 个百分点。 今年 ３ ２ 月 ０日， 大多集 中于短期业绩提升与紧急问 经销商 ，而不是无法 面对面联系的 迈 克尔 ・戴尔访华 后 ，在腾讯 网 题处理 ，没能及时明确适于 自身的 网上供 应商 。相应地 ，为 了在类似 没有方 向的船 ， 的市场获得竞争优势 ，企业必须完 “ 您认为迈克尔 ・戴尔能否带领戴 发展战略。正所谓“ ，战略 的模 糊 善渠道建设 ，与富有实力 的当地 经 尔公司走出困境？” 的调查 问题 中， 什么 风都不是顺 风” 选 项分别为 “ 能、不能和不知道” ， 正是戴尔长期无法摆脱 困境 的根本 销商合作——单一的直销渠道无法
直销模式” 这一模式的好处 ， 。 者 间寻找到恰 当的平衡点 ，从而作 理 的“
戴 尔 的商 业模 式 已成为 制 约
出最有利于本企业发展的选择 ；而 主要在于缩短 了供应链 ，将去除 中 戴尔发展的直接瓶颈。有评论认 为
陷 入 困 境 的 企 业 则 往 往 找 不 到 平 间环节的努力发挥到极致 ，使企业 “ 最终来说 ，企业必 须扩展其商业
竭 。戴尔 以实 施 战略调 整 为应对 成 长后 ，业绩逐渐止步不前 ，业 内 措 施 ，尝 试 进 入 大 型 零 售 商 场 ， 第一的 “ 宝座 ”也让位于老牌竞争 拓 展个 人 消费市 场 。这 一措 施 的 对 手惠普 。在 一系列 产品、市场 、 确 有利 于戴 尔 的长远 发 展 ，但在 管理 、公关等危机后 ，公司创始人 短 期 内这 一开 拓新 市场 的行 动也 迈克尔 －戴尔于 ２０ 年初重新担 ０７ 大 大增 加 了成 本 ，而 同期 内，主 任公司首席执行官 ，并采取 了一系 要竞 争对 手 惠普 却始 终保持 强劲 列 的变革措施。 然而正如前文所述 ，
制造业数字化转型的成功案例分享
制造业数字化转型的成功案例分享近年来，随着科技的不断进步和数字化时代的到来，制造业也逐渐步入了数字化转型的时代。
在这个过程中，一些企业通过有效的战略规划和创新思维取得了令人瞩目的成功。
本文将分享几个制造业数字化转型的成功案例，探讨它们的经验和教训，为其他企业提供参考。
案例一：戴尔公司戴尔公司是一家全球知名的电脑制造公司。
在数字化转型的过程中，戴尔公司注重利用大数据分析和物联网技术改进产品生命周期管理以及供应链管理。
通过实时数据的分析和追踪，他们能够更好地理解市场需求，并在生产过程中实现精细化管理。
此外，戴尔还通过引入自主研发的数字化平台，实现了与供应商和客户的紧密合作和互动。
这些措施不仅提高了生产效率和产品质量，还为企业带来了更高的客户满意度和竞争力。
案例二：奥迪公司作为一家汽车制造巨头，奥迪公司一直致力于数字化转型的推进。
他们认识到，数字化技术是提高产品设计和制造效率的重要手段。
奥迪公司通过建立数字化模型和虚拟仿真技术，实现了产品设计和测试的全面数字化，并能够对产品性能进行准确的预测和优化。
此外，奥迪还将智能制造技术应用于生产过程，通过自动化和机器人技术提高了生产效率和灵活性。
这些举措使奥迪公司在产品质量和制造效率方面取得了显著的提升。
案例三：西门子公司西门子公司作为一家全球领先的工业自动化和数字化解决方案提供商，自身也是数字化转型的典型案例。
西门子公司通过建立数字化企业平台，实现了生产过程的全面数字化和智能化管理。
他们通过物联网、云计算和大数据等技术，将传感器、设备和系统等信息整合起来，实现了设备状态的实时监控和优化。
西门子公司还提供了一整套数字化解决方案，帮助其他制造企业实现数字化转型。
他们的成功经验表明，数字化转型不仅仅是内部过程的变革，还可以带来更广阔的商业机遇。
结语通过以上成功案例的分享，我们可以看到制造业数字化转型的重要性和潜力。
在数字化时代，企业要积极应对挑战，抓住机遇，以创新的思维和先进的技术助力企业发展。
戴尔采购变革分析
二.戴尔的简介
◆ 戴尔股份有限公司，是以研发、销售电脑及相关产 品和服务的企业，由迈克尔·戴尔1984年创立。
◆ 戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名， 同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存 设备或网络设备等。戴尔的其他产品还包括了软件、打印 机及智能手机等电脑周边产品。
◆ 戴尔公司是全球前几大的科技公司，目前全球员工已经超过九万六千名。 同时戴尔公司是全球第三大的个人电脑供应商，拥有11.6%的市场占有率。
变
增长速度却远远低于员工的增长速度。
革
由于戴尔公司是按照地域单独设置部门，制
造、货物供应和货物调整部门都是分散部门，这样
造成了人员的冗余，运营成本高。因此，戴尔削减
冗余，机构重组、简化运营成为戴尔变革的关键。
2.2.变革过程
采
2007年，戴尔宣布将生产、供应链和采购部门合 并成一个新的全球运营部门，负责公司的全球供应链和
三.戴尔在中国
◆戴尔1998年进入中国市场 ，相继在北京、上海、广州 成都、南京、杭 州和深圳设有办事处，并将销售及市场拓展到多个主要城市，以及100多个 二线城市和城属区域，在华现有员工超过5,500人； ◆1998年8月戴尔公司建设了位于福建厦门的“中国客户中心”。为了 满足中国市场日益增长的需求，2000年11月“中国客户中心”拓展为35 万平方英尺的设施； ◆戴尔2002年底在中国大连开设了大连戴尔客户联系中心，支持在亚太市 场的后台运营，提高客户服务的功效；
管
d、持续供应能力――从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作 、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面考察
理
e、服务――供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的
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自从2007年初以来，戴尔的股票累计下跌了约40％，而在同一时期，苹果股票已经上涨了一倍多，惠普股票也上涨了大约10％。
TRowe Price旗下的全球技术基金经理人David Eiswert在去年秋季将最后的14万股戴尔股票卖出，因为他认为戴尔在个人电脑市场面临的竞争对手太多了，而它在研发新技术上的投资也不够。
Eiswert说：“戴尔说它还有很多的弹药，但是问题是，竞争对手的军队更多，弹药也更多。
”戴尔让投资者相信，他可以象神一样创造奇迹。
他明白，只有少数人能够重出江湖再创辉煌。
这个世界上既有乔布斯那样能够在复出后继续创造辉煌的人，也有杨致远那样重掌大权但无力回天的人。
但是对于戴尔来说，这是他证明自我的一个机会，他想向世人证明，他不但能够创立一家伟大的公司，他同样也能力挽狂澜拯救一个濒危的公司。
他说：“你应该走出你创立的公司，假设你是一位新人，然后再走进公司。
你必须强迫自己去做你应该做的事。
”他对戴尔进行的改革已经超出了大多数外界人士所想象到的范围。
他还有很长的路要走，但是戴尔内部员工称，戴尔雄风未减当年，仍一如既往地连续长时间工作，就象他刚刚创立这家公司时一样勤奋。
戴尔消费者部门主管Ronald GGarriques最近经常到了半夜还在回复戴尔提出的疑问。
他说：“我收到他发来的电子邮件，他说，嘿，Ron，我在这个网站上，如果我们的产品也能做到这样或者那样的功能，你觉得会不会更好一些？”市场调研机构Endpoint Technologies Associates的创始人Roger LKay在去年年底曾接到戴尔的一个电话。
Kay说：“他想知道我是否能够给他推荐一位营销方面的人才。
我记得那天是周六，我正在修理我的车门，而他却忙着给分析师们打电话。
”戴尔没有多余的时间浪费，因为这次他已是第二次出任首席执行官。
戴尔在2007年1月份的时候对公司董事会其他成员说，他认为现在是该把Kevin BRollins换下来的时候了。
Rollins是他亲自挑选的接班人。
由于公司的市场份额不断减少，同时又深陷于针对其会计账目的一项调查之中，其他董事都同意了他的意见。
戴尔对董事们说，他已经准备重新出山，但是在董事会同意之前，任职时间最长的董事Donald JCarty与戴尔私下进行了一次长谈。
他对戴尔说：“这不是权宜之计，你必须执掌公司很长的一段时间。
”戴尔当即作出保证：“我将用余生的时间来打理这家公司，直到我离开这个世界。
” 戴尔于1月31日宣布了戴尔重新担任首席执行官的消息。
戴尔重掌大权时，公司正处于艰难的挣扎之中。
企业PC销售业绩在下滑，而惠普在马克赫德的领导下却搞得风生水起。
戴尔的许多用户转到了惠普。
戴尔全球最大个人电脑厂商的位置也被惠普夺走。
在截至2007年2月2日的财年里，戴尔净利润下滑28％，仅为26亿美元；年收入为574亿美元，微增3％。
戴尔的第一步是努力改变消费者业务的亏损局面。
该业务部主管在2月份离职，戴尔开始物色合适的接替人选。
戴尔希望找一个能够削减成本，同时帮助公司打入全球零售连锁渠道的人来领导这个业务部。
一个人名冒了出来，他就是摩托罗拉移动设备部门主管Garriques。
他与戴尔在几年前相识，戴尔一直很欣赏Garriques在领导开发Razr手机过程中表现出来的才干。
他在同零售商和无线运营商打交道方面拥有丰富的经验，这对于希望重新建立一个产品发布网络的戴尔来说是难得的财富。
戴尔直接给Garriques打了个电话，没有通过猎头公司或其他中介机构，他很快就说服Garriques接受了那份工作。
戴尔的要求简洁明了：利用竞争对手苹果或惠普的设计，建立一项盈利的消费者业务。
Garriques在迈出第一步之前先后撤了一步。
他裁撤了戴尔即将发布的一系列没有吸引力的消费者PC，并且放弃了象苹果学习建立10多个戴尔自己的专卖店的计划。
他说：“首先是改变戴尔盲目向前冲的心态，让公司停下来想想我没能够做些什么。
”然后Garriques开始寻找一位能够与苹果和惠普抗衡的人才。
2007年3月，他与耐克资深设计师Ed Boyd进行了沟通。
Boyd曾效力于一家销售太阳眼镜和跑鞋的公司即耐克，但是他在电脑方面可以说是一无所知。
Garriques对Boyd说，他将有机会改变戴尔的现状。
Boyd马上就抓住了机会。
Boyd说：“戴尔是一家老牌电脑厂商，它秉承直接将产品卖给最终客户的理念，然而它忽略了一个事实，那就是人们还希望能够在自己的产品上打上个性化的印记。
这个变化给戴尔员工提出了一个清晰的信号。
消费者业务将是一项必须完成的任务。
而且，Boyd也证明了这是一个令人振奋的办公室。
那年的晚些时候，戴尔放弃了直销模式。
它宣布它打算通过一些大型零售连锁公司如沃尔玛。
用戴尔自己的话说，这就是利用零售店来招徕生意的第一步。
彻底的重组2008年发生了更多更大的变化。
戴尔知道，他想要改变公司的管理文化，让高管们抓住新的商机，敢于承担风险，但是他不知道应该如何去实现那个目标。
他向通用电气的资深元老Brian Gladden求教。
那年的3月份，他邀请Gladden到戴尔担任首席财务官，主持公司的日常管理工作。
戴尔显得非常地迫不及待，以致于他把大堆文件摆在Gladden的面前之前甚至都没有告诉Gladden他打算聘请他担任戴尔的首席财务官。
Gladden说：“我当时对我自己说，我不能看那些文件，因为其中涉及到戴尔的许多内部机密。
但是戴尔对我说，Brian，你可以看这些文件，看吧。
”Gladden很快就与戴尔建立起相当融洽的关系。
但是他对于戴尔这样一家大公司竟然没有合适的组织架构感到非常奇怪。
Gladden 说：“戴尔当时的工艺、工具和文化并不能够支撑起这家价值600亿美元的公司。
”他开始钻研如何改变那种状况，并与戴尔进行了深入地探讨。
经过几个月的研究，他们一致认为公司必须围绕客户展开重组。
那是一项根本性地变化，大多数科技公司都是围绕着它们所销售的产品来组织的。
但是Gladden和戴尔认为，将重点放在客户身上可以让高管们肩负起更多的责任，而且在回应客户需求方面表现得更加迅速和灵活。
12月31日，戴尔宣布它将进行重组，将公司业务分成4个客户部门，分别是消费者业务部、企业业务部、中小型企业业务部和政府与教育业务部。
由于当时全球经济已经陷入危机，几乎没有人注意到戴尔的这一变化。
戴尔一年前的股价还在25美元，一年后就跌到了10.24美元。
它随着大盘持续下跌，在2月份时已经跌破8美元，也就是说它在5个月的时间里下跌了70％。
就是在那段暗淡的时期，戴尔开始相信他的公司最终会为未来的发展奠定坚实的基础。
他发现公司高管团队迅速采用了新的管理方法，一种在通用电气的管理方法基础上演变而成的新管理方法。
各业务部的负责人对各自部门实现财务目标负责，并在实现那些目标上拥有更大的职权。
这项变化最大的受益者是消费者、政府部门和中小型企业，因为戴尔以前的关注重点一直集中在大型企业客户上。
Gladden说：“这是一种前所未有的变化。
”在Steve Felice领导的中小型企业业务部，销售人员可以为用户提供更多的解决方案，而不仅仅是硬件。
这种做法似乎起效了。
乔治亚州的营销与广告代理商GA Communications的技术副总裁Mark Konik表示，戴尔的地区销售经理在发出询单后仅过了6个小时就亲自登门。
虽然那项交易的价值只有100万美元，但是戴尔的销售经理却帮助他将公司的Mac电脑整合起来，并自告奋勇地与软件供应商VMware和微软进行联系，将它们的产品包括到这项交易之中。
Konik说：“戴尔在这么短的时间里表现出来的效率和能力确实与众不同。
”Garriques的消费者业务部也进行了巨大的改革。
为了配合微软Windows 7系统的发布，戴尔打算在10月份推出全球最薄的笔记本电脑，厚度仅0.39英寸。
这款名为Adamo XPS的笔记本电脑在边缘配置了一个热敏感应条，在被手指碰触的时候，它就会发出白光并自动打开笔记本电脑的盖板。
Garriques说，这款售价2000美元的电脑将成为戴尔的代言人。
他说：“它的销量不一定很大，但是它会令消费者眼前一亮，让消费者在发出惊叹的同时，迫切想要知道戴尔还会推出别的什么新奇的产品。
” '随着Garriques和其他部门主管获得了更多的自主控制权，戴尔就有更多的时间和精力去寻找新的商机。
他在今年夏季同戴尔董事、风投公司Accel Partners的创始合伙人James WBreyer一起吃了一顿饭，他拿出了6款智能手机的样品。
Breyer说：“他拿出那些样品机时的方式以及他的想法让我相信，从许多方面来看，戴尔的创新之路才刚刚开始。
”预计戴尔将在明年年初推出首款智能手机。
戴尔已经开始表现出财务状况好转的迹象。
在最近几个季度，戴尔的业绩均超出了分析师预期。
从今年2月份股票由最低点反弹以来，戴尔股票已经上涨了一倍，达到每股16美元。
投资者们认为，Windows 7系统的发布肯定会刺激个人电脑的销量，而戴尔肯定会因此而受益。
但是戴尔显然正在寻找比增量增长更重要的增长机会。
他希望公司能够再现辉煌，成为业界的领袖。
戴尔资深董事Alex Mandl 说：“戴尔认为，他将让这家公司再铸辉煌。
”竞争对手们则认为，戴尔的行动太迟了。
经过快速整合的电脑行业，那些不能适应技术周期演变的公司将陷入长期的困顿之中。
那意味着戴尔或许将被迫与另一家厂商合并，或者沦为其他厂商收购的对象。
惠普首席技术官Shane Robison认为：“在这个日新月异的行业里，能够迅速模仿他人并不能确保生存。
”戴尔现在的反应能力以及比以前改善了不少。
戴尔在接受采访时承认，他在坚持直销模式时花的时间太长了。
他说：“这是我的过错。
”但是他不认同现在的戴尔在回应市场变化时表现得仍不够快的说法。
他说：“我们将变得比以前更强、更快、更积极。
如果你不信，那就走着瞧吧。
”其实，自戴尔公司创始人迈克尔·戴尔于去年年初重新出山后，戴尔开始进行一系列大刀阔斧的改革，其中重要的一点就是对戴尔原有的单纯直销模式进行调整，引入分销模式。
去年6月10日开始，戴尔电脑在沃尔玛位于美国、加拿大和波多黎各的3000家店铺开始销售，进入零售市场，随后在中国也展开了一系列的活动，与沃尔玛略有不同的是，戴尔在中国市场，与国内知名的家电卖场国美、苏宁展开全面合作，借这些家电卖场，迅速切入到消费市场。
与此同时，在中国商用PC领域戴尔也加紧步伐。
今年4月2日，戴尔公司在中国宣布正式推出基于直接模式的商用产品合作伙伴计划。
当时的消息称，戴尔在中国尝试的渠道合作计划招募的渠道包含两种：行业授权合作伙伴与商用产品授权经销商。
前者是该类伙伴与戴尔签订协议并经戴尔制定，面向特定行业内的用户提供销售。