绩效诊断
绩效管理的绩效诊断
绩效管理的绩效诊断绩效管理是一个企业用来测量员工表现的工具，其目的是将员工的成就和公司的目标紧密结合起来。
然而，执行绩效管理并不是一项简单的任务。
如果不节制地执行这个过程，或者不理性地阐述其结果，可能会对企业带来不良的影响。
因此，企业应该时刻监管绩效管理的绩效，以确保它在生产力和员工福利方面的效益。
绩效诊断就是监管绩效管理的过程。
它是一个系统性启发式方法，涉及了整体审查和评估，以确定企业在绩效管理方面哪些做得好，哪些做得不好。
以下是一些诊断绩效管理的技巧，可以帮助企业确定如何调整其策略以创造出更高效的绩效结果。
初步调查作为一个企业家或者人力资源专业人士，您需要深入了解您的公司的现状。
了解公司如何制定目标、采用什么样的绩效衡量标准或者奖惩规章、如何传达反馈信息和如何进行培训和发展等。
还需要了解员工是否参与了绩效管理过程中的目标设定和行动计划，他们是否清楚自己的职责和公司的目标。
支持和反对该绩效衡量体系提供了什么支持和动力来推动员工改进工作绩效？该表现衡量体系是如何被员工接受的？从员工角度看，企业所提供的反馈和奖励是否给予他们更多的动力和意愿提高绩效，或是反之。
通过调查员工和管理层的看法以及检查现存的执行程序，可以确定会影响绩效诊断结果的问题的来源。
遗漏的评估标准是不是企业重点关注某些衡量准则而忽视了其他的衡量准则？企业是否确保过程的公平性，或者有些重要信息没有被捕捉到吗？检查能够识别和纠正这些问题的过程是评估表现的重要组成部分。
绩效对公司财务状况的影响样本中的数字不仅反映个人和组织的表现情况，还可以被用来确定员工对公司业绩的财务影响。
通过对绩效指标进行分析，企业可以确定特定表现指标的经济价值，并确定哪些部门对于公司财务状况具有更大的影响力。
可以通过比较表现优秀的部门和更为低效的部门的指标得出结果，在这个过程中进行绩效提高的修正。
结论绩效诊断提供了企业确定他们在绩效管理领域取得哪些峰值结果的机会。
通过审查所有有关的信息，公司可以确定该管理流程哪些方面需要调整，以创造更为高效的工作场所。
检验人员绩效考核的问题诊断与解决方案
检验人员绩效考核的问题诊断与解决方案近年来，随着社会的不断发展和科技的进步，检验人员在产品质量保障中的重要性日益凸显。
然而，检验人员绩效考核问题也日益凸显出来。
本文将从问题的诊断和解决方案两个方面探讨检验人员绩效考核的问题，并提出相应的解决方案。
一、问题诊断1. 不合理的绩效指标体系当前，许多企业使用的绩效指标体系并不完善，往往只重视检验结果的准确性和效率，而忽视了检验人员的专业能力、创新能力以及团队合作能力等重要因素。
这导致绩效考核结果不准确、不全面，无法全面评估检验人员的工作表现。
2. 缺乏科学的评估方法现有的评估方法往往是主观性较强的，例如领导的主观评价、同事的评价等。
这种评估方法容易造成偏见和不公正现象，无法客观地评判检验人员的实际表现。
同时，缺乏有效的量化评估指标和标准，也使得绩效考核结果缺乏可比性和可操作性。
二、解决方案1. 建立科学合理的绩效指标体系针对不合理的绩效指标体系问题，企业可以从以下几个方面进行优化。
首先，要以产品质量为核心，绩效指标要涵盖从样品接收、检测设备操作、数据分析和结果判读等各个环节的工作内容。
其次，要充分考虑检验人员的专业能力、创新能力以及团队合作能力等因素，确保绩效指标体现全面评估检验人员的工作能力。
2. 引入科学的评估方法为了解决评估方法主观性强、易产生偏见的问题，企业可以采用多种方法相结合的方式来评估检验人员的绩效。
例如，可以引入360度评估方法，包括领导的评价、同事的评价、下属的评价以及自我评价。
此外，可以结合数据统计和量化指标等客观数据，进行绩效评估，提高评估结果的科学性和客观性。
3. 提供培训和发展机会除了在绩效指标体系和评估方法上的改进外，企业还应重视为检验人员提供培训和发展机会。
通过培训提升检验人员的专业知识和技能，使其能够适应行业发展的需求，并增强其工作能力和发展潜力。
同时，为检验人员搭建良好的发展平台，鼓励他们参与行业交流和学术研究，提高其专业水平和能力。
绩效诊断报告范文
绩效诊断报告1. 背景本绩效诊断报告旨在分析公司X的绩效情况，为公司提供改进绩效的建议。
公司X 是一家中型制造业企业，主要生产汽车零部件。
近年来，公司面临市场竞争激烈、利润下降等问题，因此需要对绩效进行全面评估和优化。
为了进行绩效诊断，我们采用了以下方法：•收集和分析公司的关键业绩指标和数据；•进行员工访谈和问卷调查，了解员工对绩效管理的看法；•对公司内部流程和管理制度进行审查。
2. 分析2.1 绩效指标分析通过分析公司X的关键业绩指标，我们发现以下问题：•销售额下降：在过去两年中，公司销售额持续下降。
这可能是由于市场竞争加剧、产品质量不稳定等原因导致的。
•制造成本过高：与同行业相比，公司X的制造成本较高。
这可能是由于生产过程中存在浪费、低效率等问题导致的。
•员工流动率高：近年来，公司X面临员工大量离职的问题。
这可能是由于薪酬福利不竞争、工作环境差等原因导致的。
2.2 员工反馈分析通过员工访谈和问卷调查，我们了解到以下问题：•绩效评估不公平：许多员工认为绩效评估存在主观性和不公平性，导致他们对公司的积极性下降。
•缺乏培训和发展机会：员工普遍认为公司缺乏培训和发展机会，无法提升个人能力和职业发展。
•没有明确的目标设定：许多员工表示公司缺乏明确的目标设定，导致他们对工作内容和方向感到迷茫。
2.3 流程审查分析通过对公司内部流程和管理制度的审查，我们发现以下问题：•没有有效的绩效管理流程：公司X缺乏完整且有效的绩效管理流程，导致绩效评估结果不准确、无法及时反馈。
•绩效数据收集困难：公司X在绩效数据收集方面存在困难，无法及时获取准确、全面的数据用于评估。
•绩效激励机制不完善：公司X的绩效激励机制存在问题，无法有效激励员工提高绩效。
3. 结果综合以上分析，我们得出以下结论：•公司X面临销售额下降、制造成本过高和员工流动率高等问题，这将对公司的业绩和竞争力产生负面影响。
•员工对公司的绩效管理存在不满，主要体现在评估不公平、缺乏培训和发展机会以及目标设定不明确等方面。
编写绩效管理体系诊断报告
编写绩效管理体系诊断报告绩效管理体系诊断报告报告概述：本次绩效管理体系诊断旨在评估企业当前的绩效管理体系的优点和不足，并提供可行性建议，以实现企业长期发展目标。
为此，我们通过以下步骤完成了诊断：1. 收集数据和信息：我们查阅了企业的绩效管理文档并与相关人员进行了深入访谈。
2. 分析数据和信息：我们对工作流程、数据收集和文档审查进行了分析和评估。
3. 诊断发现：我们发现企业的绩效管理体系在某些方面非常成熟，但在其他方面存在显著的改进空间。
4. 建议和行动计划：我们为企业提出了一系列建议和行动计划，以优化现有绩效管理体系的可持续性和效率。
概括结论：本次绩效管理体系诊断显示，企业在某些方面非常成功。
尤其是在工作流程，目标设置和绩效数据收集方面表现突出。
但是，我们也发现在其他方面还有很多需要改进的地方。
具体缺点主要表现在：1. 绩效评估标准不明确我们发现企业当前的绩效管理体系中缺乏明确的评估标准。
这意味着员工无法准确了解自己的目标和预期表现标准，并可能导致员工产生误解或不满。
2. 绩效数据收集和分析不完善我们发现企业目前的数据收集和分析方法不够完善。
企业缺乏足够的数据收集机制，导致数据收集和分析变得困难。
这也意味着，企业可能无法有效地监控员工的绩效，并为他们提供实质性的反馈和建议。
3. 绩效评估结果未被有效利用虽然企业收集了大量的绩效数据，但我们发现这些数据未被有效利用。
很少的反馈和建议被提供给员工来改进他们的绩效，这使得绩效管理体系的意义变得无关紧要。
建议和行动计划：1. 明确的绩效评估标准我们建议建立一套明确的绩效评估标准，以确保员工清楚他们的目标和预期表现标准。
这将使员工能够更好地理解其绩效所处的位置，并为不足之处提供改进的机会。
2. 数据管理和分析方法的改进我们建议企业改进数据管理和分析方法。
作为一个重要的绩效管理系统，收集和分析绩效数据的方法必须有效，以支持员工的绩效改进。
我们建议增加数据采集和存储的自动化，以提高数据的准确性和可靠性。
绩效诊断报告
绩效诊断报告Introduction:绩效诊断报告是一份对企业绩效进行评估、分析并提出改进策略的报告。
该报告主要是帮助企业确定其现状，引领其步入更高效合理的发展轨道。
Report body:一、绩效诊断报告概述绩效诊断报告是评估、分析企业绩效和指导企业改进业绩的重要材料之一。
本报告基于对企业内部和外部环境进行透彻的调查分析，进而对企业绩效进行了诊断，帮助企业明确问题并找出优化途径，制定改进策略，引领企业在未来的发展中走向成功。
二、绩效诊断报告主要内容1.企业概述对企业的基本情况进行介绍，包括企业名字、组织结构、业务范围、规模等。
2.绩效分析绩效分析是本报告的重点之一，它包括了对企业的现有绩效情况进行全面系统的分析，评估企业表现，并发现其内在的优势和不足之处。
3.问题结论通过对企业绩效的分析和对比，本报告总结出了企业发展面临的主要问题，并提出了相关的建议。
4.建议根据对问题的分析与结论，本报告提出了相应的建议，以此指导企业改进绩效并提高经济效益。
三、绩效诊断报告的实施流程1.立项企业应该明确自己的需求和目的，并找到合适的绩效诊断机构，并与之签署合同。
2.数据采集绩效诊断机构开始进行绩效诊断，采集数据，全面、深入的了解企业的现状。
3.问题分析机构对采集到的数据进行分析，并针对企业凸显的问题进行深入分析，查找问题的严重程度和根本原因。
4.解决方案绩效诊断机构会定制出解决方案，帮助企业解决发现的问题，提出实际可行的改进方案。
5.执行改进企业需要执行以上提出的改进方案，并适时进行调整，并与绩效诊断机构保持沟通，及时反馈企业进展情况。
Conclusion:本报告是一份对企业绩效全面诊断并提出解决方案的重要文件，能够帮助企业识别问题，并制定应对措施，实现企业的可持续发展，提高企业经济效益。
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
目录
• 引言 • 绩效管理诊断 • 薪酬管理诊断 • 问题与挑战 • 建议与改进措施
01
引言
报告背景
01
02
03
公司概况
某公司是一家专注于某一 领域的公司，拥有一定的 市场份额和品牌知名度。
行业趋势
随着市场竞争加剧，公司 需要不断提升自身的管理 水平，以适应市场变化和 客户需求。
详细描述：检查薪酬体系是否具有足够的灵活性，能否 根据市场变化、公司业绩和员工表现进行适时调整，同 时保证操作的简便与规范。
薪酬水平与市场对比
总结词
竞争力分析
详细描述
将公司薪酬水平与同行业、地区的市场薪酬水平进行对 比，评估公司薪酬的竞争力，确定公司在招聘和留住人 才方面的优势与不足。
总结词
内部公平性分析
03
总结词
激励机制与绩效挂钩
05
02
详细描述
审查薪酬调整的依据是否明确、合理，调整 流程是否规范、透明，以确保薪酬调整的公 正性和准确性。
04
详细描述
评估公司是否建立了定期薪酬调整机 制，以及员工晋升通道是否畅通，以 保障员工职业生涯发展的可持续性。
06
详细描述
分析公司薪酬调整是否与员工的绩效表现紧密 挂钩，是否建立了有效的激励机制，以确保员 工的工作积极性和业绩提升。
强化绩效评估的周期性
实施定期的绩效评估，如季度评估或年度评估，以便及时了解员 工的工作表现。
增加多维度评估
除了上级评价外，引入同事、下属、客户等多维度评价，以更全面 地反映员工的绩效。
提高评估结果透明度
及时向员Hale Waihona Puke 反馈评估结果，并就改进措施进行沟通。
企业绩效管理中的绩效诊断策略
企业绩效管理中的绩效诊断策略一、绩效管理概述企业绩效管理是一种管理方法，通过制定目标、评估绩效、诊断问题、改进绩效，以实现企业目标、提高效益、增强核心竞争力。
二、绩效诊断的作用及方法绩效诊断是通过分析企业绩效数据，发现问题、瓶颈、隐患，以便及时调整战略、改进绩效的方法。
绩效诊断包括业务诊断和组织诊断两个方面。
1. 业务诊断业务诊断是指对企业各项业务绩效的评估和诊断，常用工具包括BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）、ROI（投资回报率）等。
针对不同业务领域，需要选择合适的指标进行诊断，例如：对于销售业务，可以考虑客户满意度、销售额、销售利润等；对于研发业务，可以考虑新品开发数量、研发投入占比、专利数量等。
2. 组织诊断组织诊断是指分析企业组织结构、文化、人员等方面的问题，以及其对绩效的影响。
常用的工具包括组织架构图、员工满意度调查等。
在进行组织诊断时，需要重点关注是否存在人员不适配、组织决策执行不力、管理层能力不足等问题。
三、绩效诊断的具体步骤1. 设定诊断目标和范围：确定诊断的具体目标，以及需要发现的问题范围和深度。
2. 收集数据：搜集各项绩效指标和数据。
3. 分析数据：按照诊断目标，对收集到的数据进行分析。
需要注意数据的准确性和可靠性。
4. 发现问题：根据数据分析，发现存在的问题、瓶颈和隐患。
需要分析问题的原因和影响。
5. 制定改进方案：对于不同问题，需要制定相应的改进方案。
需要考虑方案的可行性、效果和成本等因素。
6. 实施改进方案：将制定的改进方案落实到具体实践中，跟进执行情况。
7. 评估效果：对于实施后的改进方案，需要进行评估和反馈。
同时需要不断优化完善绩效诊断过程。
四、常见问题及解决方法1. 数据分析不准确或人为干扰导致分析结果不真实。
这时需要建立完善的数据收集和管理制度，采用数据校验和审核的方法确保数据的准确性和可信度。
2. 部门之间沟通不充分，信息共享不顺畅。
这时需要建立沟通渠道和配合机制，统一口径和标准。
绩效管理名词解释
一、名词解释（5＊5）1．绩效诊断：是指管理者通过绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
2．绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织战略的手段及过程.3．使命的内涵:使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标，回答了“组织为人类做出什么样的贡献和创造什么样的价值”这一首要问题。
使命是组织存在的根本理由，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。
4．信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。
5．效度P36：主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。
效度要回答的是评价内容是不是实际工作表现的有效测量因子。
6．标杆管理:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内外最优秀的企业学习.通过学习，企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程。
7．硬指标：指的是那些可以以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
8．软指标：指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。
9．首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响.10．近因效应：是指评价者只凭员工的近期(绩效评价期间的最后阶段）行为表现，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价,导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论.11．量表法：就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果.二、简答1．绩效的性质：多因性，指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;②多维性，指评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效；③动态性，员工的绩效会随着时间的推移发生变化,原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差.2．影响绩效的主要因素：①技能,指员工的工作技巧和能力水平.如：天赋、智力、经历、教育、培训等;②激励,通过提高员工的工作积极性来发挥作用；③环境因素，可以分为组织内部的环境因素（劳动场所的布局和物理条件、工作设计的质量及工作任务的性质、培训机会、企业文化和组织气氛等)和组织外部的环境因素（社会政治经济状况、市场的竞争强度）两类.④机会,是一种偶然因素。
绩效管理诊断报告
C . 1 . 2 . 2 绩效辅导是绩效目标实现的保障环节， 信息收集、沟通、监控是主要手段
绩效辅导的现状：
绩效辅导
集团公司所属企业的绩效辅导工作通过所属企业定期报送指标执行情况和日常经营管理活动
的监督实现；
结果应用
绩效考核 绩效计划
前期 绩效
战
略 目
绩效计划制定
标
KPI体系 沟通
分析： 绩效计划应根据集团公司的战略目标分解、制定，从而保证员工的行为与公司整体的发展目标相一致； 绩效计划的制定一般应建立在“KPI”体系的基础上；
绩效计划应具有完整性，对所有岗位制定相应绩效计划，以保证在整个绩效管理体系的运转过程中的上 下协同一致；
梳理绩效管理流程和薪酬管理、培训管理流程等 其他人力资源管理流程之间的衔接、嵌套关系。
集团公司的现状
绩效管理组织状况： 对于集团公司所属企业的考核组织较为健全，考核机 构是绩效考核委员会和有关工作部门； 对于集团公司总部人员的考核组织基本缺失，无从开 展对总部员工的考核；
绩效管理制度状况： 针对集团公司所属企业制定了绩效考核制度； 对于集团公司总部的考核，处于缺失状态；
附加工资（福利）：包括：保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健 文娱。
√福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含 年底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。
129199
51954
部门副经理 12人
合计：
37人
B.4 薪酬体系现状——薪酬水平
绩效和薪酬管理诊断报告
秀人才。
透明度原则
让员工了解公司的薪酬 制度和计算方法，增强 他们对薪酬体系的信任
感。
员工激励与满意度提升措施
提供有竞争力的福利
除了薪酬，福利也是吸引和留住人才 的重要手段，如健康保险、年假、培 训等。
建立良好的企业文化
营造积极向上、团结协作的工作氛围 ，提高员工的归属感和忠诚度。
背景
随着市场竞争日益激烈，组织需要建立一套科学、合理的绩 效和薪酬管理体系，以吸引和留住优秀人才，提高员工的工 作积极性和满意度，从而提升组织的核心竞争力。
报告范围和方法
范围
本报告将对组织的绩效和薪酬管理进行全面诊断，包括绩效目标的设定、考核 标准的制定、薪酬体系的设置等方面。
方法
采用问卷调查、访谈、数据分析等多种方法进行诊断，以确保报告的客观性和 准确性。同时，将结合行业最佳实践和相关理论，提出针对性的改进建议。
薪酬管理诊断
薪酬体系现状
薪酬体系构成
当前薪酬体系主要由基本工资、 绩效工资、奖金和福利等构成，
各部分占比是否合理。
薪酬体系调整
薪酬体系是否定期调整，调整的依 据和标准是否明确。
薪酬体系透明度
薪酬体系是否公开透明，员工对薪 酬体系的了解程度如何。
薪酬结构与水平诊断
薪酬水平定位
公司薪酬水平在行业中的定位如何，是否具有竞争力。
绩效评估标准
评估绩效评估标准是否客 观、公正，是否具有可衡 量性。
绩效评估周期
评估绩效评估周期是否合 理，是否能满足组织需求 。
绩效指标与目标设定诊断
绩效指标体系
检查绩效指标体系是否全 面、科学，是否能反映组 织战略目标。
绩效诊断的调查问卷模板
一、调查问卷说明尊敬的参与者：您好！为了全面了解我公司在绩效管理方面的现状，优化绩效管理体系，提高员工工作效能和企业整体绩效，我们特开展此次调查。
本问卷采用匿名方式，您的答案将严格保密。
请您根据自身实际情况，认真填写以下问题。
感谢您的支持与配合！二、问卷内容1. 基本信息（1）部门：____________________（2）职位：____________________（3）入职时间：____________________2. 绩效管理认知（1）您认为公司目前的绩效管理制度是以下哪种类型？（）A. 激励制度B. 分配制度C. 奖惩制度D. 监控制度E. 不确定（2）您对公司的绩效管理制度了解程度如何？（）A. 非常了解B. 较为了解C. 一般了解D. 不太了解E. 完全不了解3. 绩效目标设定（1）您认为公司设定的绩效目标是否合理？（）A. 非常合理B. 较为合理C. 一般D. 较不合理E. 非常不合理（2）您认为公司设定的绩效目标是否具有挑战性？（）A. 非常有挑战性B. 较有挑战性C. 一般D. 较无挑战性E. 完全无挑战性4. 绩效考核过程（1）您认为公司绩效考核的流程是否规范？（）A. 非常规范B. 较为规范C. 一般D. 较不规范E. 完全不规范（2）您认为公司绩效考核的标准是否明确？（）A. 非常明确B. 较为明确C. 一般D. 较不明确E. 完全不明确5. 绩效结果应用（1）您认为公司对绩效考核结果的应用是否合理？（）A. 非常合理B. 较为合理C. 一般D. 较不合理E. 非常不合理（2）您认为公司对绩效考核不合格员工的处理方式是否合适？（）A. 非常合适B. 较为合适C. 一般D. 较不合适E. 完全不合适6. 绩效沟通与反馈（1）您认为公司内部的绩效沟通是否充分？（）A. 非常充分B. 较为充分C. 一般D. 较不充分E. 完全不充分（2）您认为公司对员工绩效的反馈是否及时、具体？（）A. 非常及时、具体B. 较为及时、具体C. 一般D. 较不及时、不具体E. 完全不及时、不具体7. 其他意见和建议（1）请简述您对公司绩效管理制度的改进建议：__________________________（2）请简述您对公司绩效管理过程中遇到的问题：__________________________三、结束语感谢您抽出宝贵时间参与本次调查！您的意见和建议将对我们改进绩效管理制度、提高企业绩效起到重要作用。
绩效诊断与分析表(财务)
部门：财务部 职务：会计主管 姓名：
序号
考核任务名称
绩效诊断与分析责任Fra bibliotek体绩效改进策略
是否有能力开展此工作
工作结果是否满足预定要求
是否有改进的必要和空间
进一步
培训
调整
岗位
其它
措施
1
负责设置《总分类帐》、《明细分类帐》、《发票登记簿》等会计帐簿。
2
负责处理日常会计事项的审核、核算工作。
3
负责每月全院员工的工资发放的审核、办理支付会计手续。
4
负责每月全院员工的奖金的核算、分配以及结算工作并办理支付会计手续。
5
负责每月全院员工的发放费用、津贴、补贴等的审核工作并办理支付会计手续。
6
负责每月全体员工的“养老保险金”审核工作并办理支付手续。
7
负责每月“营业税”“城市维护建设税”“教育附加费”“企业所得税”“个人所得税”的申报工作并及时办理支付手续。
8
负责会计帐务处理工作。（包括记帐、汇总、过帐、结帐等）
注：
1.此表所列仅为会计主管的部分考核任务。
2.没有达到预定要求的原因可能是工作能力不够、工作态度不好、对员工的激励不够等。
3.工作能力不够，需提出具体培训方案或其它解决方案。
4.工作态度不端正，需端正工作态度；长期态度不端正，则予以辞退。
5.薪酬偏低，需考虑重新确定薪酬等级。
简述员工个人绩效诊断三因素法的 内容
简述员工个人绩效诊断三因素法的内容一、环境因素。
当员工的绩效考核指标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。
环境分析一般从以下角度进行：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息；员工是否承担了过多的外部压力；是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通；是否组织中缺乏标准化的操作程序；是否许多员工都存在同样的绩效问题。
当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对员工绩效达成的影响。
二、激励因素。
如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。
对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题；另一个是组织或主管的激励手段。
如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的`。
对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚。
如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。
激励问题绝不能够用培训来解决。
三、知识技能因素。
如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。
员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目标必需的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。
绩效诊断是什么
绩效诊断是什么绩效诊断就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程;绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。
绩效诊断的类型绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。
直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。
间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。
绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。
绩效诊断的内容在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：(1)对企业绩效管理制度的诊断。
如现行的绩效管理制度在执行的过程中.哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。
(2)对企业绩救管理体系的诊断。
如流程绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之问健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，日前亟待解决的问题是什么，等等。
(3)对绩效考评指标和标准体系的诊断。
如绩效考评指标与评价标准体系足否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。
(4)对考评告全面全过程的诊断，如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理索质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。
(5)对被考评者全面的、全过程的诊断。
如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。
像医生看病一样的“绩效诊断”是这样做的
像医生看病一样的“绩效诊断”是这样做的文/赵日磊绩效诊断是绩效管理的关键环节,它关联着两个绩效管理的PDCA循环（绩效计划-绩效辅导—绩效考核-绩效诊断），起着承上启下的衔接作用.好的绩效诊断要像医生给病人治病一样,做出全面检查，给出针对性的提升建议。
像医生看病一样的“绩效诊断”可以从16个方面进行.通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我们逐一进行分析,如图5-1所示.图5—1员工绩效不佳的16个原因1.员工不知道该做什么这是比较常见的原因。
员工不知道该做什么通常有四个方面的原因：（1）员工不知道该做什么,不清楚自己的工作目标和工作职责的界限。
（2）员工不知道某项工作从什么时候开始，对于工作是否要开始做没有清晰的概念。
（3）员工不知道某项工作到什么时候结束，对于工作的截止期限没有清晰的界定，做到哪算哪，领导不催，就一直做。
（4）员工不知道某项工作的完成标准是什么样的，不知道怎么才算是完成得好，只知道埋头拉车，不知道抬头看路。
实际上，最后一个原因是这个问题的根本原因,员工在完成工作时经常不知道什么样的标准才叫完成.所以经常出现的现象是，经理把工作任务安排下去了,员工也一直在做，最后经理检查的时候却发现员工做出来的东西和经理要的东西差距很大.这种“不期而遇”的意外事件经常在企业上演.经理很郁闷，员工也很茫然，不知错在哪里。
在当今的互联网时代，企业的员工早已是知识型员工,而知识型员工做的很多工作都是创造性的工作，需要经由缜密分析、深度思考、广泛学习才能达到更高的标准和质量.他们的工作不像工厂车间的车工、钳工、木工那样有明确具体的标准.知识型员工工作的要求通常都在经理的脑子里，是经理对事务的看法、见识和品位决定了工作的标准。
如果经理没有详细地告诉员工一项工作要做到什么程度，工作的终极目标是什么，一般分成几个步骤，每个步骤里面涉及哪些关键点和难点，需要突破哪些思维的限制等,那么员工根本无法准确地知道什么才叫完成的。
绩效诊断工作总结
绩效诊断工作总结
绩效诊断工作是组织管理中非常重要的一环，它通过对组织内部的各项绩效指
标进行分析和评估，帮助组织发现问题、制定改进方案，从而提高整体绩效水平。
在过去的一段时间里，我们团队进行了一系列绩效诊断工作，取得了一些成果和经验，现在我想对这些工作进行总结和分享。
首先，绩效诊断工作需要有清晰的目标和方法。
我们在进行绩效诊断工作时，
首先要明确诊断的目标，比如是针对整个组织还是某个部门，是为了发现问题还是为了评估绩效水平等。
其次，我们要选择合适的方法和工具，比如可以采用问卷调查、访谈、数据分析等手段，结合定性和定量的分析，全面地了解组织的绩效状况。
其次，绩效诊断工作需要有良好的沟通和协作。
在进行绩效诊断工作时，我们
需要与组织内部的各个部门和岗位进行沟通和协作，获取相关的数据和信息，了解他们的需求和问题。
同时，我们也需要与领导层和员工进行沟通，让他们了解我们的工作目的和方法，获得他们的支持和配合。
最后，绩效诊断工作需要有有效的跟进和改进。
在进行绩效诊断工作后，我们
要及时对诊断结果进行分析和总结，发现问题和改进的空间，并制定相应的改进方案。
同时，我们也要跟进改进方案的实施情况，及时调整和优化方案，确保改进效果的实现。
总的来说，绩效诊断工作是一项复杂而重要的工作，它需要我们有清晰的目标
和方法，良好的沟通和协作，以及有效的跟进和改进。
通过我们团队的努力，我们相信我们可以为组织的发展和提高整体绩效水平做出更大的贡献。
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3、工资升降缺少制度规范，老员工薪酬未与市 场同步，与市场水平不匹配，新员工直接 与外部薪酬水平挂钩，新老员工薪酬差距 大； 4、一般员工薪酬结构复杂
3、制定薪酬管理制度，明确薪酬升降的条件及 方法；
4、以职位价值评估为基础，采取年收入规划的 形式，统一薪酬结构； 5、在充分分析协信业务及人员特点的前提下， 选择适合协信的长期激励方法、设计长期激 励分配及支付方法； 6、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的 浮动比例；
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薪酬改善指向
针对的问题
改善指向
1、薪酬缺少体系性和策略性规划；
1、调查市场薪酬水平，结合协信行业定位，设 计不同职级的薪酬策略和参数； 2、设计适合协信实际的薪酬带宽，制定对位入 级标准；
2、采用的“宽带”薪酬，同等职位的差异缺少 客观依据；
绩效管理诊断分析
主要发现
• 重点不突出作计划全面考核，指标较多，未能聚焦于关 键业绩目标。 • 有效性不足 - 目标值偏高，实现困难，激励失效。 - 定性指标、行为指标偏多，打分随意性大。
• 未充分分析经营目实现的关键 驱动因素并有效地纵横向分解 • 定性指标缺少客观的评价依据 和标准。
• 创始人重视人才使整体薪 酬具有相当竞争力，但薪 酬体系缺少体系性和策略 性规划； • 薪酬体系的定期维护不够及 时；
薪酬水平
薪酬结构
• 关键员工缺少长期激励 - 高管和关键员工采取年薪制，缺少中长期激励 • 浮动比例欠标准 - 年薪制中固定工资与绩效工资的比例缺少依据，差异 很小
• 薪酬结构复杂，不便于根据 薪酬策略及市场水平及时维 护薪酬体系； • 不利于保留并激励企业核心 人才； • 未按职位贡献大小和业务特 点制定浮动比例；
3、定性指标、行为指标偏多，打分随意性大；
3.1 尽可能量化指标； 3.2 将不能量化的部分指标交由被服务者评价,提 高评价的准确性； 3.3 通过对过程中的标志性里程碑节点和评价标 准的设定，提高定性指标评价的准确性；
4、每月一次考评，费时、效果不彰；
4、与协信研讨、调整考核频率；
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绩效管理改善指向（ ） 绩效管理改善指向（1/2）
针对的问题
改善指向
1、按月度工作计划全面考核，指标较多，未能 聚焦于关键业绩目标；
1、分析协信年度经营目标的关键驱动因素，充 分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指 标体系；
2、目标值偏高，实现困难，激励失效；
2、通过基准目标和挑战性目标的设定，兼顾指 标的可行性与挑战性；
绩效考评
• 考核频率过高 - 每月一次考评，费时、效果不彰；
• 绩效考评未能很好地考虑房地 产业务特点。
考评结果 的运用
• 绩效考核结果未充分应用 - 薪酬未与业绩挂钩。 - 未根据业绩和能力评估结果，决定人员任免。
• 未建立有效的激励体系。
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薪酬诊断分析
主要发现总结 凯捷分析
• 外部竞争性 - 整体薪酬水平具有相当竞争力； - 薪酬策略、定位不清晰； • 内部公平性 - 采用的“宽带”薪酬，同等职位的差异缺少客观依据 ； - 工资升降缺少制度规范； - 老员工薪酬未与市场同步，与市场水平不匹配，新员 工直接与外部薪酬水平挂钩，新老员工薪酬差距大； • 一般员工薪酬结构复杂 - 一般员工薪酬构成：基本工资+岗位工资+工龄工资+ 住房津贴+年终奖金+福利+其它；
绩效管理改善指向（ ） 绩效管理改善指向（2/2）
针对的问题
改善指向
5、薪酬未与业绩挂钩；
5、建立基于业绩的绩效工资和关键员工长期激 励分配制度；
6、未根据业绩和能力评估结果，决定人员任免 ；
6、设计基于能力和业绩的员工任免制度；
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5、关键员工缺少长期激励
6、浮动比例欠合理
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