薪酬管理培训ppt
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
薪酬福利管理PPT课件
薪酬福利管理的新趋势
个性化福利
随着员工需求多样化，企业将提供更具针对性的 福利方案，满足员工个员工绩效挂钩，激励员工提高 工作表现。
ABCD
全面薪酬
薪酬福利将不仅仅局限于基本工资，还将包括奖 金、股票期权、健康保险等多种形式。
根据岗位职责、工作难度、技能 要求等因素，对岗位进行评估， 确定岗位等级和对应的薪酬区间 。
薪酬等级设定
根据岗位评估结果，将岗位分为 不同的薪酬等级，每个薪酬等级 对应不同的薪酬标准和晋升空间 。
薪酬结构设计
01
02
03
基本工资
根据岗位等级确定员工的 基本工资水平，是员工薪 酬的主要组成部分。
绩效工资
薪酬福利的税务处理
个人所得税
员工薪酬需按规定缴纳个人所得税，企业需代扣代缴。
社保公积金
企业需为员工缴纳社保公积金，具体缴纳比例和基数根据国家规定执行。
薪酬福利的税务处理
个人所得税
员工薪酬需按规定缴纳个人所得税，企业需代扣代缴。
社保公积金
企业需为员工缴纳社保公积金，具体缴纳比例和基数根据国家规定执行。
员工福利的概念
员工福利是企业为了吸引和留住优 秀人才，提升员工满意度和忠诚度
而提供的一系列非货币性报酬。
法定福利
包括养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险、生育保险 等。
自主福利
企业根据自身情况和员工需求 自行设计的福利，如健康保险 、住房补贴、培训计划等。
特殊福利
针对特定员工群体或特定情况 提供的福利，如员工持股计划
、股票期权等。
员工福利的概念与种类
员工福利的概念
员工福利是企业为了吸引和留 住优秀人才，提升员工满意度 和忠诚度而提供的一系列非货
薪酬福利管理(PPT)PPT课件
薪酬福利管理(ppt)ppt 课件
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
薪酬管理培训课件(共 150张PPT)
第一节 第二节 第三节 第四节 工资决定理论 工资差别理论 工资管理理论 劳动报酬分配理论
第一节 工资决定理论
一、维持生存工资理论 二、工资基金理论 三、边际生产力工资理论 四、均衡价格理论 五、集体谈判工资理论 六、购买力工资理论
一、维持生存工资理论
也称“糊口工资理论”、“最低工资理论”、工资铁律 主要观点： 工资是劳动的自然价格。 工资取决于工人的最低生活费用； 不足 不能解释在同一国家和地区的工人之间存在工资差别 意义 许多国家制定并实施了最低工资保障制度，以协调劳资 之间的利益冲突。
同工同酬
同工同酬是指用人单位对于从事相同工作岗位、付出 相同劳动、取得相同工作业绩的劳动者，支付大体相 同的劳动报酬。
男女同工同酬；
不同种族、民族、身份的人同工同酬；
地区、行业、部门间的同工同酬。
第三节 薪酬的管理学研究
薪酬的经济学与管理学研究的比较 一般地，经济学对薪酬的研究更侧重在宏观层面、工 资领域及企业外部的市场关系； 而管理学对薪酬的关注则侧重于企业组织层面、总薪 酬领域以及企业之间或企业内部的关系。
二、工资基金理论
工资决定于劳动力人数和用于购买劳动力的资 本或其他资金之间的比例。简言之，工资决定 于资本。 第一，工资不由生存资料决定，而是由资本决定。 第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取 决于工人人数的多少。
Байду номын сангаас
三、边际生产力工资理论
边际生产力工资理论被认为是现代工资理论的基础。 它从劳动力的需求方面解释了工资水平的决定，在厂 商追求利润最大化的前提下，工资是厂商雇佣决策 的参数，劳动的边际生产力决定工资。 工资取决于工人的人数（边际生产力），工人越多， 边际生产力越低，工资水平就越低；工人人数越少， 边际生产力越高，工资水平就越高。
第一节 工资决定理论
一、维持生存工资理论 二、工资基金理论 三、边际生产力工资理论 四、均衡价格理论 五、集体谈判工资理论 六、购买力工资理论
一、维持生存工资理论
也称“糊口工资理论”、“最低工资理论”、工资铁律 主要观点： 工资是劳动的自然价格。 工资取决于工人的最低生活费用； 不足 不能解释在同一国家和地区的工人之间存在工资差别 意义 许多国家制定并实施了最低工资保障制度，以协调劳资 之间的利益冲突。
同工同酬
同工同酬是指用人单位对于从事相同工作岗位、付出 相同劳动、取得相同工作业绩的劳动者，支付大体相 同的劳动报酬。
男女同工同酬；
不同种族、民族、身份的人同工同酬；
地区、行业、部门间的同工同酬。
第三节 薪酬的管理学研究
薪酬的经济学与管理学研究的比较 一般地，经济学对薪酬的研究更侧重在宏观层面、工 资领域及企业外部的市场关系； 而管理学对薪酬的关注则侧重于企业组织层面、总薪 酬领域以及企业之间或企业内部的关系。
二、工资基金理论
工资决定于劳动力人数和用于购买劳动力的资 本或其他资金之间的比例。简言之，工资决定 于资本。 第一，工资不由生存资料决定，而是由资本决定。 第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取 决于工人人数的多少。
Байду номын сангаас
三、边际生产力工资理论
边际生产力工资理论被认为是现代工资理论的基础。 它从劳动力的需求方面解释了工资水平的决定，在厂 商追求利润最大化的前提下，工资是厂商雇佣决策 的参数，劳动的边际生产力决定工资。 工资取决于工人的人数（边际生产力），工人越多， 边际生产力越低，工资水平就越低；工人人数越少， 边际生产力越高，工资水平就越高。
薪酬绩效管理培训ppt课件
影响
贡献
影响 组织
创新
复杂性
创新
沟通
对象 沟通
知识
团队
应用范围 9
知识
某房地产公司职位评估结果
职位信息
序号
职位
1 副总经理
2 项目部经理
3 营销总监
4 总工程师
5 设计副总监
6 副经理
7 研究发展部经理 16 拓展报建部经理 17 拆迁主管
城建公司职位评估结果
规模 5 5 5 5 5 5 5 5 5
主要发现
内部公平性不佳 – 根据“官位”付薪，同一职位层 级，如工程部经理、行政部经理 、财务部经理等的薪酬水平“一 刀切”，未能体现不同职位的价 值差异 – 未能有效区分难以替代人才和可 替代人才，薪酬没有向难以替代 的人才进行倾斜 – “民营企业国企化”， 注重人 情，有平均主义的倾向
6
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样”
7
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
汇报关系
评估前
1
2
3
职务 总经理
总监
45 6
789
ห้องสมุดไป่ตู้
经理
90%分位 18,235 20,945 24,059 27,635 31,744 36,463 41,883 48,109 55,261 63,476 72,913 83,752 96,202 110,503 126,931 145,800 167,475 192,371 220,969 253,818 291,550 334,892 384,676
薪酬福利管理培训课件PPT(共 39张)
• 薪酬系统包括外部回报和内部回报两个方 面
一、薪酬设计概述
工作回报
内部回报
外部回报
直接薪酬
间接报酬
参更更更个活
与大多有人动
决的的趣成的
策工责的长多
作任工的样
自
作机化
由
会
和
权
限
基绩利股加 本效润票班 工工分认费 资资红购和
权假 期 津 贴
保非服 险工务
作和 日额 工外 资津
贴
H
人力资源管理模式
R
商业目标 Business Goals
H
有效薪酬管理的目的
R
M
内部公平
有效管理
承诺
薪酬管理 市场竞争性
个人动机
有效沟通
H
薪酬系统的概念
R
M
• 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员 工的行为、态度及其业绩的回报。从广义
上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外
部回报，也包括参与决策、承担更大的责 任等内部回报。
M
• 激励薪酬的基本假设
• 激励薪酬方案的类型
• 特定人员的激励薪酬方案
H
激励工资的目的
R
M
• 提高组织的绩效
• 吸引和保留高效益的员工
• 用经济杠杆加大对员工的激励
• 提高组织的长期吸引力
H
激励薪酬的基本假设
R
M
• 个体员工和工作团队对组织贡献的大小不 仅体现在他们在做什么，也表现在他们做
得有多好
渴望获得“保障”。包括身体上的保 障；职业上的保障。
希望获得别人的接纳、友谊和情爱， 并且是有团队的归属感。
包括象自信、成就感、独立、自主、 自由的“自尊”和获得别人对他的尊 重、承认和赞赏的“被尊”。
薪酬管理培训ppt课件
29
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
薪酬福利制度管理ppt课件
39
权重系数的类型
一般形态
自重权数 加重权数
数字特征
小数 百分数
整数
适用范围
总体加权 局部加权（要素结构） 要素指标（项目加权）
40
加权的作用
41
测量误差的分类
登记误差
代表性误差
随机误差 系统性误差
42
工作岗位评价标准
工作岗位评价指标的分级标准（分级标准表） 工作岗位评价指标的量化标准 工作岗位评价的方法标准
54
确定合理人工成本应考虑的因素
企业的支付能力 员工的生计费用 工资的市场行情
55
人工成本核算程序
核算的基本指标
50
第三单元 工作岗位评价方法与应用
工作岗位评价的方法：
分类法、排列法
︸
非解析法
因素比较法、评分法
︸
解析法
不把工作岗 位划分成要 素来分析
简单排列法 选择排列法 成对排列法
岗位内各要素 之间的比较
51
分类法
特点： 各种级别及其结构是在岗位被排列之前已建立
52
第三节 人工成本核算
人工成本的概念：指企业在生产经营活动中用 于和支付给员工的全部费用
工作岗位评价指标的计分（量化）标准制定：
评价指标的计量标准组成：
计分 权重 误差调整
可采用的计分标准方式：
单一指标计分标准 多种指标综合计分
45
单一指标计分标准的制定
自然数法：每个评定等级只设定一个自然数， 或者每个评定等级有多个自然数 可供选择。 一次性获得绝对数值。
本
了 解 企 业 的 价 值 观
了 解 企 业 财 力 状 况
权重系数的类型
一般形态
自重权数 加重权数
数字特征
小数 百分数
整数
适用范围
总体加权 局部加权（要素结构） 要素指标（项目加权）
40
加权的作用
41
测量误差的分类
登记误差
代表性误差
随机误差 系统性误差
42
工作岗位评价标准
工作岗位评价指标的分级标准（分级标准表） 工作岗位评价指标的量化标准 工作岗位评价的方法标准
54
确定合理人工成本应考虑的因素
企业的支付能力 员工的生计费用 工资的市场行情
55
人工成本核算程序
核算的基本指标
50
第三单元 工作岗位评价方法与应用
工作岗位评价的方法：
分类法、排列法
︸
非解析法
因素比较法、评分法
︸
解析法
不把工作岗 位划分成要 素来分析
简单排列法 选择排列法 成对排列法
岗位内各要素 之间的比较
51
分类法
特点： 各种级别及其结构是在岗位被排列之前已建立
52
第三节 人工成本核算
人工成本的概念：指企业在生产经营活动中用 于和支付给员工的全部费用
工作岗位评价指标的计分（量化）标准制定：
评价指标的计量标准组成：
计分 权重 误差调整
可采用的计分标准方式：
单一指标计分标准 多种指标综合计分
45
单一指标计分标准的制定
自然数法：每个评定等级只设定一个自然数， 或者每个评定等级有多个自然数 可供选择。 一次性获得绝对数值。
本
了 解 企 业 的 价 值 观
了 解 企 业 财 力 状 况
薪酬管理培训课件PPT(共 69张)
5、不属于工资范畴但属于报酬范畴的收入：
工资中不包括用人单位按照规定负担的各项社会保险费、 住房公积金、劳动保障和安全生产监察行政部门规定的劳 动保护费用，按照规定标准支付的独生子女补贴，计划生 育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳 动报酬性的收入。 （与劳动合同法中的赔付核算相关联）
一 、企业工资制度类型
工资制度类型
付薪依据
从属类型
工作工资制 所担任的职务/岗位 （1）职务工资制
的重要程度
（2）岗位工资制
能力工资制
员工的工作能力与潜 （1）技术等级工资制资
绩效工资制 工作业绩
（1）计件工资制 （2）销售提成工资制 （3）效益工资制
结构/组合工 资制
第二节 薪酬设计的基本程序
第一步：明确企业酬薪政策及目标 企业战略决定和揭示企业的目的和目
标，是指导企业组织行为的决策准则。 第二步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。 第三步：职位评价
解决薪酬的对内公平性问题，为确保 工资的公平性奠定基础。
第二节 薪酬设计的基本程序
第四步：薪酬调查 薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬
三、薪酬与报酬
6、正常工作时间工资
正常工作时间工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了 正常劳动，用人单位依法应当支付的劳动报酬。正常工作 时间工资不包括下列各项：（1）延长工作时间工資（2） 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环 境条件下的津贴；（3）法律、法规和国家规定的劳动者 福利待遇等。
衡性原则）
薪酬设计的基本原则
公平原则
竞争原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
薪薪薪 資資資 结水价 构平值 多领取 元先向
工资中不包括用人单位按照规定负担的各项社会保险费、 住房公积金、劳动保障和安全生产监察行政部门规定的劳 动保护费用，按照规定标准支付的独生子女补贴，计划生 育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳 动报酬性的收入。 （与劳动合同法中的赔付核算相关联）
一 、企业工资制度类型
工资制度类型
付薪依据
从属类型
工作工资制 所担任的职务/岗位 （1）职务工资制
的重要程度
（2）岗位工资制
能力工资制
员工的工作能力与潜 （1）技术等级工资制资
绩效工资制 工作业绩
（1）计件工资制 （2）销售提成工资制 （3）效益工资制
结构/组合工 资制
第二节 薪酬设计的基本程序
第一步：明确企业酬薪政策及目标 企业战略决定和揭示企业的目的和目
标，是指导企业组织行为的决策准则。 第二步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。 第三步：职位评价
解决薪酬的对内公平性问题，为确保 工资的公平性奠定基础。
第二节 薪酬设计的基本程序
第四步：薪酬调查 薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬
三、薪酬与报酬
6、正常工作时间工资
正常工作时间工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了 正常劳动，用人单位依法应当支付的劳动报酬。正常工作 时间工资不包括下列各项：（1）延长工作时间工資（2） 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环 境条件下的津贴；（3）法律、法规和国家规定的劳动者 福利待遇等。
衡性原则）
薪酬设计的基本原则
公平原则
竞争原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
薪薪薪 資資資 结水价 构平值 多领取 元先向
薪酬管理ppt课件
7
29,700
33,425
37,150
40,875
44,600
6
27,250
30,650
34,050
37,450
40,850
5
25,100
28,225
31,350
34,475
37,600
4
23,000
25,875
28,750
31,625
34,500
3
21,000
23,625
26,250
28,875
31,500
给付的基础
工作时数:工资(wage)及薪资(salary) 工作绩效:论件计酬(piecework)
决定薪资的基本要素
法律、公司薪资政策、公平性、工会
HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr
2
共卅五页共35頁
非财务酬偿系统
内生激励因素
参与决策、更多裁量权、 更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化
工作分类分级法(job classification)
决定报酬因素，各工作据以分类或分级
工作评点法(point method)
由工作所需各种因素，决定所需等级后加总
因素比较法(factor comparison)
类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总
工 作 评 价
HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr
薪酬政策的策略性目标
报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率
HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr
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共卅五页共35頁
薪酬福利管理篇(ppt65张)
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（2）均衡价格工资理论
工 资 水 平 劳动力供给曲线
工资理论的主 流、西方工资 理论基础
劳动力需求曲线
劳动力数量
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Copyright © 2002 ACNielsen a VNU business 8
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（3）集体谈判工资理论
表明工资水平取决 于力量抗衡的结果
管控总额，共享发展
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------商之都薪酬福利
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你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个 人的固定工作岗位，你可以买到按时或按日 计算的技术操作，但你买不到热情，你买不 到创造性，你买不到全身心的投入，你不得 不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C· Francis)
现实意义： 领导者的作用 管理基础对激励的作用 （努力－绩效－奖励）
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4.分享理论
利润分享也是一种工资形式，使员工报酬的多少与企 业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的形 式，虽然能刺激员工努力工作，但是刺激有限 利润分享的三种形式
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影响薪酬的因素
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2.工资效应理论
工资效应理论
工资投入所产生的直接经济效益，即每支付
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目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案 方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。
方案设计的步骤
岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分
重点内容：
1、了解价值评估的定义及方法 2、掌握岗位序列分类方法 3、识别并确定公司的核心岗位
岗位梳理序列划分
价值评估的定义和方法
定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。
对职位要素 进行评估
对职位要素 进行评估
是在职位与职 位之间进行比 较
可以较准确 确定相对价 值
是将职位与特 定的级别标准 进行比较
可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位
缺点
主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司
对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值
因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化
• 组织在业界 的声望和品 牌
• 组织在业界 的领先地位
• 组织成长带 来的机会与 前景
• 组织的管理 水平
• 组织文化氛 围
工作环境
• 友好的同事 关系
• 领导的个人 品质和风格
• 舒适的工作 条件
• 组织中知识 与信பைடு நூலகம்的共 享
• 团队氛围
薪酬构成
外在薪酬
薪酬
福利
固定薪酬
浮动薪酬
长期激励
法定福利
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险
人身意外保险
分配住房/或住 房补助配车/或 交通补助通讯补 助餐补，过节费 /
其他补贴培训
长期服务奖俱乐 部会员出差政策
薪酬的功能
薪酬管理的目标： 1、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
对员工个体
对组织企业
对社会和宏观
维持和保障功能 激励的功能
保值功能 增值功能
劳动力资源再 配置 与合理的流动
薪酬管理范围
六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。
重点关注
薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况 下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系， 与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、
能力素质评估：建立能力素质模型
岗位评价的基本方法比较
方法 排序法
简单分类 法
要素比较 法 要素计分 法
是否量化 非量化 非量化
量化 量化
评估的对象
对职位整体 进行评估
对职位整体 进行评估
比较的方法
是在职位与职 位之间进行比 较 是将职位与特 定的级别标准 进行比较
优点
简单、容易 操作、省时 省力
灵活性高、 可以用于大 型组织
不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级薪和酬级差系的统标的准运、行薪酬管构理成
不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之 间的说相明互：关广系汇。目前主要以职位薪酬体系为主。
交流内容
- 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则
薪酬方案设计的步骤
第一步
补充福利
根据岗位评 估结果确定 ，根据任职 者技能评估 结果确定， 受任职者能 力水平影响
受工资档次 内所处位置 的影响
根据业绩目标 完成情况确定
奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响
赠予或者购买企 业股票；以某一 固定价格购买公 司的股票期权
作为长期激励的 股票有强制持有 期要求，（3-5年 ）；期权企业在 一定时间内行权 （7-10年)
工作量大，费时 费力
根据点数大小对职位进行排序
非货币薪 酬
各种法定福利 和公司福利
保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假
工作回报
• 工作的乐趣 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 工作的成就 • 个人才干发
挥机会与舞 台 • 获得的褒奖 • 个人成长与 发展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间
内在薪酬
组织特征
薪酬定义
薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其劳动或劳务 使用权后获得的报酬，也是雇主或企业为获取员工提供 的劳动或劳务所提供的回报或报酬，体现了劳动力的价 格水平。
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薪酬的构成
全面薪酬
外在薪 酬
货币薪酬
• 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴
公司内部现状分析
重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题
目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。
方法：访谈法、问卷调查法。 举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的
原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部 重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性， 哪些更注重外部竞争力等等内容。
公司内部现状 分析
第二步
岗位梳理序列 划分
第三步 公司外部薪酬调研
第六步
薪资导入数据 套算
第五步 制定薪资方案
第四步 确定薪酬策略 （水平、结构）
薪酬方案设计的步骤
公第 司一 内步 部： 现 状 分 析
掌握并分析以下公司内部情况
1、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题；
2、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。
薪酬管理培训
学习内容
- 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则
通过学习实现二个重要目的
1、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程 序；
2、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。
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交流内容
- 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则
公司内部现状分析
了解公司的发展战略目标、发展阶段
目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策
目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。
分析公方司法现：行测的算近薪三酬年体人系结工构成本、总水额平情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 考依据。
方案设计的步骤
岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分
重点内容：
1、了解价值评估的定义及方法 2、掌握岗位序列分类方法 3、识别并确定公司的核心岗位
岗位梳理序列划分
价值评估的定义和方法
定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。
对职位要素 进行评估
对职位要素 进行评估
是在职位与职 位之间进行比 较
可以较准确 确定相对价 值
是将职位与特 定的级别标准 进行比较
可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位
缺点
主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司
对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值
因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化
• 组织在业界 的声望和品 牌
• 组织在业界 的领先地位
• 组织成长带 来的机会与 前景
• 组织的管理 水平
• 组织文化氛 围
工作环境
• 友好的同事 关系
• 领导的个人 品质和风格
• 舒适的工作 条件
• 组织中知识 与信பைடு நூலகம்的共 享
• 团队氛围
薪酬构成
外在薪酬
薪酬
福利
固定薪酬
浮动薪酬
长期激励
法定福利
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险
人身意外保险
分配住房/或住 房补助配车/或 交通补助通讯补 助餐补，过节费 /
其他补贴培训
长期服务奖俱乐 部会员出差政策
薪酬的功能
薪酬管理的目标： 1、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
对员工个体
对组织企业
对社会和宏观
维持和保障功能 激励的功能
保值功能 增值功能
劳动力资源再 配置 与合理的流动
薪酬管理范围
六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。
重点关注
薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况 下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系， 与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、
能力素质评估：建立能力素质模型
岗位评价的基本方法比较
方法 排序法
简单分类 法
要素比较 法 要素计分 法
是否量化 非量化 非量化
量化 量化
评估的对象
对职位整体 进行评估
对职位整体 进行评估
比较的方法
是在职位与职 位之间进行比 较 是将职位与特 定的级别标准 进行比较
优点
简单、容易 操作、省时 省力
灵活性高、 可以用于大 型组织
不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级薪和酬级差系的统标的准运、行薪酬管构理成
不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之 间的说相明互：关广系汇。目前主要以职位薪酬体系为主。
交流内容
- 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则
薪酬方案设计的步骤
第一步
补充福利
根据岗位评 估结果确定 ，根据任职 者技能评估 结果确定， 受任职者能 力水平影响
受工资档次 内所处位置 的影响
根据业绩目标 完成情况确定
奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响
赠予或者购买企 业股票；以某一 固定价格购买公 司的股票期权
作为长期激励的 股票有强制持有 期要求，（3-5年 ）；期权企业在 一定时间内行权 （7-10年)
工作量大，费时 费力
根据点数大小对职位进行排序
非货币薪 酬
各种法定福利 和公司福利
保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假
工作回报
• 工作的乐趣 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 工作的成就 • 个人才干发
挥机会与舞 台 • 获得的褒奖 • 个人成长与 发展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间
内在薪酬
组织特征
薪酬定义
薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其劳动或劳务 使用权后获得的报酬，也是雇主或企业为获取员工提供 的劳动或劳务所提供的回报或报酬，体现了劳动力的价 格水平。
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薪酬的构成
全面薪酬
外在薪 酬
货币薪酬
• 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴
公司内部现状分析
重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题
目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。
方法：访谈法、问卷调查法。 举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的
原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部 重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性， 哪些更注重外部竞争力等等内容。
公司内部现状 分析
第二步
岗位梳理序列 划分
第三步 公司外部薪酬调研
第六步
薪资导入数据 套算
第五步 制定薪资方案
第四步 确定薪酬策略 （水平、结构）
薪酬方案设计的步骤
公第 司一 内步 部： 现 状 分 析
掌握并分析以下公司内部情况
1、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题；
2、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。
薪酬管理培训
学习内容
- 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则
通过学习实现二个重要目的
1、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程 序；
2、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。
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交流内容
- 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则
公司内部现状分析
了解公司的发展战略目标、发展阶段
目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策
目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。
分析公方司法现：行测的算近薪三酬年体人系结工构成本、总水额平情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 考依据。