我国商业银行员工岗位价值实现路径_周星

力资源管理上进行改革创新。商业银行的组织架构和运营特点决定了其既需要通才、全才 ， 更需要各类高级专业
人才， 各种人才的通力合作是商业银行成功运营的基础。为促进员工岗位成才， 除员工的主观努力外， 商业银行还
应 进 行 人 力 资 源 管 理 改 革 创 新 ， 促 使 岗 位 交 流 制 度 化 ， 培 育 多 元 人 才 成 长 文 化；完 善 竞 聘 上 岗 机 制 ， 培 育 绩 效 文
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机制，有利于鞭策员工注重自己平时 的表现，认真对待并努力做好每一个 岗位、每一项工作，从而养成严谨、诚 信、认真负责和积极向上的好习惯。
人力资源管理基础数据库的建 立是一项重要的基础性工作，建立之 初可能工作量大、难度大，但它是科学 合理的员工考核评价机制所必需的， 一旦建立起来将有助于今后更好、更 有针对性地选人用人，促进员工更好 地成长。
管理学大师彼·德鲁克在分析职 业生涯设计时说，成功的管理是将员 工安排在合适的岗位上 （一个点），且 这个岗位又处在一个清晰的上升通道 内（一条线），而这条上升通道又处在 由企业若干管理通道构成的平面上， 员工的职业生涯就在这点、线、面上有 序流动，既有被淘汰的压力又有晋升 的动力。［ ３ ］ 我国商业银行应坚定树立 员工职业生涯发展设计的管理理念， 积极进行这一平台的设计与构筑，为
为了让各类员工更加明确自身
所从事岗位的从业资格要求，确立学 习和努力的方向，各行人力资源部应 明确银行各岗位所需取得的资格证书 和所需具备的理论知识，以使员工进 一步明确学习的目标和方向，引导并 教育员工树立终身学习的理念，努力 建设学习型银行。
当然，岗位交流因人而异，对员 工而言，若不注意积累，盲目地频繁换 岗并非好事。例如，有些人是全才，多 种岗位的磨练有助于其全面发展；而
有些人受自身条件限制，或许只能是 专才，对于这类人员，频繁换岗并不利 于他们自身的成长。而在实际工作中， 银行却非常需要精通各类岗位的专业 人才，因此，一方面银行要努力营造岗 位交流的良好环境；另一方面，也应倡 导员工在本职工作岗位上刻苦钻研， 掌握更加扎实的专业知识和基本功， 成为精通某项银行业务的行家能手。 实际上，建立岗位交流制度，在某种程 度上也是为了让员工更好地认识自 己，寻找最适合自己的岗位，使之更好 地实现岗位成才并实现岗位价值。
（１）搭建学习培训平台，提升员 工综合素质。首先，各行要加强对员工 进行银行企业文化和价值观的教育培 训。国际上成功的知名大企业，均已形 成了自己独特的企业文化，并注重不 断向员工灌输自己的文化，［ ４ ］ 这值得 我国商业银行加以学习和借鉴。建议 各行除要对员工进行各类基础业务知 识、操作技能和规章制度的教育培训 外，还要加强对现有员工尤其是新入 行员工进行各行独具特色的企业文化 教育，让各行的企业精神和价值观深 植于每一位员工的思想。
２． 充 分 利 用 人 力 资 源 管 理 基 础 数据库有关资料， 完善民主测评机制。 目前，我国各商业银行现行的民主评 议办法尚存在受个人主观因素影响比 较大的缺点，由于考察的角度不同，对 同样一个人可能会作出截然相反的结 论，因此，各行应借助人力资源管理基
础数据库，完善民主测评机制，这有利 于对员工作出更为全面、客观、公正的 评价。
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此需要各行重新评估和认识现有员 工，促进员工岗位交流，合理布局每个 员工应处的“点”、“线”、“面”。
１． 构 建 多 元 化 的 员 工 岗 位 价 值 实 现 平 台 。 员工岗位价值实现的体现 方式既有精神上的，也有物质上的，还 有职务上的，为了更好地满足不同员 工不同的岗位价值期望，及时发现人 才，各商业银行应积极为广大员工构 建多元化的岗位学习、交流、锻炼和展 示能力的平台，促使各类人才脱颖而 出，最大限度地实现各自的岗位价值。
其次，要鼓励员工积极参加各种 专业知识和技能的学习培训。随着经 济的发展和社会的进步，社会各部门 各岗位的任职资格要求越来越高，多 数银行虽然已经建立了行内的上岗资 格考试认证制度，但现在某些专业的 从业资格要求更高，要具备国家级甚 至国际级的资格，才允许上岗，这对员 工的素质和技能水平提出了更高的 要 求 ，因 此 ，加 强 岗 位 培 训 成 了 当 务 之急。
文章编号： １００７－ ８２６６（ ２００８） ０８－ ００７３－ ０４
人 力 资 源 是 ２１ 世 纪 的 第 一 资 源，金融业务的创新、市场的拓展以及 客户关系管理等，归根结底都要由人 来完成，人才的竞争已成为金融业竞 争的焦点，因此，我国各商业银行要培 育雄厚的可持续发展能力，不断增强 竞争实力，必须在人力资源管理上进 行改革创新。
二、完善竞聘上岗机制， 培 育绩效文化
竞聘上岗是近年来人力资源管 理变革的一个热点，它提供了一个让 候选人展现管理才能的机会，也是企 业发现候选人管理才能的机会。通过 竞聘上岗转换用人机制，引入竞争模 式，变“要我干”为“我要干”、从“干好 干坏继续干”到“干不好换人干”，通过 竞聘上岗，引入竞争，激活内部人力资 源，激发人的潜能，充分调动广大员工 的积极性，逐步培育起人人讲绩效、比 贡献的绩效文化。为了通过员工岗位 竞聘工作的推广，更好地促进银行绩 效文化的形成，笔者认为可从以下三 个方面着手：
１． 构建更加全面、合理的员工竞 聘 评 价 体 系 。根据以往的经验，笔者认 为竞聘评价依据可由五大方面的内容 组成，具体项目和权重如下：员工年度 考核占 １０％，员工平时的从业经历、 业务能力占 ２０％，竞聘笔试占 ３０％， 竞聘面试占 ２０％，竞聘入围后的考核 占 ２０％，其中前两项评价可从上述人 力资源管理基础数据库中采集。
为了保证ห้องสมุดไป่ตู้核的连续性，各行可 建立员工从业经历跟踪考核制度，对 员工平时在每个岗位的从业经历、工 作表现、业务能力、岗位综合评价等分 别由其直线管理者进行评价，累积成 个人积分，这样可以直观清晰地看出 每个员工的成长历程及其在同类员工 中所处的位置，并以此作为考核员工、 提拔员工的基础资料。这样一种评价
结合目前我国商业银行人力资 源管理的实际，为了更好地营造人才 成长环境，笔者建议：
１． 建 立 和 完 善 我 国 商 业 银 行 人 力 资 源 管 理 基 础 数 据 库 。目前，我国商 业银行的人力资源管理信息一般仅限 于人员基础档案资料的收集，对员工 的评价还比较笼统，缺乏分阶段的持 续跟踪评价，对员工的评价大多只是 凭印象，受个人主观因素的影响比较 大。［ ２ ］笔者建议，尽快建立起银行人力 资源管理基础数据库，对现有员工的 思想政治素质、职业道德水平、文化素
一般而言，商业银行的人力资源 管理大致可分为进人、育人、用人、养 人和辞人五个环节。［ １ ］ 为更好、更快 地发现、培养和使用人才，一方面，各 行应本着以人为本的原则，努力创造 条件，为员工构建各种施展个人才华 的平台；另一方面，各行员工也应通过 自己的努力，不断提高自身综合素质， 充分利用各种机会、各种平台展现自 己的才能，实现自身岗位价值，只有两 者相辅相成，银行的各类人才才能在 广阔的发展空间内找到自己的定 位，实现个人价值与银行整体目标 的双赢。
本文根据我国商业银行员工成 长的一般规律，结合员工岗位学习、岗 位交流、岗位竞聘和岗位价值实现等 方面的内容，提出了具有普遍意义的、 多元化的员工岗位价值实现路线，以
引导银行员工更好地对自己未来的职 业生涯进行规划。
一 、岗 位 交 流 制 度 化 ， 培 育 多元人才成长文化
商业银行的组织架构和运营特 点体现为各专业分工明确细致，团队 合作的重要性尤其突出。当今，商业银 行既需要通才、全才，更需要各种精通 某项（类）业务、具有较强国际竞争能 力的高级专业人才，商业银行的成功 运营离不开各种各样人才 （包括各种 专才和通才）的团结和通力协作。
质、专业素质、从业经验和综合素质等 进行全面摸底，并在此基础上对员工 各方面情况按统一的标准进行量化考 核评分。
对员工的量化考核评分可以分 为两个大的部分：一部分是基础得分， 约占考核 ２０％的比重，可以员工的基 础资料作为评分依据，具体包括员工 的学历、工龄、职称、从业经历等；另一 部分是业绩考核得分，这是员工评价 的主要方面，可占考核 ８０％的比重， 考核的依据是员工对银行贡献的大 小，采用定性与定量相结合并以定量 指标考核为主的原则，相应制定出各 专业、各岗位员工的业绩量化考核标 准。借助于这个数据库，管理层可以更 为方便、及时地了解全行员工的各种 状况，有利于领导决策。
化；构建多元化的员工岗位价值实现平台， 谋求企业与员工双赢， 从而 营 造 一 个 充 满 生 机 和 活 力 的 人 才 成 长 文 化
和全员评分计价的绩效文化， 以人为本， 激励员工热情， 激发企业活力， 促进员工岗位价值的实现。
关键词： 培育文化；搭建平台；岗位价值实现
中图分类号： Ｆ２４０
文献标识码： Ａ
当然，竞聘上岗也并非人才选拔 任用的唯一方式，竞聘上岗方式本身 也存在一些不足，一方面要采取适当 措施不断完善竞聘上岗的做法；另一 方面，也可采取竞聘上岗和原有的推 荐考核提拔相结合的方式，拓宽人才 选拔任用的途径，营造公开、公正、公 平的人才选拔机制。
三 、构 建 多 元 化 的 员 工 岗 位 价值实现平台， 谋求企业与员工 的双赢
最后，要多渠道开辟学习、培训 机会。各行可开辟多种渠道积极为员 工提供各种学习、培训机会：一是“送 教上门”；二是脱产培训和自学相结 合；三是集中培训与分散培训相结合； 四是远程网上在线培训；五是在实践 中边干边学，以工代训等。建议多利用 业余时间搞好员工业务知识和操作技 能的培训，加强对培训的考核和管理， 不断提高培训质量和培训效果。
３． 立足于绩效目标考核， 完善竞 聘 上 岗 之 后 的 考 核 评 价 。竞聘上岗是 一种充满竞争的新的选人用人机制， 但只是人力资源管理变革工作的一个 环节，如果竞聘上岗后仍然延续原有 的管理模式，则“新人”在新岗位上新 鲜不了几天，就可能重复“老人”的模 式：不求有功，但求无过。为此，应加强 竞聘的后续管理，监督竞聘条件的落 实，建立根据绩效表现能上能下的制 度。如果竞聘上岗者在一定时间内（试 用期内） 没有实现绩效目标则实行改 聘；如果新上岗者能够实现目标，则正 式聘用并给予相应的经济奖励，这就 为竞聘上岗者明确了努力目标，并赋 予了一定的压力。若这样的做法能够 作为一种制度长期坚持下去，有利于 在银行内树立一股“能者上，平者让， 庸者下”的正气，从而逐步形成催人奋 进的绩效文化。
其次，应将各行内各级行之间的 员工岗位交流经常化、制度化，建立起 分支行内与分支行间员工的立体式强 制交流机制，加强分支行内员工的水 平流动，提高分支行间跨支行、跨部门 的轮岗频率，以增强银行的整体活力。
最后，要严格执行重要岗位的定 期轮换制度。岗位轮换工作要突出人 尽其能的原则，既要考虑各岗位工作 的实际需要，实行必要的岗位轮换；同 时也要合理利用并发挥现有人员的才 能，保持各岗位之间人才的相对平衡， 稳定推动员工整体水平的提升。考虑 到一些重要业务岗位人员轮岗过于频 繁不利于工作开展以及一些重要岗位 人员受专业条件限制或因人员紧张无 法安排轮岗换岗等情况，各行内控管 理部门可定期不定期地组织开展对无 法进行正常岗位轮换的重要业务岗 位人员进行离岗稽核，加强操作风 险防范。
DOI:10.14089/11-3664/f.2008.08.021
中国流通经济 ２００８ 年第 ８ 期
□人力资源管理
我国商业银行员工岗位价值实现路径
周星
（ 厦门大学管理学院， 福建 厦门 ３６１００５）
摘 要： 人才的竞争是金融业竞争的焦点， 我国各商业银行要不断增强竞争实力， 实现可持续发展， 必须在人
２． 建 立 制 度 化 的 员 工 岗 位 交 流 机制， 活跃人才成长环境。各行应将员 工岗位交流、培养和使用有机地结合 起来，使员工岗位交流工作制度化，为 培养和造就高素质的新型人才提供制 度保证。
首先，各行可用文件的形式明确 要求新入行的员工必须从基层一线做 起，要求新入行的员工下基层锻炼 １．５￣２ 年，并将其作为以后参加岗位竞 聘的必备条件。