富士康薪酬

2、 注重薪酬与绩效挂钩。表现为绩点薪酬 制。 特别要强调的是全面报酬的概念。 3、 重视薪酬的“长期激励”效应。 对高层人员，员工股票选择计划,资 本积累项,股票增值等方式值得推广。 4、 加强与员工沟通和宣传。
2.薪资严格管控 富士康除了通过不涨工资、严格管控加 班、严格限制对外招聘来管控人力资源 成本外，还通过减少在发达地区的投资 （如减少在深圳、北京的投资，上海的 投资计划一直不大）,产业内陆布局（武 汉、成都设厂）来减少成本。其做法已 接近于杀鸡取卵，颇值得引人注意。
3.待遇大陆、台湾有别。
大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样， 年资一样，能力一样，岗位一样，大陆员工 的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大 概只有后者的20%~33%。为什么能？因为 台湾的消费水平高，没这样的工资水平别人 不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢， 因为台资企业不相信大陆人（除非台资企业 的老板是一个不直接管理企业的人）
2.建立动态平衡的职位薪酬体系 富士康根据职位分析，明确职位类型 及任职所需的资格要求，按照职位性质的相 似性划分职位群并每个职位进行评分，最后 按分数的高低划分出若干层级。公司根据具 体的层级确定不同的薪酬定位和相关信息政 策，实现职位薪酬体系与人力资源市场价格 变动的动态平衡。强调薪酬的灵活性，外部 市场竞争力和内部的稳定性、公平性。
3.实行与业绩挂钩的弹性福利计划 富士康逐步从原所有员工统一的福 利方案，目前富士康的福利政策是 按照员工的年资，员工的绩效等实 行不同的福利等级。
富士康薪资体系的几个特点
1.高平台、低增长速度
富士康员工薪资在同行中处于较高水平。但 其致命弱点是上涨速度非常慢，一般每年实 际增长10%已是十分鲜见。所以富士康能招 到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以 至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视 为“人才培训基地”。而生产电池、手机和 汽车的比亚迪更是挖走其400名优秀员工， 进而复制其生产线和经营模式。
薪酬模式
标准薪资：正常工作时间工资+考核岗位津贴（员级才有） 加班费计算基数：标准薪资+职务津贴+地区津贴+实习技 术津贴 时薪：加班费计算基数÷21.75÷8 平均加班工资/小时：时薪×1.5 法定假日加班工资/小时：时薪×3 休息日上班未补休工资/小时：时薪×2 薪酬总额：标准薪资+绩效工资+福利 绩效工资构成：加班费、部门补贴 福利：五险一金、年终奖、外住津贴
富士康薪资结构
薪资是一柄双刃剑
薪资是企业经营的一柄双刃剑：一方面，只 有有竞争力的薪资及其激励体系，才能招募、 挽留、培养、激励人力资源要素（而人力资 源是企业最重要最活跃的资源，没有良好的 人力资源，企业经营便是无本之木，无源之 水，企业的一切资源，必需人来组织和实 施）。另一方面，人力资源成本又是企业最 可变动，最可压榨出效益的资源。以致企业 经营，常常在效益与成本间做艰难的徘徊
薪酬制度与战略比较
一、公司战略： 处于稳定战略期。促使较为稳定的基 本薪酬和福利所占比例较大，形成了以 各自地区工资指导线为起付线的特色。 二、竞争战略： 处于成本领袖战略期。形成不涨基本 工资、管控加班、限制对外招聘来管控 人力资源成本；减少在“北上广”地区 投资，反而布局产业内陆（武汉、成都） 化。
富士康薪酬激励模式的特点
1.强调对员工ห้องสมุดไป่ตู้在薪酬激励
内在薪酬相对外在薪酬而言，实际上员工 从工作本身所获得的心里收入，如工作的责任 感，成绩感，胜任感等等。内在薪酬可以让员 工从工作本身得到最大的满足。对于高层次来 说，内在薪酬很大程度上影响着他们工作满意 度和工作成绩，有可以起到外在薪酬无法达到 的激励效果。
存在的问题：
一、 经营战略使得企业，只重视货币薪 酬而忽视非货币薪酬。 二、 薪酬设计与管理不符合原则,有很大 的随意性。 三、 薪酬制度与企业战略不匹配。
解决对策：
1、
建立完善的科学的薪酬制度。 具体包括：树立以人为本的薪酬管 理理念；不断完善薪酬制度；不断 完善薪酬体系；建立完善的薪酬激 励机制；建立薪酬支付方式的透明 化。