勤科管理：逐级承接分解法(DOAM法)

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DOAM模型

+第一级A/M
的直接落实
+本企业战略要
求、经营要求或本单位职能要求
+集团其他战略与经营要求
重要性、全局性、纲举目张
集团公司年度目标与重点工作；成员公司经营管理目标与重点工作
附：第二级分解与承诺示意图
其他战略及经营要求、上一级的A/M、本企业经营要求
总经理部
集团公司（成员公司）经营管理目标与重点工作
D1
D2
O1
O2
DK，OK
A11 M11
A21 M21
AK1 MK1
部门1
A12 M12
A22 M22
AK2 MK2
部门2
…
A1N M1N
A2N M2N
AKN MKN
部门N
DOAM分解模板
编号
行动方向（D）
目标（O）
行动计划（A）
衡量标准（M）责任人所需资源备注
成员公司年度经营管理目标DOAM格式示例
• 需动用全集团力量的跨领域、跨职能性的任务；
• 起龙头和纲举目张作用并能带动全局工作的重要任务。
集团经营目标与重点战略任务（集团整体绩效评价的基础）
附：第一级分解与承诺示意图
战略规划、内外形势
集团发展战略领导小组
集团经营目标与重点战略任务
D0
D1
O0
O1
A00 M00
A10 M10
一、逐级承接分解法（DOAM模型）的阐释
• 行动计划（A）： • 实现目标（O）的行动分解，要具体 • 各行动计划之间不重叠、不交叉 • 行动计划要有所侧重，有所忽略 • 明确责任部门与负责人员
• 衡量标准（M）： • 针对每项行动的具体衡量标准； • 必须可量化，可考核； • 包括量化的绩效指标KPI以及细化的管理指标KMI（进程的考量，时间节点的把握，和细化管理指标的实现）

企业如何实现精益管理的有效推进

企业如何实现精益管理的有效推进精益管理是一种旨在提高企业效率和降低浪费的管理方法。

下面是一些企业实现精益管理的有效推进的方法：1. 确定目标和关键绩效指标企业在实施精益管理之前应该明确其目标，并制定关键绩效指标来衡量其进展。

这样可以确保企业在推进精益管理时有一个明确的方向和可衡量的目标。

2. 培养员工参与精益文化精益管理需要员工的积极参与和支持。

企业应该培养一个积极的精益文化，鼓励员工提出改进意见并参与到精益项目中。

这可以通过提供培训和奖励机制来实现。

3. 实施价值流分析价值流分析是精益管理的关键工具之一。

企业应该对其业务流程进行价值流分析，了解价值流中的浪费和瓶颈，并提出改进措施。

通过优化价值流，企业可以提高效率并降低成本。

4. 采用持续改进的方法精益管理是一个持续改进的过程。

企业应该采用持续改进的方法，例如PDCA循环（Plan-Do-Check-Act），来不断优化其业务流程和运营模式。

持续改进可以帮助企业保持竞争力并适应市场变化。

5. 建立激励机制为了有效推进精益管理，企业应该建立激励机制来鼓励员工参与和支持精益项目。

这可以包括奖励和认可措施，以及与员工绩效和目标挂钩的激励方案。

6. 基于数据的决策精益管理强调基于数据的决策。

企业应该收集和分析相关数据，以支持其决策和改进措施。

通过基于数据的决策，企业可以更准确地了解问题，并制定更有效的解决方案。

7. 引入技术和工具企业可以利用技术和工具来支持精益管理的实施和推进。

例如，企业可以使用信息系统来跟踪和分析业务流程，并使用自动化工具来提高效率和准确性。

8. 建立持续研究和改进的文化精益管理需要企业建立一个持续研究和改进的文化。

企业应该鼓励员工不断研究和提升技能，以适应不断变化的市场和业务需求。

同时，企业应该鼓励员工在工作中不断寻找改进的机会，并支持他们实施改进措施。

通过以上方法的有效推进，企业可以实现精益管理，提高效率，降低浪费，并在竞争激烈的市场中取得成功。

工作任务分解及优先级排序方法

工作任务分解及优先级排序方法在工作中，我们经常面临着众多的任务和项目，如何有效地分解任务并确定优先级，是我们提高工作效率和成果的重要一环。

本文将介绍一些常用的工作任务分解及优先级排序方法，帮助读者更好地组织和安排工作。

一、工作任务分解方法1. WBS（Work Breakdown Structure）WBS是一种将大型项目或任务分解为可管理和执行的小任务的方法。

它将整个工作过程层层拆分，从总体到细节，形成一个层次分明的结构图。

通过WBS，我们可以清晰地了解到每个任务的具体内容和所需资源，有利于后续的安排和跟进。

2. PDCA（Plan-Do-Check-Act）PDCA是一种循环的管理方法，它将任务分解为四个阶段：计划、执行、检查和调整。

在计划阶段，我们需要明确任务的目标、范围和关键路径；在执行阶段，我们按照计划执行任务；在检查阶段，我们评估并反馈任务的执行情况；最后在调整阶段，我们根据反馈结果进行必要的调整和改进。

这个过程可以帮助我们不断提高工作的效率和质量。

3. MOCHA（Milestones, Owners, Communications, Handover, Achievements）MOCHA是一种以里程碑为基础进行任务分解的方法。

通过明确每个任务的里程碑、责任人、沟通方式、交付物和成果，我们可以更好地控制和管理任务的进度和执行情况。

这个方法特别适用于多人协作的项目或团队。

二、工作任务优先级排序方法1. ABC分析法ABC分析法是通过对任务的重要程度和紧急程度进行评估，确定任务的优先级。

将任务分为三类：A类为最重要且最紧急的任务，需要立即进行；B类为重要但不紧急的任务，可按照计划进行；C类为不重要且不紧急的任务，可以延后或者委托他人处理。

2. 九宫格法九宫格法是将任务分为四个象限进行排序。

横轴表示任务的重要性，纵轴表示任务的紧急性。

根据任务的重要性和紧急性，将任务分为四个象限：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急不重要。

精益生产有效推行的八个方法

精益生产有效推行的八个方法在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。

精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。

它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。

精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。

那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。

推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。

1、企业管理基础太差，草草上马。

企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。

做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。

切忌，不明自己，草率上马。

2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。

“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。

日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。

急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。

企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。

但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。

要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。

要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。

wbs常用的项目工作结构分解方法

wbs常用的项目工作结构分解方法
WBS常用的项目工作结构分解方法有模板法、自上而下法、分解法等。

模板法是指项目的工作分解可以借用项目所属专业技术领域中的标准化或通用化的项目工作分解结构模板，然后根据项目的具体情况和要求进行必要的增加或删减而得到项目工作分解结构的方法。

虽然每个项目都是独特的，但是以前项目的工作分解结构往往可以当作新项目的样板，因为某些项目与以前的某一项目总有某种程度的相似之处。

自上而下法是从项目的最大单位开始，逐步将项目工作分解为下一级的多各子项目。

这种方法适用于项目经理和相关部门对项目有一个整体了解的情况。

分解法是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果定义到工作细目既工作包。

工作包是工作分解结构中的最低层，它的详细程度因项目大小与复杂程度而异。

如果工作包的工作费用和持续时间能够估算出来，则认为这种分解是可行的。

要在很远的将来完成的可交付成果或子项目，可能就无法分解。

以上信息仅供参考，如有需要，建议咨询项目经理或项目管理专家。

战略目标分解与DOAM模型

分解落实，共同承诺。行动产生与分解的过程就是“要约-承诺” 的过程，每一项行动的确定与分解是行动考核人与行动被考核人的共同承诺；
沟通辅导，审慎应变。在年中执行过程中，考核人与被考核人要以绩效面谈辅导的形式，跟踪及推动行动的进展。原则上合约不宜调整，除非形势发生重大变化，方可审慎调整合约的内容。（至少每季度沟通一次）
后续各级分解与承诺：
集团公司：依上述分解法形成各部门、员工的绩效合约。
集团各成员公司：依据公司的规模和组织结构分若干级分解到各级员工，形成全员绩效合约。
+上一级A/M的
落实
+部门/岗位职责要求
+其他重要任务
全员绩效计划合约
举例：集团级DOAM
Direction 行动方向
保持企业经营增长，完成国资委考核目标。
+第一级A/M的
直接落实
+本企业战略要
求、经营要求或本单位职能要求
+集团其他战略与经营要求
重要性、全局性、纲举目张
集团公司年度目标与重点工作；成员公司经营管理目标与重点工作
附：第二级分解与承诺示意图其他战略及经营要求、上一级的A/M、本企业经营要求
总经理部
集团公司（成员公司）经营管理目标与重点工作
战略目标分解方法与程序 ——DOAM法
集团组织目标分解、计划体系与考核体系关系总图
集团公司考核体系
集团整体绩效评价
集团经营班子成员绩效合约
一把手个人绩效合约（部门绩效考核）
组织目标与计划体系
战略规划、国资委考核、内外形势
集团经营目标与重
点战略任务
其它
战略职能
分解分解

日常管理的31个术语解释

日常管理的三十一个管理名词一、企业再造（Re-engineering）也称为组织重建、流程改革。

所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。

依据美国管理学者詹姆斯．钱辟（James Champy）在其「企业再造」（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。

企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。

企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。

二、价值管理（Value Management）在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

美国管理学者肯．布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），好」并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。

价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。

精益管理实现改善的六个步骤

实现改善的六个步骤Learning to Think Lean: Six Steps with R实现改善的六个步骤Learning to Think Lean: Six Steps with Review PointsOrganizations can profit from learning to think in terms of Lean, a philosophy that aims to eliminate waste (in Japan, where Lean was developed, the term is muda). Lean attacks waste mainly by shortening the time between the customer order and shipment. Based on a customer-focused view, six steps can provide a strong foundation for any organization that wants to incorporate Lean into its operating philosophy. These steps in Lean thinking can be best evaluated at the producer end by verifying and reviewing each step one at a time.很多组织都可以得益于LEAN的实施,这种方法可以减少浪费.LEAN 控制浪费的主要途径是缩短从客户下订单到运达客户的时间.根据以客户为中心的原则,以下六个步骤可以最大限度读地帮助组织或公司应用LEAN的原理.这六个步骤可以根据需要定期进行实施效果的检验.1. Value 价值2. Value Stream 价值细化3. Flow 流程4. Pull 推动5. Perfection 完善6. Replication 重复Lean thinking can best start by giving due consideration to value, which ultimately is the customer's requirement. The value of any product (goods or services) is defined by customer needs and not by any non-value-added activity at the supplier or producer end. That is, the customer is prepared to pay for operations by producers or their suppliers that transform the product in a way that is meaningful to the customer. Customers do not want to pay for waste at the producer end.推动LEAN的关键是改变对价值的看法,要从客户的角度理解一切问题.任何产品的价值无论是物品还是服务都必须是客户认可的,生产供应方要避免一切没有价值的行为.客户只希望为自己需要的有意义的产品付钱,客户的钱不会花在生产者的浪费上.1. Value (Specifying)价值的定义Value is determined by the customers who want to buy the right product with the right capabilities at the right price. That is, the product must be "right" every time –from design to manufacture, from delivery to error-free operation. Lean companies work on making their processes right by eliminating waste –something no customer wants to pay for.价值是由客户决定的,客户愿意付钱购买物美价廉的东西.这些产品必须随时都满足客户,无论是设计还是制做,从安装到使用.应用LEAN 的公司是通过流程来控制浪费,以此来避免给客户带来损失.While linking the term "value" generally with customer requirements, the following questions can be asked to review the value for the customer as it relates to any specific product issue:当我们在考虑给客户带来的价值时,可以通过以下内容来特化价值的涵义.What is the problem that impacts the customer? 会给客户带来什么样的损失?What is the problem that the team is going to take action on? 我们在采取什么措施来克服这种损失?Why is the project so important that the organization should address it? 公司为什么要强调该项目的重要性?Why is the project being done? 为什么要完成该项目?Do all the stakeholders understand and agree to the problem and its impact on business? Do they all agree that fixing it is critical for the business? Do they all support the project? 是不是所有的股东都认识到该问题会给业务带来损失?他们都明白处理该问题的重要性吗?他们支持吗?Are the roles and responsibilities of the project team members clearly defined? 项目小组的责任和义务规定清楚了吗?Are the needs of the customers clearly identified? 客户需求搞清楚了吗?What's in it for the customers? How do they benefit? 给客户带来的直接利益是什么?What's in it for the business? How does the business benefit? 给公司业务带来的直接利益是什么?Were the key parameters or the most important thing to be fixed identified? 辨别改善的标准是什么?Does everyone describe what will be measured in the same way? 所有人都知道衡量改善的标准吗?Can the primary metric be manipulated? How does it drive the right behavior? 以前是怎样测量成败的指标的?What can go worse as a result of the project? 项目失败的潜在因素是什么?Where does the problem occur? Did the team identify it correctly? Did the team work on this particular issue to completion? 问题发生在哪里?如何发现的?项目小组的人员纠正那些问题了吗?What does success look like? How will success be quantified? 项目成功的标准是什么?怎样量化?2. Value Stream Mapping (Identifying)价值链的描述Once value is specified by the customers, the next Lean step is to identify the right process –a process that only adds value to the product, in other words, a waste-free process. The value stream for a product has three categories of activities:一旦客户认可了我们产品的价值,下一步就是要设计正确的流程.该流程只能给产品带来价值,或者说该流程应该是天衣无缝的.产品价值的实现一般有三个主要特征.1. Process steps that definitely create value: In any manufacturing process, the steps that are actually transforming the fit, form or function of the raw material, and bring it a step closer to the finished product.可以实现价值的流程步骤,任何制造流程都是为原材料转化成为终端成品而度身定做的.2. Process steps that create no value but are necessary, due to current state of the system: In any manufacturing process, activities like inspection, waiting and some transportation steps.没有直接价值但是必须的流程步骤,其存在是由于现有工艺或系统的限制:在任何制造流程中的一些动作,比如质量检验,等候,运输等步骤.3. Process steps that create no value and can be eliminated: Any activity that does not fall into the above two categories.While the parts of a process that create no value should be eliminated, any action or activity that is recognized asnon-value-added but currently necessary should be targeted for improvement. At this point a detailed process flow diagram should be generated for each product or product category. To ascertain which steps in the process are unnecessary, an intense questioning andre-examining method (Japanese term is kaikeku) is applied to every aspect of the process under consideration.不产生价值但是可以避免或控制的步骤:一旦发现任何没有价值但是由于现实条件不得不采取的步骤,都要作为下一步改善的目标.解决问题的方法是将该产品或产品类别的详细生产流程描绘出来,注明哪些是有待于改进的步骤.The review points at this stage are:需要经常检查的项目如下Does the team understand how the whole process works? 大家了解该流程的操作过程吗?Did the team manage to complete a detailed process flow diagram at this stage? 有没有把详细的流程图画出来?Did the team identify the waste in the process? 我们知道这个流程中产生浪费的步骤是在哪里?Did the team follow kaikeku –the radical improvement approach? 我们有改善计划吗?Were there any particular processes that did not support the customer need? 是否有些流程根本不能满足客户需求?Did the team make use of the knowledge and experience within the business to establish this? 我们是否应用大家的智慧和经验去解决?What constraints/flow problems exist in the process that are hurting the business? 该流程中有没有给业务带来损失的因素?Can the team quantify any difference in people, shifts and days causing hidden constraints/flow problems? 我们有没有量化流程中所存在的问题的手段?Does the team know the causes of the constraints/flow problems? 我们知道产生问题的原因吗?What impact on the business and customers are these constraints/flow problems causing? 当发生问题时对业务和客户产生怎样影响?When will the team have enough information/data about the issues that could be causing the problem? 何时我们可以有足够的数据来分析问题的所在?Does the information reveal anything new about the problem? 通过分析是否提示对问题有新的理解?Did the team understand the type of problem that is being faced? 我们知道自己面临问题的属性吗?Can the team state what the current performance of the process is? 我们可以描述清楚目前这个流程的实际能力吗?Is it clear yet what the business entitlement is from the process? 流程中那些可以影响业务的授权?Is there a need to go back and refine or change what was learned in the two value steps?有必要从新检查流程的步骤吗?3. Flow流程This Lean step focuses on rapid product flow (RPF). The specific process waste is identified at each stage of process flow and is eliminated. The team involved in Lean will physically walk the process and write down the distance the product travels during its process flow. The non-value-added distances are eliminated by physical layout change, which involves both human and machine. Factory floors are laid out in cells rather than in functional groupings, which reduces the distance the parts travel in the process flow.LEAN的步骤主要体现在快速提供产品的效率性.它可以随时发现流程中的浪费步骤并加以控制.项目小组的人员都必须身体力行,记录和测量产品在整个生产过程中的详细经过.通过动手调整布局来减少不必要的步骤,合理安排人力或必要的设备.工厂的布局更倾向于设计成小功能单元,而不是根据功能来划分.这样一来可以减少零部件的运输过程.It is at this point that the Lean enterprise implements 5S, a tool developed for reducing the slack hidden in manufacturing processes. 5S is the basis for Lean manufacturing and the foundation for adisciplined approach to the clean workplace. The five steps of 5S are (in Japanese and English):LEAN其实倾向于通过5S来实现管理.1. Seiri/Sort: Meaning sorting or segregating through the contents of the workplace and removing all unnecessary items.2. Seiton/Straighten: Meaning putting or arranging the necessary items in their place and providing easy access by clear identification.3. Seiso/Shine: Meaning cleaning everything, keeping it clean and using cleaning to inspect the workplace and equipment for defects.4. Seiketsu/Standardize: Meaning creating visual controls and guidelines for keeping the workplace organized, orderly and clean, in other words, maintaining the seiso, or shine.5. Shitsuke/Sustain: Meaning instituting training and discipline to ensure that everyone follows the 5S standards.Questions to be asked at this point are:How is the impact of customer demand on the process being translated or understood?Did the team physically visit the process to realize the process steps?Did the team identify the non-value-added distances traveled by parts?Did the team identify the movements and transportations?Have the hot spot(s) that are constraining the process been identified?What steps have been initiated to stabilize the constraints before the main improvement is made?Has the Lean team done enough to build 5S culture in the organization?Has the team taken the right steps to close the loop of each 5S step?4. PullThe benefits of Lean Steps 1, 2 and 3 allow a company to produce more than before and in a way that value is added at every step in the production process. The fourth Lean step can be directed towardeither removing excess capacity (inventory) or increasing the rate of pull.Lean, which identifies the seven deadly wastes as defects,over-production, transportations, waiting, inventory, motion and processing (or the acronym, DOTWIMP), lists inventory as a source of waste. Hence, producing anything that is not sold immediately and is waiting at any point of time for delivery is waste. A pull system, which on the production side is making a product at the same rate at which it is being sold, also is a waste-eliminating step. On the supply side, a pull system is flowing resources into a production process by replacing only what has been consumed.The review points here are:Did the Lean team define the sequence of operation?Did the team manage to achieve the balance of operation times?What can be put in place to support the customer supply needs?How will this be managed through the business?How will the internal inventory needs be managed?5. PerfectionThis Lean step emphasizes that continuous improvement has to be a part of the organization and is always possible. This is the desired state of any change in any environment. The organization should always try to achieve what is the perfect system for that kind of operation and should aim at continuously improving the present system. The word for this in Japanese is kaizen.Questions to be asked here are:Have all stakeholders acknowledged and accepted that the process has been improved?What process will be put in place to further improve the process?What risk is there that these causes will come back and disturb the process again?Did the team document the project in a form that anyone can understand?Has the team identified the next stage of continuous improvement?6. ReplicateThis Lean step is a confirmation of the system implemented and improvements achieved, and determining that these same system procedures, tools and techniques can be deployed anywhere in the operation or in any business process. The main benefit of this step is that any time spent in analysis is reduced.Now is the time to ask these questions:How will the team ensure that the business learns from its experience?Can this process improvement be replicated in other parts of the business?Is the control set true enough for a similar type of operation?Lean Kaizen is created with lean techniques. This DMAIC based lean kaizen methodology is for waste elimination in the daily activities. Kaizen workshop or event is one of key improvement tools used by the world-class companies likeToyota.Define (D)Define the scope and set objectives in projectcharter.Measure (M)Measure the current state process map suchas process steps, process time, lead time, WIP,etc from the work place or gemba.Analyze (A)Analyze current state, i.e. value and non-valueadded processes, bottleneck constraint andprocess efficiency.Improve (I)Improve process by designing a future statemap.Control (C)Control and hold the gain with metrics tomonitor results over time.How Lean Kaizen can add value and reduce waste?This paper titled "Value creation on service sectors through Kaizen" explains some fundamental issues in implementing Lean Kaizen on the shop floor.精益改善的DMAIC精益改善DMAIC这精益改善模型是由精益技术组成的。

项目管理七个方法

项目管理七个方法项目管理是一门科学的管理方法，通过有效的规划、组织、控制和执行来实施项目的目标和要求。

在实际的项目实施中，项目经理需要运用不同的方法来确保项目能够按计划顺利进行。

本文将介绍项目管理中的七个方法，包括目标树法、WBS法、PERT法、关键路径法、风险管理法、变更管理法和资源管理法。

首先，目标树法是一种将项目目标进行分解和归类的方法。

通过构建目标树，项目经理可以将项目目标逐层进行细化，从而明确项目的各个子目标和相关任务。

这种方法可以帮助项目团队清晰地了解项目的整体目标和各项任务的关联性，有助于提高项目的执行效率和质量。

其次，WBS法（工作分解结构法）是一种将项目工作分解为较小、可管理的工作单元的方法。

通过将整个项目分解为不同的工作包和工作任务，项目经理可以更好地组织和管理项目的执行过程。

WBS法有助于明确项目的工作范围，提高项目团队的合作效率和工作效率。

接下来，PERT法（项目评审与评估技术）是一种用于估算项目时间和资源的方法。

PERT法通过对项目的各项工作任务进行分析和评估，确定各项任务的最短时间、最长时间和平均时间，并基于此来确定整个项目的时间计划。

这种方法可以帮助项目经理预测项目的完成时间和资源需求，从而有针对性地制定项目计划和资源分配策略。

关键路径法是一种用于确定项目执行中的关键任务和关键路径的方法。

通过分析项目各项任务之间的依赖关系和耗时情况，项目经理可以确定出项目中的关键任务和关键路径。

关键路径法能够帮助项目经理合理安排关键任务的执行顺序和时间，确保项目能够按时完成。

风险管理法是一种用于识别、评估和应对项目风险的方法。

通过对项目的各个方面进行风险分析，项目经理可以及时发现并应对可能影响项目进展和质量的风险。

风险管理法可以帮助项目经理制定风险应对策略，提高项目的成功率和可控性。

变更管理法是一种用于管理项目变更的方法。

在项目实施过程中，项目经理可能会面临各种变更请求和变更需求，变更管理法可以帮助项目经理识别、评估和控制项目变更，并确保变更的合理性和可行性。

战略目标分解与DOAM模型

战略目标分解与DOAM模型战略目标分解与DOAM模型的背景和概述战略目标分解和DOAM（Define Objectives, Analyze, Measure）模型都是企业管理中常用的工具和方法，它们可以帮助企业制定战略，实现目标，提升绩效。

战略目标分解是将高层战略目标分解为可执行的具体目标和任务，并将其落实到每个层面和部门。

DOAM模型则是一个完整的战略制定和执行过程，包括定义目标、分析执行条件和结果、制定绩效指标和措施、定期评估和调整。

本文将分别介绍战略目标分解和DOAM模型的基本理念、步骤和实际应用，并分析二者之间的联系和差异。

一、战略目标分解的基本理念和步骤战略目标分解是建立在目标管理和绩效管理的基础上的，其基本理念是将高层战略目标分解为可行、可衡量、可追踪的具体目标和任务，并将其落实到每个层面和部门，从而形成一个有机的目标层级体系。

战略目标分解的步骤包括：1.明确高层战略目标。

企业的高层战略目标是对于企业未来的愿景和抱负的展望，通常与企业的使命和核心价值观紧密相连。

明确高层战略目标可以帮助各个层面和部门对企业未来发展方向和目标有清晰的认识和把握。

2.分解战略目标。

根据企业的组织结构和业务领域，将高层战略目标细化为可行、可衡量、可追踪的具体目标和任务，并落实到各个职能部门和员工。

目标的分解应该在实践基础上根据不同业务特点、不同市场竞争环境等因素灵活确定。

3.建立目标层级体系。

根据目标的分解和落实情况，建立目标层级体系，确定目标之间的依赖关系和优先级，为组织中每个层面和部门的目标管理和绩效评估提供基础和支撑。

4.监控和反馈。

通过制定和落实目标管理制度、实时监控目标执行情况、进行定期评估和反馈，及时发现和纠正存在的问题，优化目标管理和绩效提升的过程。

战略目标分解的优势和挑战战略目标分解是帮助企业提高管理效率和绩效的有效工具，它可以使企业明确目标、明晰职责、提升员工的参与和创新意识。

但是，也存在一些挑战，如：1.目标分解过程需要结合企业的具体情况和发展阶段，需要企业管理者具备较高的业务洞察力和领导能力。

六种企业管理方法

六种企业管理方法企业管理方法是指企业为达到既定目标而采取的管理手段和技术。

目前常见的企业管理方法有很多种，以下是其中六种常用的企业管理方法：1.科学管理方法：科学管理方法是由弗雷德里克·泰勒在美国工业革命时期提出的，强调通过科学的分析和实验，确定最佳的工作方法和生产过程。

科学管理方法注重事前的计划和定量的工作测量，通过细致的时间和运动研究，提高劳动者的效率和工作质量。

2.经验管理方法：经验管理方法是指管理者通过自身的经验和直觉来处理问题和做出决策的管理方式。

经验管理方法注重经验的传承和积累，管理者根据自己积累的经验和感觉来进行管理决策，相对灵活和便捷，特别适用于经验丰富的管理者。

3.创新管理方法：创新管理方法是指企业通过创新和创造来提高竞争力和生产效率的管理方式。

创新管理方法注重鼓励员工的创造力和创新思维，建立创新型组织和文化，通过技术创新、产品创新和业务模式创新等方式来实现企业的持续发展。

4.绩效管理方法：绩效管理方法是指通过制定明确的目标和指标，对员工和团队的工作绩效进行评估和管理的方法。

绩效管理方法注重实现工作绩效与企业目标的一致性，通过设定绩效目标、制定绩效考核标准和执行绩效激励措施等方式来提高员工的绩效水平。

5.团队管理方法：团队管理方法强调团队合作和协同工作，通过有效地组织和管理团队来完成工作任务。

团队管理方法注重建立互信、互相理解和沟通的团队文化，通过明确团队目标、分工合作和定期团队反馈等方式来促进团队协作和业绩提升。

6.持续改进方法：持续改进方法是指不断优化和改进企业管理和生产流程，以达到持续改进和效率提升的管理方法。

持续改进方法注重通过识别问题、制定改进计划、实施改进和评估效果等步骤，不断推动企业的持续改进和创新。

综上所述，企业管理方法是企业为提高效率、提高绩效和实现持续发展而采取的管理手段和技术。

不同的企业管理方法适用于不同的管理需求，管理者需要根据企业的实际情况和目标选择合适的管理方法，并灵活运用。

工作效率管理

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加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月8日上午10时 32分20 .11.820 .11.8
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2 020年1 1月8日星期日上午10 时32分 59秒10 :32:592 0.11.8
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专业精神和专业素养，进一步提升离退休工作的质量和水平。202 0年11 月上午1 0时32 分20.11. 810:32 November 8, 2020
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人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2 020年1 1月8日星期日 10时32 分59秒 Sunday , November 08, 2020
解释授权项目
讨论监控方法和关键点授权监控
时间管理工具
年度目标规划月工作计划表周工作计划表日工作计划表可授权的项目表
总结
高效工作管理等于：
目标清晰：清晰自己的各阶段目标请让自己的年度工作目标结合部门的目标设定有效目标的七个步骤
自我管理到位：精心计划轻重缓急、按照角色自我领导用A-E的方法管理每天工作的关键点管理克服拖沓与压力共舞经常反省自己合理授权
人际关系浮泛，至破裂依赖他人或机构维生。
不重要
帕累托原则
去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域。集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题。在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作。
意大利的著名经济学家维尔弗雷德·帕累托
80%最佳效果的工作
20%较为次要的工作
来自 20%的时间花去 80%的时间

精益管理八步法——要因分析

精益管理八步法——要因分析大家好，昨天的文章我向大家介绍了精益项目八步法当中的现状把握、目标设定两步，其中最关键的是现状把握这一步，因为这一步与今天要讲的要因分析是相互相应的，而且现状把握非常容易变成要因分析，所以希望大家重点去体会一下。

精益改善八步法步骤四：要因分析1、通过要因分析找出真正的原因2、通过反问来确认和验证原因3、采用果因分析对偏差存在的原因进行分析注意两幅图的鱼头，同样是鱼骨图，一张为因果分析，一张为果因分析。

4、果因分析举例大家可以仔细观察以上三个案例，自己来分析体会一下果因分析。

5、要因分析的要点①果因分析----鱼头为现状把握阶段找出的主要偏差。

②深挖原因----都多问几个问什么，挖掘出可能存在的真正原因。

③表述准确----鱼刺和鱼头之间的联系；不要急着下结论、给对策。

④要因验证--- 每个鱼刺都需要用事实和数据验证，用好图形工具。

⑤归纳总结--- 总结验证出的真正原因，分类展示。

步骤五：对策拟定设计对策时：①有查得到的原因和对策②虽查不到原因但不受原因影响的对策。

坏示例：好示例：对策制定这一步就很简单了，在这里不用多说，可以根据示例来轻松的完成这一步。

步骤六：对策实施（1）在这里重要的是：确实实施对策经常把握实施状况(2) 进度的管理① 必须管理实施状况。

为了让全员了解状况，最好在墙壁上公布的方式进行管理。

② 为了能做更好的管理，进行结果方面管理的同时，应进行过程方面的管理。

步骤七：效果确认步骤八：标准化精益改善项目实施中的常见 14 个问题⌝选题范围太大，想一次性解决所有问题⌝核心组员过多，沟通协调成本高⌝项目组长大包大揽，项目变成为一个人的项目⌝缺少过程管理，无内部辅导⌝对组员的激励不够⌝对现状把握重视度不足，未遵循“五现主义”⌝数据可靠性未调查，不重视测量系统的研究⌝用“原因分析”取代“现状把握”⌝目标设定不合理，且无分目标和阶段性目标⌝原因分析不深入，未找到真因，匆忙下对策⌝未掌握分析工具⌝对策不易执行，浮于表面⌝对策未落实，效果无验证⌝措施未进行固化到今天为止，精益项目八步法已介绍完毕。

工作计划中的目标分解和优先排序

工作计划中的目标分解和优先排序一、明确工作计划的重要性工作计划是我们实现目标的有效工具，它帮助我们规划时间、资源和行动，提高工作效率。

因此，合理的目标分解和优先排序对于一个成功的工作计划至关重要。

二、目标的具体化和可测量性为了将宏大的目标转化为可操作的任务，我们需要将其具体化并确保其可测量。

具体化意味着明确目标的具体内容，比如增加销售额、提高客户满意度等；可测量性则要求我们能够通过一定的指标进行衡量和评估。

三、目标分解的方法盲目追求目标容易导致失去方向和动力，因此，我们需要将大目标分解为可管理的小任务。

目标分解的方法有许多，例如SMART原则（即具体（Specific）、可测量（Measurable）、可达到（Achievable）、实际可行（Relevant）、有时限（Time-bound））等。

四、确定任务的优先级当我们将目标细化为任务后，需要根据工作的重要性和紧急性来为任务确定优先级。

一般而言，工作可以分为紧急重要、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急不重要四个级别。

合理的优先排序将帮助我们合理分配时间和能力。

五、考虑时间与资源的限制在进行任务的优先排序时，我们需要考虑到时间和资源的限制。

合理利用有限的资源，确保任务能够在规定的时间内完成，是一个高效工作计划的基础。

六、制定分解和优先排序计划在明确了目标分解和优先排序的原则后，我们可以开始制定具体的分解和优先排序计划。

根据SMART原则，将大目标分解为小任务，并根据优先级进行排序。

七、跟踪执行进度制定了工作计划后，我们需要及时跟踪和评估执行进度，确保计划的顺利推进。

如果发现任务无法按计划进行，可以及时调整优先级，重新分配资源。

八、灵活应对变化工作计划是一个动态的过程，随着环境和情况的变化，我们需要灵活调整和更新工作计划。

及时反馈和总结经验，是持续改进工作计划的重要环节。

九、利用工具和技术辅助在目标分解和优先排序的过程中，可以借助一些工具和技术来提高效率。

分解法确定工作流程瓶颈

分解法确定工作流程瓶颈工作流程瓶颈是指在整个工作流程中，出现了卡顿、停顿、不能顺畅进行的状况，导致工作效率低下的地方。

如果不使用正确的方法来确定和改善瓶颈，将会严重影响企业的生产效率和盈利能力。

分解法是一种常用的方法，可以通过分解工作流程中的每个环节，找到其中的瓶颈，并有针对性的改进。

以下是通过分解法确定工作流程瓶颈的具体步骤：第一步：确定工作流程首先需要确定整个工作流程，明确每一个环节所涉及的人员、工具、物料等，以便在分析中对每个环节进行详细分解。

第二步：收集数据在分析工作流程时，需要收集所有与工作流程有关的数据。

这些数据包括完成任务所需的时间、产量、产品质量等等。

收集这些数据的方法可以包括观察、问卷调查和数据记录等。

第三步：分解工作流程将整个工作流程分解为若干个环节，并对每个环节进行详细分析。

在分析过程中，需要关注以下几个方面：1. 时间和资源：分析该环节所需要的时间和资源，比如所需时间，所需人员数量以及使用的工具和物料等。

2. 生产力：分析该环节的生产力，比如每小时的产量，文档的准确率等。

3. 成本：分析该环节所产生的成本，包括劳动力成本、物料成本等。

第四步：确定工作流程瓶颈在对每个环节进行详细分析后，就能够确定工作流程中的瓶颈所在了。

瓶颈是指影响生产力的环节，通常是生产效率较低，运行速度较慢，或者资源利用不够高效的环节。

常见的工作流程瓶颈包括：1. 生产能力不足：当前工人，机器和设备的生产水平无法满足需求, 或者生产流程的复杂度无法承受。

2. 任务等待：一个工人等待另一个工人完成任务的时间，或者等待审批或其他工作的时间太长。

3. 过程中的缺陷：过程缺陷是指产品或服务本身存在问题或者在执行过程中出现了问题，导致重做或修正等额外的工作成本。

第五步：改进工作流程瓶颈根据对工作流程的详细分析和对工作流程瓶颈的确定，需要对瓶颈进行改进以提高生产力，减少成本。

具体的改进方法可以包括：1. 进一步规划和优化生产线，布局和制定更具效率和流程的生产线，使之能达到最佳的组合效率2. 重新分配工作任务，并针对生产线的瓶颈环节，优化生产测量系数，改善整个生产流程的工作效率3.优化生产控制流程，通过基于数据分析的移动智能系统，自动监测生产流程，有效调整生产计划，提供更准确的时间表和执行方式，使整个过程更流畅高效。

工作计划的任务分解与工作优先级排序技巧

工作计划的任务分解与工作优先级排序技巧1. 任务分解意义任务分解是将一个庞大且复杂的工作，分解成多个可管理和可衡量的小任务的过程。

通过任务分解，我们可以更好地管理大型工作项目，将其分解为可行的步骤，并提高工作的执行效率。

2. 任务分解的方法任务分解可以采用多种方法，最常见的是将大任务分解成小任务，再将小任务进一步细分为更小的子任务。

通过层层分解，将整个工作过程分解为多个逐渐具体的任务，使工作更易管理。

3. 工作优先级排序的重要性在工作中，我们时常遇到多个任务同时需要处理的情况。

因此，合理地确定工作优先级非常重要。

合理的工作优先级排序可以确保高效的工作进展，避免时间浪费和资源浪费。

4. 确定任务的重要性和紧急性在开始工作之前，我们应该明确任务的重要性和紧急性，以确定合理的工作优先级。

重要性和紧急性是两个不同的概念，需要分别加以考虑。

重要性表示任务对于工作目标的贡献程度，而紧急性则表示任务需要在多长时间内完成。

5. 应用四象限法确定工作优先级四象限法是一种常用的工作优先级排序方法。

将任务根据重要性和紧急性分成四个象限：重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要和不重要不紧急。

我们应该优先处理重要且紧急的任务，其次处理重要不紧急的任务，然后是紧急不重要的任务，最后是不重要不紧急的任务。

6. 时间管理的重要性良好的时间管理对于工作优先级排序至关重要。

我们应该学会合理安排工作时间，合理分配工作任务。

制定工作计划和时间表，以确保每个任务都有合理的时间安排。

7. 以截至日期为基准排序任务除了根据重要性和紧急性排序任务外，我们还可以根据任务的截至日期来安排工作优先级。

任务截至日期越近的任务，我们通常会将其优先处理，以确保按时完成工作。

8. 充分利用工具和技术现代科技发展日新月异，出现了许多优秀的工具和技术，可以帮助我们更好地管理工作计划和任务分解。

例如，制定任务清单可以使我们更好地管理任务，使用时间管理工具可以帮助我们合理安排工作时间。

逐级承接分解法(DOAM法)

任务和责任没有层层分解和落实。半年过去了，一些重点工作还没有布置下去。
二、存在的问题（2/3）

重点工作体系存在的问题

统筹性、系统性不够。很多方面的行动，实际上都是围绕某个特定的目标，但是行动之间缺乏必要的衔接和协作，致使执行的整体效果不明显。层次性不够。集团战略层面的重要任务必然是集团班子成员来抓，但是落实战略行动的主体又必然是集团公司的部门和相关成员企业，如果对战略行动没有统一的认识，对执行的责任没有明确的界定，那么很容易给人一个层次不清的疑问。重点不突出。战略任务数量多，但没有抓住重点。 2008年的重点任务，在准备过程中曾提出100多项，最后定稿时仍有66项，大家经常质疑任务多。

这种方法的主要问题是：

各块都会提出很多所谓的战略任务，数量比较多，难于抓住重点；
缺乏统筹，单兵作战的特点比较明显；

各块的责任也难于落实，从任务的实际情况看，很难根据分工，说清楚班子成员中谁负责哪个块。
一、以前的做法（2/2）

战略举措分解法：方法的内涵是：从“战略→举措→ 关键行动→落实到年度的行动计划”。

任务的目的性不强，不知道为什么而做。某些重点工作虽然完成了，但没有达到预期效果。
任务确定过程中没有体现业绩承诺要求。部分单位到年中、年底还不知道自己还有某项重点工作或者推说不是本单位的工作。任务没有衡量标准，目标不够SMART。执行单位不知道任务的具体要求，工作有没有完成也没有具体标准。

三、改进的方向（1/2）

解决老问题。上述问题，如果不从方法和程序上进行改进，很难获得实质性的解决。满足新要求：2009年集团推行全员绩效计划，在战略目标分解方面要求很高。各级目标和任务必须SMART。体现逐级向下的责任分解，不能断链条。分解要体现逐级向上的业绩承诺。实现组织绩效和个人绩效的高度统一。

DOMA分解法

DOMA分解法
逐级承接分解法（DOAM法)，即：
第一：行动方向（D）：
清晰刻画战略意图或战略任务；
下一级的行动方向（D）是上一级的行动计划（A）
第二：目标（O）
是行动方向在2019年期望成功状态的表述；
下一级目标（O）是上一级对应行动计划（A）的衡量标准（M）。

第三：行动计划（A）
实现目标（O）的行动分解，要具体；
各行动计划之间不重叠、不交叉；
行动计划要有所侧重，有所忽略；
明确责任部门与负责人员。

第四：衡量标准（M）
针对每项行动的具体衡量标准；
必须可量化，可考核；
包括量化的绩效指标KPI以及细化的管理指标KMI。

企业管理人员应具备的26个基本技能

心之所向，所向披靡企业管理人员应具备的26个基本技能企业管理是一门实践艺术，它不存在最先进或最好的管理方法或理论，所以一些人就说：管理谁不会啊？多久了就会了。

它不是完全没有道理，但在认识上是错误的。

管理还是需要掌握一些基本的技能，否则不可能做好管理工作。

如果能掌握以下基本技能，并在工作中充分使用，能达到企业管理的基本要求。

1、因果分析图一一分出枝节，找出因果。

虽然说这种方法有点“土”，有其自身的缺点，但只要避开这些缺点，不失为一种简单有效的方法。

2、排列图一一掌握最重要的20%带来80%的收益。

需要其他一些系统方法来辅助它。

3、三找一一找优点、找缺点、找改善对策。

要善于找、时刻记得找，并辅助一些寻找的方法，一定可以找到的。

4、三比一一比目标看达成率、比上期看成长率、比同业看水平。

这是统计的基本要求，通过比较，了解业绩情况，以便进行改善。

5、三现主义一一亲临现场、接触现场、面对现实改善。

坐在办公室没办法实施有效管理的，管理人员必须接触现实，掌握第一手资料。

6、三摸管理一一摸产品、摸机器、摸人。

“摸”的意思就是了解和掌握，不了解自己的产品、设备和人，那是不可能把管理工作做好的。

7、三查——事前查、事中查、事后查。

查包括调查、检查、查原因，保证事前知道状况、事中保证进行顺利，事后看看那些地方做的好，那些地方做得不好，作一个总结，以便进一步提高。

8、三追——事前追、事中追、事后追。

事前追查各项准备工作，事中跟进各项工作进展情况，事后追总结、报告等等。

9、三不一一品质上做到：不做不良品、不接不良品、不传不良品（把不良品的流转路线给掐断）；生产上做到：消除不平衡、不合理、不需要之现象（控制生产过程）。

10、三定一一定量、定额、定位。

企业管理需要以数据说话，制定相应的控制标准。

定位可以提高工作效率。

11、三镜原理一一承办人要象显微镜（面面俱到、巨细无遗）、主管要做放大镜（辨认事实、制定方针）、决策者要象望远镜（高瞻远瞩、眼光远大）12、三零运动一一产品零损失、机器零故障、人员零伤害。

绩效管理常用的五大工具

(绩效管理三要素）绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。

如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。

具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色.根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高,以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外,已渐渐退出了历史舞台.虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的,目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：1、目标管理法（MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得•德鲁克在1954年提出的。

所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。

目标管理法和KPI结合,是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。

其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。

（2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标.（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

（4) 监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标.目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者.这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程,否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。

2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核"的形式.在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她）周围的所有的人，包括员工本人、他（她）的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。

大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。