战略控制型管控模式下的机制与能力

战略规划与管理能力（另外要侧重战略协同） 资源配置和整合能力（资源融合和价值再创造， 1+1>2 ） 经营绩效管理能力（设计权、责、利相配合）
战略管理层面
文化融合能力（对集团文化进行顶层设计）
管理梯队培养与建设能力（类似战略规划型管控模式） 全面风险管理能力（类似战略规划型管控模式）
计划 与 预算
母公司组织建立集团预算管理体系，设计集 团财务预算总控目标，汇总、审核、平衡并 审议权属企业预算方案，监督、定期分析权 属企业的预算执行情况，组织预算调整及预 算外事项审批。相比战略规划型管控，集团 总部对业务单元的预算制定过程会有更多的 参与乃至主导影响，在预算的编制、预算的 执行、预算的控制、预算的调整、预算的反 馈和监督、预算的绩效考核的全过程不同程 序有相应的管控要求。
长期股权投资
其他专项投资
战略控制型管控模式下的机制—财务
1
会计核算：推动集团内部会计科目一体化建设（诺基亚）
2
资金管理：信息集中监控，资金统一调度和集中运作（西门子）
3
融资管理：统筹协调，个案审批和额度控制（东方航空）
4
信用管理：重大事项予以参与或审批决策（中国铁路物资）
5
税务筹划：一定范围内主导权属企业税收筹划方案设计（神华）
战略控制型管控模式下的机制全貌图
战略控制型管控集团仍然需要采用“全面预算” 理念，并且更加强调计划与预算以及绩效管理 之间的有机联系。
年度业 务计划 预算 管理 经营绩 效管理
战略控制型管控模式下，集团总部定位 主要是制定整体战略，通过对策略性、 全局性业务进行管控来确保集团的发展 符合整体战略，通过合理授权提高下属 业务单元的运作效率。
战略控制型管控模式下的机制—计划与预算
战略控制型管控模式下的 年度业务计划通常做法是 集团公司设定业务计划编 制模板，提出经营目标和 任务要项，由权属企业编 制计划初稿，经母公司综 合平衡及质询调整后以董 事会名义确认计划，通过 报告、会议、述职等专项 机制，定期监控计划进展 和滚动编制执行。
年度业务计划
固定资 产投资 兼并 收购 长期股 权投资
政策
流程
工具
方法
战略控制型模式下的人力资源管控较战略 规划型模式下更为细致和深入，在部分关 键领域通过更加规范化、细化的、统一的 政策与流程设计运行，体现了集团通过体 系驳接和内部协同需要。
总部通过主导集团财务管理体系设计，统筹运作资金、融资、信 用管理、税务筹划、关联交易等重大财务活动，实现降低资金占 用，提高集团资金运营效率，规避财务风险，提高集团经济效益， 进而提高集团经营管理水平的目的。（中国国电集团公司， “总 分公司”+“母子公司”模式）
示例：华能集团，“以预算为龙头、对标为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩”的绩效管理机制
战略控制型管控模式下的机制—公司治理
母公司在战略规划型管控模式基 础上延伸，由重大事项推广到一 般事项（可将额度调低或特定情 况列示扩大），原则上尊重相关 方利益前提下贯彻母公司意志， 同时对于资产评估、资产处置、 资产减值核销等容易营私舞弊环 节由母公司主导。 示例：宝钢集团 “一业特强、适度相关多元化”
（4）人力资源开发：在战略控制型模式下，权属 企业的人力资源开发计划受母公司战略制约，依据 公司整体战略调整，倾向于采取分级管控的做法。 （联合利华、南航集团）
（5）个人绩效：在战略规划型基础上延伸，母公司 主导权属企业绩效观、绩效政策和关键指标，对一定 范畴内人员绩效方案设定指引模板。 （蒙牛集团）
战略控制型管控模式下的机制与能力—概述
战略控制型管控的内涵
战略控制型管控不仅在战略规划型管控模式的基础上对管控条线进行了 深化，更在综合、运营维度上对管控条线进行了拓展，管控宽度和深度 进一步加强。战略控制型管控的内涵可概括为：总部扮演战略管理者角 色，集团实现业务战略协同和范围经济。
战略控制型 管控模式的特征
风险
（4）风险组织网络 在战略控制型管控模式下，集团建立了完善 的风险管理配套组织网络，分为三个层次， 集团负责第二第三层次的组织体系建设，权 属企业把握第一层次。 （鞍钢集团） （3）风险报告编制 战略控制型管控模式下，母公司建立集团风险管 理预警机制及报告机制。（中建材集团中国铁路 物资）
战略控制型管控配套管控能力
战略控制型管控模式下的机制—战略
相比与战略规划型管控模式， 战略控制型管控的集团总部 会更加深入地对各业务单元 面临的经营环境进行分析和 预测，并深度介入业务单元 的战略制定过程。
战略分析
战略制定
相比与战略规划型管控模 式，战略控制型管控的集 团总部更加深度介入业务 单元的战略制定过程。
总部制定集团战略 业务单元的战略制定
兼并收购
示例：宝钢整合八一钢铁
战略控制型企业对权属企业长期股权投资具有重要的决策权 ，权属企业的长期股权投资项目必须报送总部进行审批，总 部依照项目的投资回报率，关键是对集团的战略性作用决定 项目是否审批，审批通过之后，权属企业要定期向总部汇报 投资评价情况，总部也会选取特殊结点来进行控制。 战略控制型模式下母公司对权属高风险投资决策按照国资 委要求和治理规范进行，对可能影响股东权益的事项予以 决策，从项目立项评估到过程监控到项目后评价，总部全 程参与，从制度和流程上对权属企业进行监管。
（7）特定人员管理：在战略控制情形下，集 团总部注重加强对专业人员的管理，设定人 才特区政策，提供职业发展通道，加强集团 层面人才梯队建设。 （中国兵器工业集团） （6）薪酬福利：在战略规划型基础上延伸， 母公司对大部分方面进行主导决策对劳动合 同提供参考范本，协助处置重大劳动争议。 （东方电气）
人力资源
4
1
治理结构设计和运行
强势总部+派出董事+制度输出和制度安排方式的干预
示例：中国航空技术国际控股有限公司 ①对全资公司实行直线职能制领导体制。 ②对投资控股合资公司实行董事会领导和直线职能领导相结合的领导体制。 ③对非控股合资（合作）公司实行派出董事参与决策和监督的管理体制
授权机制
2
公司治理
产 权 管 理
战略控制型管控模式下的机制—风险
（1）风险要项设定 风险要项设定是进行全面风险管理的第一步，也 是基础环节，在战略控制型模式下，权属企业自 主识别自身层面重大风险，确立风险识别方法和 程序，确保全面和准确地识别潜风险与威胁， （东方航空）
（2）风险评估组织 在战略控制型模式下，母公司对权属企业的风险 管理初始信息进行汇总分析，建立统一的风险评 价指标体系，各权属企业自行进行风险辨别、风 险分析和风险评价，将风险评估结果报送集团总 部。（中国水利水电建设集团）
战略执行
战略控制型管控更重视战略执 行情况的监控，关注战略有效 实施进展，集团会更加频繁地 关注业务单元的运营状况，在 业务单元日常运营分析、竞争 战略分析和外部环境分析等方 面投入更多精力，指导、引领 业务单元审视战略推进和经营 管理工作。如果出现集团认为 重大的情况，集团会倾向于主 动进行干预。
（1）业务单元的独立性较弱（2）总部战略和管理职能都比较强 （3）以战略实施全过程为管控主线（4）分权程度较低 （5）横向协调“计划+市场”（6）共享服务范围广
战略控制型 管控的基本条件
“上下头脑， 脑手协调”
（1）集团公司的业务具有一定的关联性，属于不完全独立的业务单元，母 公司可以通过促使相关业务单元间共享技术、发挥协同效应，创造内部价值； （2）母公司战略闭环管理能力较强，在战略方向指引、战略设计与质询、 战略进程与绩效评价等方面拥有全过程管理机制和能力，尤其相对于战略规 划型管控模式而言，战略控制型管控模式更为注重对权属企业战略协同、方 案细化和实施过程监控的管理能力培育； （3）集团总部相对强势，能对权属企业各项业务的经营特点和成功关键有 感觉和洞察力，能基于对各业务单元的深刻了解而对症下药地采取管控措施， 避免因其干预流于浅表、蜻蜓点水，否则只会徒增管理成本而不创造价值； （4）权属企业具有一定的战略管理能力，生产运营能力较强，治理规范； （5）集团业务外部经营环境相对稳定，母公司对市场的快速反应要求不高。
运营绩效改进指导能力（集团总部管控力度较强）
运营管理层面
内部交易设计能力（集团分析寻找内部交易点，设计方案）
集团层面细化政策、制度和标准制定能力（带动职能流程）
职能支持层面
业务单元职能管理政策、制度制定指导能力（带动职能管理） 集中共享服务能力（流程管理新型方式，协同平台）
示例：神华集团 “两总部”整合→产权管理局
战略控制型管控模式下的机制—投资
1
2
3
4
固定资产投资
在战略控制型管控模式下，集团不再仅仅关注固定资产投资项目 的后评价过程，在遵循相关法律和监管要求的基础上，对权属企 业投资项目进行战略性的事前论证和事后评价，并在项目实施过 程中选取关键节点进行评估。
母公司主导集团战略性并购，并参与具体操作；在权属企业董事 会、专业委员会章程、议事规则等治理文件中预埋相关条款，保 证集团的投资审批权和考核权，参与乃至主导项目具体操作。
6
关联交易：协商机制+导向性+分级决策权限（三一集团）
7
成本费用控制：条款预埋建立完善的考核机制（宝钢集团）
8
财务分析与报告：为经营决策提供参考（华润集团）
9
重大财务事项：干预审批备案（TCL金融衍生品管控）
战略控制型管控模式下的机制—人力资源
（1）组织：集团主导权属企业组织结构方案决策，权属企业管理 层提案和母公司归口管理部门提案并举。子公司负责根据行母公司 及管理层提出的总体集团战略进行组织设计。（联合利华）
要在适当的范围内建立风险管理的 分析工具和系统，提升风险管理能 力。总部还需在培养集团内的风险 管理文化和内部控制环境上予以部 署组织。 风险管理