知名餐馆海底捞火锅海底捞的商业模式修订稿

知名餐馆海底捞火锅海底捞的商业模式

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海底捞的商业模式

底捞加盟是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。

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海底捞加盟自成立之日起，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。这也是为什么海底捞加盟受到了广大投资者青睐的原因所在。海底捞加盟始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于在继承川味原有的“麻，辣，鲜，香，嫩，脆”基础上，不断开发创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇和良好的口碑。海底捞加盟始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关，十四年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。十四年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞加盟从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有四千余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业；发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。

海底捞的商业模式

海底捞给一线服务员很大授权，包括可以为客户免单的权力

配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。

除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。

最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。

将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑，是什么支撑这些逻辑得以实行呢

信任与平等

海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。在大家彼此都熟悉的环境里，无论好的或是坏的，都容易蔓延和生长。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观。在接受采访的当天，袁华强刚刚召开了一个会议，起因是一些门店发现酒水的管理不够完善，晚上盘点时发现时多时少。有人提议应该加大对相关员工的惩罚力度。袁华强觉得这事可能是客人要酒，服务员太忙，忘了；后来客人再要的时候，服务员为了避免客人不满，就来不及在系统里下单，直接从吧台提酒了。如果不问原因，一律加大惩罚力度，那么对员工来说，很简单，为了不被惩罚，就照章办事，让客人等着呗。“不要因为这点小事情把员工的积极性给挫伤了，一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了！”袁华强相信，这种事大多是员工偶然疏忽造成的。最后确定的处理办法还是具体事情要具体分析处理。基于一切以为客户服务为重和对员工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，包括可以为客户免单的权力。每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。

“公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。”2007年7月通过猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰，这样谈出自己的体会。刚进入公司一个月，他就参加了公司安排的西交大MBA为期1年的学习，每次上课来回的飞机票和其他费用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来管理，对于他这个“外人”而言，“实在是没想到”。高岩峰在公司里被大家称为“高老师”，因为有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。

经朋友介绍，小厉进入公司才一个多月，脸上的笑容很由衷，“生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。”年轻的她已经听到公司里很多从普通的服务人员升到领班甚至店经理的例子。一位顾客想再要一个火锅小料，开玩笑地问她：“能送吗”迅速地思考了一下，小厉爽快地说，“能，我去给您拿！”

鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。因为这项工作，诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这些已被公司广泛推广。

比扩张更重要的

海底捞员工的入职培训很简单，只有3天。主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。真正的培训是在进入门店之后的实习中，每个新员工都会有一个师傅传帮带。“新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一般需要两到三个月的时间”。袁华强解释。体会海底捞的价值观和人性化的服务理念，学会处理不同问题的方法，比起那些固定的服务动作规范困难多了。

为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。海底捞现在包括袁华强在内的7人核心管理团队，都是跟了张勇近10年的人。也因此，海底捞的扩张根本不可能快。现在新开店的核心人员，至少要在老店里有三五年的经验。而一般的服务员工，也会保证有80%是从老店里调来的。海底捞这几个月集中开了7家新店，新店

开张大量抽调了老店的员工，新员工数量增多，管理层已明显感觉到顾客满意度的下滑。虽然公司做好了必要时候全民皆兵，把熟悉业务的配菜员、传菜员等二线人员调往一线的准备，但客户满意度的提升还是需要一个过程。

在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞已经婉拒过几家着名的想要投资的风投，张勇对此的解释是：扩张得太快，海底捞就不是海底捞了。对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和社会的责任，甚至理想放在了更高的位置。随着新开店面不断增加，如何保障根本的理念能够始终如一、不打折扣地坚持下去，恐怕是海底捞在成长过程中的最大变数。

海底捞的平衡计分卡

王奋/文

海底捞，一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店，何以在企业界掀起一股不大不小的旋风

“服务好”，似乎是消费者一致的好评，在此话题下人们可以举出一系列的实例和感动；同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。从营销的角度，海底捞的服务营销无疑是成功的。但是，当我们深入观察和思考时，你会发现，海底捞服务营销成功的背后，是其成功的绩效管理体系实践——这个至今令很多企业管理者苦恼不堪的难题。

我未曾与张勇先生就平衡计分卡这一绩效管理工具进行专门的讨论，也未曾听海底捞上上下下经理和员工提起平衡计分卡。不过张勇将海底捞企业经营的基本价值观锁定为：“顾客是老板”和“尊重员工”两手硬，两手都不能软。毫无疑问，张勇的管理实践与哈佛教授的观点非常一致，与惠普、IBM这些国际大公司的管理实践非常一致，对平衡计分卡核心思想的实践诠释是海底捞真正的成功之源。