高级人力资源管理师导论与工作分析PPT课件
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人力资源管理第二章工作分析ppt课件
PAQ要素描述的是包含在工作中的 “人的行为”，如工作中的人的感觉、知觉、
智力发挥、体力消耗和人际活动等。
36
问卷结构
精选ppt课件
包括六个部分： 信息来源
工作产出
智力过程
人际关系
工作背景
其他职位
194项（其中187项工作元素，7项薪资问题）
37
计分方法
六个计分标准： 1、使用的范围（U） 2、时间总量（T） 3、对职位的重要性（I） 4、出现的可能性（P） 5、可应用性（A） 6、专用（S） 六个级别： （N）不使用 （I）很小 （2）低 （3）平均 （4）高 （5）非常高
直接观察法：是指工作分析人员观察所 需要分析的工作的过程，以标准格式记录 各个环节的内容、原因和方法，这可以系 统地收集一种工作的任务、责任和工作环 境方面的信息。
优点：全面、深入
缺点：
不适应于脑力成分比较高的工作和处理 紧急情况的间歇性工作。
员工的反感，动作的变形
22
精选ppt课件
直接观察法经常和面谈法结合使用： 观察并记录——面谈——补充
哪方 面的培训 制定薪酬政策：划分薪酬等级 工作和组织的设计与重新设计
12
公司名称： 大连展锋人力资源开发有限公司 职位名称： 人力资源经理
精选ppt课件
工作职责： 1． 为多个业务流程提供全方位的人力资源管理和服务；、 2． 在员工关系方面为业务部门经理与普通员工提供人力资源的专业指导； 3． 参与重要的人力资源项目与程序，包括人力资源连续性计划、薪酬计划、
8
精选ppt课件
2、组织结构图的作用及局限性
9
1）、组织结构的作用：
精选ppt课件
表明组织中总共设立了哪些部门，指明各个部 门的负责人，指明每位经理人的工作职称，指明 组织内上下级的隶属关系和责任关系，使每一位 员工明确自己的工作职称及其在组织中的地位， 并为具体的工作分析提供了许多基础资料。
智力发挥、体力消耗和人际活动等。
36
问卷结构
精选ppt课件
包括六个部分： 信息来源
工作产出
智力过程
人际关系
工作背景
其他职位
194项（其中187项工作元素，7项薪资问题）
37
计分方法
六个计分标准： 1、使用的范围（U） 2、时间总量（T） 3、对职位的重要性（I） 4、出现的可能性（P） 5、可应用性（A） 6、专用（S） 六个级别： （N）不使用 （I）很小 （2）低 （3）平均 （4）高 （5）非常高
直接观察法：是指工作分析人员观察所 需要分析的工作的过程，以标准格式记录 各个环节的内容、原因和方法，这可以系 统地收集一种工作的任务、责任和工作环 境方面的信息。
优点：全面、深入
缺点：
不适应于脑力成分比较高的工作和处理 紧急情况的间歇性工作。
员工的反感，动作的变形
22
精选ppt课件
直接观察法经常和面谈法结合使用： 观察并记录——面谈——补充
哪方 面的培训 制定薪酬政策：划分薪酬等级 工作和组织的设计与重新设计
12
公司名称： 大连展锋人力资源开发有限公司 职位名称： 人力资源经理
精选ppt课件
工作职责： 1． 为多个业务流程提供全方位的人力资源管理和服务；、 2． 在员工关系方面为业务部门经理与普通员工提供人力资源的专业指导； 3． 参与重要的人力资源项目与程序，包括人力资源连续性计划、薪酬计划、
8
精选ppt课件
2、组织结构图的作用及局限性
9
1）、组织结构的作用：
精选ppt课件
表明组织中总共设立了哪些部门，指明各个部 门的负责人，指明每位经理人的工作职称，指明 组织内上下级的隶属关系和责任关系，使每一位 员工明确自己的工作职称及其在组织中的地位， 并为具体的工作分析提供了许多基础资料。
人力资源工作分析理论课程.pptx
受教育水平
经验
在本公司的工作经历
培训
“在本公司工作3年以上。”
性别
专业技能所必需的工作磨
年龄
练
体能要求（教材第5点）“从事财务或证券工作2年
知识
以上。”
技能
26
工作说明书的内容及写法
5、工作场所： 机器、设备及工具
列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工 具等。
工作条件与环境 噪音水平 可能遇到的危险 工作场所布局
人力资源管理
第三章 工作分析 Job Analysis
1
工作分析
什么是工作分析？ 为什么要进行工作分析？ 何时进行工作分析？ 由谁进行工作分析？ 怎样进行工作分析？ 如何撰写工作说明书和工作规范？ 工作分析的新应用
2
工作分析(Job Analysis)
工作(Job)……组织为了达到目标必须完成的
4
工作分析中的几个概念
职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职 位组成的。在组织规模大小不同的组织 中，根据不同的工作性质，一种职务可 以有一个职位，也可以有多个职位。例 如营销人员的职务中可能有从各种不同 营销工作的人，但他们的主要工作责任 是相似的，因此可以归于同样的职务中。
5
工作分析的原因
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
40
工作说明书示例-1
职 务： 部 门： 地 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
发货员
货品收发部门
仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业
人力资源管理第2讲工作分析PPT课件
价值提升阶段
智力发挥阶段
价值形成阶段
学习投入阶段
0
6
12
18
第二节 工作分析方法
定性的工作分析方法 问卷调查法 观察法 面谈法 典型事例法 工作日志法 工作实践法 资料分析法
定量的工作分析方法 职位分析问卷法(PAQ) 管理岗位描述问卷法
（MPDQ） 功能性工作分析方法
关于招聘：如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格 条件，那么员工的招聘和选择将是漫无目的的，如果缺少 适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导 性文件的情况下去招聘、选拔员工。而这样做的结果将是 很糟的。
关于工作规范：如果工作规范指出某项工作需要特殊的知 识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条 件，那么培训和开发就可能是必要的了。
1季度1次或根据需要而定
（2）阅读手册和集体实践
1周1次
（3）在需要时向其他服务人员或服务部经理咨询
日常
该岗位需要使用哪些特殊的设备或工具？
计算机硬件；软件；计算机维修的专门工具
该岗位与公司中其他岗位之间有何联系？
与销售代表密切配合，以满足客户对新系统的需求；与其他技术人员密 切配合，
进行诊断和维修工作；在现场安装和维修时与客户直接交流。
工作分析的直接产出是岗位职责说明书
岗位说明书范例
岗/职位名称 所属部门
级别范围 工作地点
直接上级职位
主管领导姓名
直属下级职位
一、设置该岗/职位目的
二、该岗/职位的主要职责
1、主要职责和内容
2、工作衡量标准
三、该岗/职位的权限
1、业务职权
2、财务审批权限
3、人事权
智力发挥阶段
价值形成阶段
学习投入阶段
0
6
12
18
第二节 工作分析方法
定性的工作分析方法 问卷调查法 观察法 面谈法 典型事例法 工作日志法 工作实践法 资料分析法
定量的工作分析方法 职位分析问卷法(PAQ) 管理岗位描述问卷法
（MPDQ） 功能性工作分析方法
关于招聘：如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格 条件，那么员工的招聘和选择将是漫无目的的，如果缺少 适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导 性文件的情况下去招聘、选拔员工。而这样做的结果将是 很糟的。
关于工作规范：如果工作规范指出某项工作需要特殊的知 识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条 件，那么培训和开发就可能是必要的了。
1季度1次或根据需要而定
（2）阅读手册和集体实践
1周1次
（3）在需要时向其他服务人员或服务部经理咨询
日常
该岗位需要使用哪些特殊的设备或工具？
计算机硬件；软件；计算机维修的专门工具
该岗位与公司中其他岗位之间有何联系？
与销售代表密切配合，以满足客户对新系统的需求；与其他技术人员密 切配合，
进行诊断和维修工作；在现场安装和维修时与客户直接交流。
工作分析的直接产出是岗位职责说明书
岗位说明书范例
岗/职位名称 所属部门
级别范围 工作地点
直接上级职位
主管领导姓名
直属下级职位
一、设置该岗/职位目的
二、该岗/职位的主要职责
1、主要职责和内容
2、工作衡量标准
三、该岗/职位的权限
1、业务职权
2、财务审批权限
3、人事权
人力资源管理-工作分析与评价PPT讲义课件
作实 研究的实际工作，掌握 力、环境、社会方面要求。 训练和危机工作。
可掌握工
践法 第一手材料。
作
2.直 观察工作全过程，以标 较全面深入了解工作，还用于 不适用于脑力劳动者 和 有 时 与 面
接观 准 格 式 记 录 各 环 节 内 由身体活动来完成工作，如装 处理紧急情况间歇性 工 谈 法 结 合
产出： 识别 衡量 产出 结果： 产品、 信息、 服务 等
美国劳部规定了16项基本分析项目： 工作内容；工作责任；有关的工作知 识；精神方面的机能；灵巧度；经验； 年龄；教育；技能培训；见习制度；和 其工作的联系；身体动作；工作环境； 工作对身体的影响；身体状况；所需体 质。
三、 工作分析的过程
6.工 要求任职者在每天的工 作日 作 之 后 记 下 工 作 的 细 适用于行政性的事务工作。 志法 节，了解工作性质。
易中断，有时不合作
可与面谈 法结合起
来
2、定量的工作分析方法 ①职务分析问卷法（PAQ） ②管理岗位描述法（MPDQ） ③功能性工作分析法（FJA）
职务分析问卷法（PAQ）
1972年由E.J.McCormick提出，有196个问项的标准化工作分析问卷，涵 盖各不同工作的工作行为，工作条件以及工作本身特点。对每一项被要 求在使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各工作部门以及 部门内部的各单元的适用性等6个难度方面给出6分制的评分，196项中可 划分六大块： • 信息来源：如何和从哪里获得完成工作的使用信息； • 脑力与心理过程：完成工作应进行哪些推理、决策、计划与信息处理活
3、工作分析是HRM最基本的工具
任务
责任
职责
工作分析
工作说明 工作规范
知识
人力资源管理-工作分析归纳.ppt
的职等。
最新.课件
24
高等 教师 教育
科研 人员
实验 人员
图书、 资料 企业 工程 技术 会计
统计
管理
V 员级
IV 助级 助教
Ⅲ 中级 讲师
助理工程师
工程师
实验员 助理实验员
实验师
管理员 助理馆员
馆员
技术员 助理工程师
工程师
会计员 助理会计师
会计师
统计员 助理统计师
统计师
经济员
助理经济师最新.课件经济师
性方案；
%承办有关税务方面的其他事务；
%及时了解掌握国家、地方的财税政策。
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40
任职资格: 教育背景: ◆税务、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、税收专题、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2年以上税务管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家、地方各项税务政策，有具体办税经验； ◆精通国家财税法律规范； ◆熟悉国际和国内相关的财务政策； ◆熟练操作办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨； ◆工作仔细认真，独立性强； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。
• 可观察的身体活动，不适用脑力活动 • 优点：直观 • 缺点：偶然性工作不适用、反应性问题 • 将直接观察法与访谈法结合使用
最新.课件
32
工作分析观察提纲（部分）
被观察者姓名：———— 日期：——— 观察者姓名：——
观察时间：——工作类型：——— 工作部门：——
观察内容：
1. 什么时候开始正式工作？ 2. 上午工作多少小时？
所属部门：———— 所属科室：———— 主管姓名：————
人力资源管理教学课件工作分析
分析结果不准确
分析结果不准确的原因
工作分析过程中可能存在误差和遗漏，或者分析方法本身可能存在局限性，导致分析结果不准确。
解决方案
采用多种分析方法，如问卷调查、访谈、观察等，综合运用，相互验证。同时，加强数据分析的审核 和校验，确保分析结果的准确性和可靠性。此外，定期对工作分析进行复盘和更新，以适应组织结构 和职位变化的实际情况。
04
工作分析的未来趋势
技术在人力资源管理中的应用
人工智能
01
人工智能技术将应用于人力资源管理的各个环节，如招聘、培
训、绩效评估等，提高工作效率和准确性。
大数据分析
02
通过大数据分析，企业可以更深入地了解员工需求、行为和绩
效，为人力资源决策提供有力支持。
云计算
03
云计算技术将促进人力资源管理数据的共享和协同，提高信息
职位名称
明确职位的名称，以便员工了解自己的工作 职责和定位。
职位概述
简要描述职位的主要工作内容和职责，帮助 员工了解职位的核心要求。
岗位职责
详细列出每个职责的具体工作内容和要求， 以便员工明确自己的工作任务。
任职资格
列出职位所需的学历、经验、技能等要求， 作为招聘和选拔的依据。
招聘与选拔
招聘计划
根据职位说明书确定招聘需求，制定招聘计 划和渠道。
03
工作分析的挑战与解决方案
员工抵制
员工抵制工作分析的原因
员工可能认为工作分析会对其现有工作造成威胁，或者对工 作分析的目的和结果存在误解，导致产生抵触情绪。
解决方案
加强与员工的沟通，明确工作分析的目的和意义，让员工明 白工作分析是为了提高组织效率和员工个人发展，而不是为 了惩罚或裁员。同时，让员工参与工作分析过程，提高员工 的参与感和认同感。
人力资源管理导论完整版PPT课件
(2)伊凡·伯格(Ivan Berg):人力资源是人类可用于生产产品或 提供各种服务的活力、技能和知识。
(3)雷西斯·列科(Rensis Lakere):人力资源是企业人力结构的 生产力和顾客商誉的价值。
(4)内贝尔·埃利斯(Nabil Elias):人力资源是企业内部成员及外 部的可提供潜在合作与服务的人，即有利于企业预期经营 活动的人力的总和。改P3PPT典藏
规划，招聘与录用
获取
培训、职业生 涯设计
开发
工作 分析
整合 培训、同化、
认同
绩效考核、素质 评估（晋升、奖 惩、离退等）
调控
激励 薪酬、福利、激
励计划
人力资源管理五职能关系模型
PPT典藏
3．人力资源管理的目标P14
企业： （1）使员工态度、行为、价值观符合企业的需要 （2）使人力资源的使用价值最大化 （3）提高企业生产率和经营绩效 （4）获取持续不断的竞争优势 （5）实现企业的战略目标 员工： （1）改善工作生活质量 （2）实现个人价值 （3）促进人的全面发展
5.赵曙明著《国际企业：人力资源管理》南京大学出版社
2005
6.郑海航等主编 《人力资源管理：理论·实务·案例》经济管 理出版社 2006
7. 彭剑锋 主编 《人力资源管理概论》 复旦大学出版社2008
8.刘善华 欧阳晓东主编 《现代人力资源管理》（第二版） 暨南大学出版社，2011
9.周文成编著《人力资源管理：技术与方法》北京大学出版 社，2012
加权总分
工作满意度与最佳雇主
《远东经济评论》、《亚洲华尔街日报》和美国翰威特顾 问公司共同主持的2001年度“亚洲最佳雇主”调查前10名：
１．上海波特曼丽嘉酒店 ２．新加坡安捷伦科技公司 ３．新加坡Ritz-Carlton Millenia酒店 ４．马来西亚西部数据公司 ５．印度尼西亚ＰＴ－爱利根纺织工业公司 ６．马来西亚联邦快递公司 ７．泰国Tricon国际酒店 ８．香港Ritz-Carlton酒店 ９．台湾ＡＭＤ公司 １０．上海Navion软件开发公司
(3)雷西斯·列科(Rensis Lakere):人力资源是企业人力结构的 生产力和顾客商誉的价值。
(4)内贝尔·埃利斯(Nabil Elias):人力资源是企业内部成员及外 部的可提供潜在合作与服务的人，即有利于企业预期经营 活动的人力的总和。改P3PPT典藏
规划，招聘与录用
获取
培训、职业生 涯设计
开发
工作 分析
整合 培训、同化、
认同
绩效考核、素质 评估（晋升、奖 惩、离退等）
调控
激励 薪酬、福利、激
励计划
人力资源管理五职能关系模型
PPT典藏
3．人力资源管理的目标P14
企业： （1）使员工态度、行为、价值观符合企业的需要 （2）使人力资源的使用价值最大化 （3）提高企业生产率和经营绩效 （4）获取持续不断的竞争优势 （5）实现企业的战略目标 员工： （1）改善工作生活质量 （2）实现个人价值 （3）促进人的全面发展
5.赵曙明著《国际企业：人力资源管理》南京大学出版社
2005
6.郑海航等主编 《人力资源管理：理论·实务·案例》经济管 理出版社 2006
7. 彭剑锋 主编 《人力资源管理概论》 复旦大学出版社2008
8.刘善华 欧阳晓东主编 《现代人力资源管理》（第二版） 暨南大学出版社，2011
9.周文成编著《人力资源管理：技术与方法》北京大学出版 社，2012
加权总分
工作满意度与最佳雇主
《远东经济评论》、《亚洲华尔街日报》和美国翰威特顾 问公司共同主持的2001年度“亚洲最佳雇主”调查前10名：
１．上海波特曼丽嘉酒店 ２．新加坡安捷伦科技公司 ３．新加坡Ritz-Carlton Millenia酒店 ４．马来西亚西部数据公司 ５．印度尼西亚ＰＴ－爱利根纺织工业公司 ６．马来西亚联邦快递公司 ７．泰国Tricon国际酒店 ８．香港Ritz-Carlton酒店 ９．台湾ＡＭＤ公司 １０．上海Navion软件开发公司
人力资源管理工作分析PPT课件
. 8
工作分析的基本问题
两个最基本的问题
第一个问题 工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格要求
9
.
二、与工作分析相关的概念
1．行动(action)。指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。 2．任务(task)。指工作活动中为达到某一目 的而由相关行动直接组成的集合，是对一 个人从事的事情所做的具体描述。 3．职责(responsibility)。由某人在某一方面 承担的一项或多项任务组成的相关任务集 合。 4．职位(position)。由一个人完成的一项或多 项相关职责组成的集合，又称岗位。
.
18
企业人力资源管理中遇到的问题
人力资源部：
● ● ● ● ●
如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
.
19
职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 招聘 甄选
薪酬政策
人 力 资 源 管 理 模 式
. 10
5．职务(headship)。是指主要职责在重要性 和数量上相当的一组职位的统称。 6．职业( profession )。是指一个或一组职责 类似的职位所形成的组合。 7．工作族(occupation)。企业内部具有非常 广泛的相似内容的相关工作群，又被称为 职位族、工作群。 8. 职位分类 职组 职系 (横向) 职级 职等 (纵向)
工作分析的基本问题
两个最基本的问题
第一个问题 工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格要求
9
.
二、与工作分析相关的概念
1．行动(action)。指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。 2．任务(task)。指工作活动中为达到某一目 的而由相关行动直接组成的集合，是对一 个人从事的事情所做的具体描述。 3．职责(responsibility)。由某人在某一方面 承担的一项或多项任务组成的相关任务集 合。 4．职位(position)。由一个人完成的一项或多 项相关职责组成的集合，又称岗位。
.
18
企业人力资源管理中遇到的问题
人力资源部：
● ● ● ● ●
如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
.
19
职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 招聘 甄选
薪酬政策
人 力 资 源 管 理 模 式
. 10
5．职务(headship)。是指主要职责在重要性 和数量上相当的一组职位的统称。 6．职业( profession )。是指一个或一组职责 类似的职位所形成的组合。 7．工作族(occupation)。企业内部具有非常 广泛的相似内容的相关工作群，又被称为 职位族、工作群。 8. 职位分类 职组 职系 (横向) 职级 职等 (纵向)
人力资源管理概论之工作分析PPT课件
工作分析
工作分析
工作描述
工作资格
工作评价
人力资源 计划
招聘
职业生涯 管理
培训
激工作分析有利于开展针对性的培训活动。
PPT典藏
HRP
第一节 工作分析概述 招
二、工作分析的作用 聘
职 业 生 涯
培 训
绩 效 管 理
薪 酬 与 福 利
工作分析
工作分析
工作描述
工作资格
工作评价
人力资源 计划
2、职责：
•指由•两指种一及个其人以在上其性一质生相中似所近从且事相的关一的系工列作职集位、
3、职位：
合。职工组作或职业。
4、工作： 5、工作族： 6、职业： 7、职业生涯： 8、工作描述： 9、工作资格： 10、工作评价：
•如财•务如工某作人族：：
会计工刚作开始工作，学校教师
（六）问卷调查法
•鼓励客观回答 •访谈提纲，由浅入深
•面谈技巧，避免离题
•倾听技巧，记录
访谈提纲示例
PPT典藏
操作示例
访谈提纲
你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历，经验，技能
或专业证书？ 基本的绩效标准是什么? 工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪以及
PPT典藏
工作分析中的专业术语
1、任务： •指为达到某一明确目的所从事的具体活动。
2345678、、、、、、、职职工工职职工责位作作业业作：：：：族生描：涯述•••：：指如又••书一•作•••指如我工秘如如又任•担•一•工种相即如如组某国作书H秘如务的个作工当R岗秘秘织组人123123中职书起是、、、、、、相职，作于经位书书中织事1234所责草构复设进统起打收、、、、互位若。公理1234。、职由有管计行计承之发草印一成印、、、、启将将按关。该务职满问分是办位若5理函记担一处文人份工文动复要动个联组员责意卷析件录组公：干中理书事的：复印复按函作件秘度调问的织职之等等函管接织室主的印纸印钮一处件的：调查卷书相职职只位一件理待中主要岗机放的进项理。最查调关责职责有分：入文行由任职位问查或函任基位集一类监复件复卷的特、责和务多件本，合名中控印放印结定人相职项元这机好果。秘的员人事似务相素内5书职工个员经的术互。，系的职在理职语关该。满位特等位与联秘意就定分集工的书度构时别合作任职成间都。同务位一承是职义集也种系。合构秘工。成
人力资源管理工作分析与工作设计ppt课件
（二）调查阶段
2.找出原来的工作说明和工作规范存 在的问题，或对新设岗位的工作说明 书提出拟解决主要问题。 3.编制各种调查问卷、面谈提纲、现 场观察提纲，以及编制工作日志等。 4.收集资料。
第17页
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.职位（position）。也称岗位，由一个人完成的 一项或多项相关职责组第1成1页的集合。
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
三、工作分析的有关术语
5.职务（headship）、工作（job） 。是指主要职责在重要 性和数量上相当的一组职位的统称。
第26页
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
工作分析步骤总结
首先要明确工作分析目的和作用？ 其次要界定工作分析的范围，是所有的职位都做呢？还
是关键岗位做？是技术岗位还是管理岗位？ 在此基础上，运用调查法、面谈法等，搜集工作分析的
第2页
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人 员的任职说明书：机床操作工、服务工和 勤杂工。机床操作工的任职说明书规定： 操作工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作的状态，但并未提及清扫地板；服 务工的任职说明书规定：服务工有责任以 各种方式协助操作工，如领取原料和工具 ，随叫随到，即时服务，但也没有包括清 扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括 了各种形式的清扫工作，但他的工作时间 是从正常工人下班以后开始。
2.找出原来的工作说明和工作规范存 在的问题，或对新设岗位的工作说明 书提出拟解决主要问题。 3.编制各种调查问卷、面谈提纲、现 场观察提纲，以及编制工作日志等。 4.收集资料。
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为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.职位（position）。也称岗位，由一个人完成的 一项或多项相关职责组第1成1页的集合。
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
三、工作分析的有关术语
5.职务（headship）、工作（job） 。是指主要职责在重要 性和数量上相当的一组职位的统称。
第26页
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
工作分析步骤总结
首先要明确工作分析目的和作用？ 其次要界定工作分析的范围，是所有的职位都做呢？还
是关键岗位做？是技术岗位还是管理岗位？ 在此基础上，运用调查法、面谈法等，搜集工作分析的
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为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人 员的任职说明书：机床操作工、服务工和 勤杂工。机床操作工的任职说明书规定： 操作工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作的状态，但并未提及清扫地板；服 务工的任职说明书规定：服务工有责任以 各种方式协助操作工，如领取原料和工具 ，随叫随到，即时服务，但也没有包括清 扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括 了各种形式的清扫工作，但他的工作时间 是从正常工人下班以后开始。
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B.战略层级关系: 整体战略即总体战略； 事业战略即经营战略（产品、市场、） 功能战略即部门战略（技术、人力资源、财务等职能)
C.战略种类： 外部导向与内部导向；长期战略与中短期战略
导论 第一节 战略性人力资源管理
（二）战略性人力资源管理三个要点：
1.战略性人力资源管理是实现企业战略的有机部分 2.战略性人力资源管理通过整合保持与企业经营战略的一致性
导论 第二节 高级人力资源管理者的任务
价值源泉
价值创造
价值评价
价值分配
管理者 知识者 价值创造 的主体 人才选拔 合理配置 培训体系 职业规划
动态管理 激发动机 进行反馈 给予辅导
人才 选拔机制
任用标准
能力评价
绩效管理
建立队伍
机制形成
图1 人力资源管理机制的形成
薪酬原则 薪酬水平 薪资结构 薪酬模式
பைடு நூலகம்
收获/理性型 整顿/衰退型
复苏型
维持现有收益,适度消减投资,需要裁员;管理制度趋于完善;关注效率 和短期指标及其成果;员工认同度低; 分工明确,职责清晰,有职位说 明书;职业发展道路较窄;绩效管理以个人行为和结果考评为主;薪酬 制度注重内部公平;培训有局限性,员工参与率低,关注生产力。
利润下降，难以维持；出现大规模裁员，需要灵活应对变革，高任 务导向，注重长期结果，员工职业发展窄小；绩效管理更注重行为 考评；薪酬水平低；培训没有计划。
三、人力资源管理的模式：5P 1.人力资源管理哲学： 如何看待人?如何评价人?如何对待人?如何管理人?
导论 第一节 战略性人力资源管理
2.人力资源政策:方针政策体现公平、公正、公开三项原则 3.人力资源规划:切实保障人力资源与其他资源的有效配置 4.人力资源职能:吸引/获取/保持/发展/评价/调整 5.人力资源流程:管理系统运行的科学化/合理化/规范化 四、基于不同发展阶段的人力资源管理
导论 第二节 高级人力资源管理者的任务
(二)部门管理者的人力资源管理职责 1.应当成为人力资源管理专家 2.人力资源管理政策的执行者
(三)高级人力资源管理者的角色定位 七项职责: 1.战略伙伴;2.流程专家;3.精通业务;4.变革者;5.员工的支持者; 6.人力资源管理的精通者;7.可依靠可信赖者。 七种角色： 1.计划者;2.立法者;3.催化者;4.咨询员;5.协调者;6.监督者; 7.服务员。
外部整合与内部整合 水平整合与垂直整合 3.战略性人力资源管理通过改革提高企业对环境条件的适应性 企业发展的外部环境 企业生存的基础:人力/物力/财力资源
导论 第一节 战略性人力资源管理
二、人力资源管理的战略整合 整合才能保持一致性，变革才能增强适应性。 战略性人力资源管理整合机制的确立 内部环境与外部环境的整合 人力、财力、物力与信息资源的整合 动态资源与静态资源的整合 运行系统与组织结构的整合
导论 第二节 高级人力资源管理者的任务
二、高级人力资源管理者的角色和任务 （一）新时期对人力资源管理的要求
1.熟习公司的业务 2.具有经营者健康的心理状态 3.具有扎实的人力资源管理知识 4.具有管理咨询和沟通的技能 5.了解本企业的核心竞争力及相关要求 6.懂得如何进行人力资本管理 7.能够进行团队设计和建设 8.掌握基本的人力资源管理技术 9.主动性/积极性/创新性 10.较好的组织协调能力
三、常用的工作分析方法
访谈法 工作日志法 现场观察法
问卷法 综合分析法
第一章 第一节工作岗位分析
四、常用的工作分析问卷
1.职位分析问卷(PAQ)
早期比较经典的标准化岗位调查问卷。
以岗位工作活动为对象，根据各类活动的性质和特点，从信息 输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境和除此之外的其 他岗位特征等六个方面进行调查，涉及194个调查项目。如表1－1 所示（教材P9）,1.信息输入；1.1工作所需信息;1.1.1视觉信 息;1.1.1.1-N,如文字材料,数据材料,图形或图案材料等等。
第一章 工作分析与胜任特征评估
第一节 工作岗位分析
一、工作分析的定义
采用一定的方法（如访谈法、问卷法）对组织内特定岗位 进行分析，确定该职位的主要信息（岗位的性质、特点、责任、 权限、环境、条件、任职资格、能力素质要求等）。
二、工作分析的基本过程
核对信息
撰写说明书
进行分析
选择岗位
收集信息
确定目的
第一章 第一节工作岗位分析
进入盘活期，靠消减投资大量裁员维持生存，员工士气低落。非正 式的计划管理，绩效管理以团队和结果为主，短期与长期奖励相结 合；培训应用范围宽泛，鼓励员工参与，注重提高生产力。
导论 第二节 高级人力资源管理者的任务
一、人力资源管理的价值导向 人力资源管理的最终目标就是为了企业发展创造最大的价值，具体地来
高级人力资源管理师
国家一级职业资格认证考前辅导
教材总体结构
人力资源规划
招聘和安置
培训与开发
工作分析/胜任特征
教材结构
绩效管理
组织变革与发展 劳动关系管理
薪酬福利管理
导论 人力资源管理概述
第一节 战略性人力资源管理
一、战略性人力资源管理的意义 （一）战略的定义
A. 战略一词在希腊语中是指统帅军队的将领，指挥军队抗击敌人。战 略是指导战争全局的计划和方略，是交战一方运用武装力量赢得战争胜利 的一种科学和艺术。
收获/理性型 高速/发展型 创新型
整顿/衰退型
复苏型
表1
不同类型企业人力资源管理的特征比较表
企业类型
主要特点
创新型
具有高风险项目;注重长期结果留住关键人才;非正式计划管理;职业 生涯发展宽泛;绩效管理松散强调短期效应和结果;薪酬制度灵活,注 重外部公平;培训范围宽泛,不具规范性。
高速/发展型
具有适度高风险项目;管理制度健全正规;要求员工有高认同度和灵 活性,关注短期成果;非正式计划管理;职业生涯发展宽泛;提倡员工参 与绩效管理,采用个体和团队以及短期和长期考核指标;薪酬制度注 重短期与长期经理结合,强调对外对内公平;培训内容宽泛关注生产。
说，它通过组建一支企业发展需要的员工队伍，造就一种能激发员工动力 的新型管理机制，并通过人力资源管理各项职能履行，以实现这种创造价 值的目标。
即：建立队伍－形成机制－创造价值 人力资源是创造价值的源泉，各类人才是创造价值的主体 。 队伍建设的主要任务是：重视知识、重视人才；构建企业员工培训开发 体系；科学合理地选拔任用和配置人力资源；重视员工职业生涯规划。 运行机制的确立体现在：价值创造－价值评价－价值分配 人力资源管理价值导向的四个环节与各项管理工作的相互关系如图1所示。
C.战略种类： 外部导向与内部导向；长期战略与中短期战略
导论 第一节 战略性人力资源管理
（二）战略性人力资源管理三个要点：
1.战略性人力资源管理是实现企业战略的有机部分 2.战略性人力资源管理通过整合保持与企业经营战略的一致性
导论 第二节 高级人力资源管理者的任务
价值源泉
价值创造
价值评价
价值分配
管理者 知识者 价值创造 的主体 人才选拔 合理配置 培训体系 职业规划
动态管理 激发动机 进行反馈 给予辅导
人才 选拔机制
任用标准
能力评价
绩效管理
建立队伍
机制形成
图1 人力资源管理机制的形成
薪酬原则 薪酬水平 薪资结构 薪酬模式
பைடு நூலகம்
收获/理性型 整顿/衰退型
复苏型
维持现有收益,适度消减投资,需要裁员;管理制度趋于完善;关注效率 和短期指标及其成果;员工认同度低; 分工明确,职责清晰,有职位说 明书;职业发展道路较窄;绩效管理以个人行为和结果考评为主;薪酬 制度注重内部公平;培训有局限性,员工参与率低,关注生产力。
利润下降，难以维持；出现大规模裁员，需要灵活应对变革，高任 务导向，注重长期结果，员工职业发展窄小；绩效管理更注重行为 考评；薪酬水平低；培训没有计划。
三、人力资源管理的模式：5P 1.人力资源管理哲学： 如何看待人?如何评价人?如何对待人?如何管理人?
导论 第一节 战略性人力资源管理
2.人力资源政策:方针政策体现公平、公正、公开三项原则 3.人力资源规划:切实保障人力资源与其他资源的有效配置 4.人力资源职能:吸引/获取/保持/发展/评价/调整 5.人力资源流程:管理系统运行的科学化/合理化/规范化 四、基于不同发展阶段的人力资源管理
导论 第二节 高级人力资源管理者的任务
(二)部门管理者的人力资源管理职责 1.应当成为人力资源管理专家 2.人力资源管理政策的执行者
(三)高级人力资源管理者的角色定位 七项职责: 1.战略伙伴;2.流程专家;3.精通业务;4.变革者;5.员工的支持者; 6.人力资源管理的精通者;7.可依靠可信赖者。 七种角色： 1.计划者;2.立法者;3.催化者;4.咨询员;5.协调者;6.监督者; 7.服务员。
外部整合与内部整合 水平整合与垂直整合 3.战略性人力资源管理通过改革提高企业对环境条件的适应性 企业发展的外部环境 企业生存的基础:人力/物力/财力资源
导论 第一节 战略性人力资源管理
二、人力资源管理的战略整合 整合才能保持一致性，变革才能增强适应性。 战略性人力资源管理整合机制的确立 内部环境与外部环境的整合 人力、财力、物力与信息资源的整合 动态资源与静态资源的整合 运行系统与组织结构的整合
导论 第二节 高级人力资源管理者的任务
二、高级人力资源管理者的角色和任务 （一）新时期对人力资源管理的要求
1.熟习公司的业务 2.具有经营者健康的心理状态 3.具有扎实的人力资源管理知识 4.具有管理咨询和沟通的技能 5.了解本企业的核心竞争力及相关要求 6.懂得如何进行人力资本管理 7.能够进行团队设计和建设 8.掌握基本的人力资源管理技术 9.主动性/积极性/创新性 10.较好的组织协调能力
三、常用的工作分析方法
访谈法 工作日志法 现场观察法
问卷法 综合分析法
第一章 第一节工作岗位分析
四、常用的工作分析问卷
1.职位分析问卷(PAQ)
早期比较经典的标准化岗位调查问卷。
以岗位工作活动为对象，根据各类活动的性质和特点，从信息 输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境和除此之外的其 他岗位特征等六个方面进行调查，涉及194个调查项目。如表1－1 所示（教材P9）,1.信息输入；1.1工作所需信息;1.1.1视觉信 息;1.1.1.1-N,如文字材料,数据材料,图形或图案材料等等。
第一章 工作分析与胜任特征评估
第一节 工作岗位分析
一、工作分析的定义
采用一定的方法（如访谈法、问卷法）对组织内特定岗位 进行分析，确定该职位的主要信息（岗位的性质、特点、责任、 权限、环境、条件、任职资格、能力素质要求等）。
二、工作分析的基本过程
核对信息
撰写说明书
进行分析
选择岗位
收集信息
确定目的
第一章 第一节工作岗位分析
进入盘活期，靠消减投资大量裁员维持生存，员工士气低落。非正 式的计划管理，绩效管理以团队和结果为主，短期与长期奖励相结 合；培训应用范围宽泛，鼓励员工参与，注重提高生产力。
导论 第二节 高级人力资源管理者的任务
一、人力资源管理的价值导向 人力资源管理的最终目标就是为了企业发展创造最大的价值，具体地来
高级人力资源管理师
国家一级职业资格认证考前辅导
教材总体结构
人力资源规划
招聘和安置
培训与开发
工作分析/胜任特征
教材结构
绩效管理
组织变革与发展 劳动关系管理
薪酬福利管理
导论 人力资源管理概述
第一节 战略性人力资源管理
一、战略性人力资源管理的意义 （一）战略的定义
A. 战略一词在希腊语中是指统帅军队的将领，指挥军队抗击敌人。战 略是指导战争全局的计划和方略，是交战一方运用武装力量赢得战争胜利 的一种科学和艺术。
收获/理性型 高速/发展型 创新型
整顿/衰退型
复苏型
表1
不同类型企业人力资源管理的特征比较表
企业类型
主要特点
创新型
具有高风险项目;注重长期结果留住关键人才;非正式计划管理;职业 生涯发展宽泛;绩效管理松散强调短期效应和结果;薪酬制度灵活,注 重外部公平;培训范围宽泛,不具规范性。
高速/发展型
具有适度高风险项目;管理制度健全正规;要求员工有高认同度和灵 活性,关注短期成果;非正式计划管理;职业生涯发展宽泛;提倡员工参 与绩效管理,采用个体和团队以及短期和长期考核指标;薪酬制度注 重短期与长期经理结合,强调对外对内公平;培训内容宽泛关注生产。
说，它通过组建一支企业发展需要的员工队伍，造就一种能激发员工动力 的新型管理机制，并通过人力资源管理各项职能履行，以实现这种创造价 值的目标。
即：建立队伍－形成机制－创造价值 人力资源是创造价值的源泉，各类人才是创造价值的主体 。 队伍建设的主要任务是：重视知识、重视人才；构建企业员工培训开发 体系；科学合理地选拔任用和配置人力资源；重视员工职业生涯规划。 运行机制的确立体现在：价值创造－价值评价－价值分配 人力资源管理价值导向的四个环节与各项管理工作的相互关系如图1所示。