企业战略联盟 应用研究PPT
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企业战略联盟稳定性研究
2023
企业战略联盟稳定性研究
contents
目录
• 引言 • 企业战略联盟相关理论 • 企业战略联盟稳定性的影响因素 • 企业战略联盟稳定性评估方法 • 企业战略联盟稳定性提升策略 • 企业战略联盟稳定性研究的展望
01
引言
研究背景与意义
伴随着全球经济一体化进程的加快， 企业战略联盟逐渐成为企业间合作与 发展的重要组织形式。
企业战略联盟在实践中取得了一定的成效 ，但也存在着稳定性问题。
研究企业战略联盟的稳定性问题对 于提高企业联盟的成功率和降低合 作风险具有重要意义。
研究内容与方法
本文旨在探讨企业战略联盟稳定性的影响因素及如何提高联盟稳定性。
通过文献综述和理论分析，识别出影响企业战略联盟稳定性的关键因素，包括联盟治理、信任机制、 沟通与协调等。
协调机制
建立有效的协调机制，解决联盟内出现的冲突和分歧。
联盟成员间的利益分配机制
公平性
确保每个联盟成员的利益得到公平分配，避免利益失衡导致联盟破裂。
激励性
利益分配需具备激励性，让联盟成员有足够的动力积极投入联盟工作。
联盟成员间的竞争与合作文化
竞争文化
在联盟中引入竞争机制，激发联盟成员的创新与进取心 。
合作文化
强调联盟成员间的互助合作，形成良好的合作氛围与默 契。
04
企业战略联盟稳定性评估方法
基于案例研究的评估方法
收集相关案例
收集企业战略联盟的案例，包括 成功和失败的案例，分析它们的 稳定性表现。
分析稳定性因素
从案例中分析影响企业战略联盟 稳定性的因素，包括合作双方的 信任程度、资源共享程度、利益 分配机制等。
采用案例研究方法，以多个实际企业联盟为研究对象，对上述关键因素进行深入分析，并提炼出相应 的结论和建议。
企业战略联盟稳定性研究
contents
目录
• 引言 • 企业战略联盟相关理论 • 企业战略联盟稳定性的影响因素 • 企业战略联盟稳定性评估方法 • 企业战略联盟稳定性提升策略 • 企业战略联盟稳定性研究的展望
01
引言
研究背景与意义
伴随着全球经济一体化进程的加快， 企业战略联盟逐渐成为企业间合作与 发展的重要组织形式。
企业战略联盟在实践中取得了一定的成效 ，但也存在着稳定性问题。
研究企业战略联盟的稳定性问题对 于提高企业联盟的成功率和降低合 作风险具有重要意义。
研究内容与方法
本文旨在探讨企业战略联盟稳定性的影响因素及如何提高联盟稳定性。
通过文献综述和理论分析，识别出影响企业战略联盟稳定性的关键因素，包括联盟治理、信任机制、 沟通与协调等。
协调机制
建立有效的协调机制，解决联盟内出现的冲突和分歧。
联盟成员间的利益分配机制
公平性
确保每个联盟成员的利益得到公平分配，避免利益失衡导致联盟破裂。
激励性
利益分配需具备激励性，让联盟成员有足够的动力积极投入联盟工作。
联盟成员间的竞争与合作文化
竞争文化
在联盟中引入竞争机制，激发联盟成员的创新与进取心 。
合作文化
强调联盟成员间的互助合作，形成良好的合作氛围与默 契。
04
企业战略联盟稳定性评估方法
基于案例研究的评估方法
收集相关案例
收集企业战略联盟的案例，包括 成功和失败的案例，分析它们的 稳定性表现。
分析稳定性因素
从案例中分析影响企业战略联盟 稳定性的因素，包括合作双方的 信任程度、资源共享程度、利益 分配机制等。
采用案例研究方法，以多个实际企业联盟为研究对象，对上述关键因素进行深入分析，并提炼出相应 的结论和建议。
跨国公司战略联盟ppt课件
8
战略联盟的外部环境因素
技术变化 产品周期缩短，专利保护的有效性降低，企业研
究与开发的压力加大。 以新技术从开发到商业化时间的变化为例：摄
影技术112年；电话56年；无线电35年；真空灯 泡33年；X光18年；电视12年；原子弹6年；半导 体3年；太阳能电池2年。
9战略Leabharlann 盟的外部环境因素 研究开发成本增加，风险增加 产品生命周期缩短和竞争加剧导致创新产
需求风险
公司竞争对手的行为风险
技术边界模糊，具体表现为技术创新需要多学科 的合作，如机器人计算机、机械；新的核心技术 的通用性，光盘可以存储百科全书、音乐、电影、 电视节目、商务信息等，所有用途的开发不可能 由一家公司完成。
11
战略联盟的外部环境因素
规模收益递增，使产业集中程度提高。 技术方面的这些变化迫使公司重新考虑其单干战略。 能否独自承担研究 开发的巨大成本和风险；能否有 足够力量在较短的时间把新产品推向市场以确保有 足够的时间收回研究开发的成本；是否有开发新产 品的多种技术以及将技术用于多种终端产品的能力； 在竞争对手规模扩大时，自己有无力量在规模上与 对手抗衡等。所有这些都使公司考虑合作联盟的问 题，从而使其成为内部一体化、兼并之外的又一竞 争手段。
经营不好合资企业。
15
股权安排中的例外 有时参与联盟的公司不希望持有50%的股权，原 因可能主要是来自于本国的会计财务制度的某 些规定。如英国帝国化学公司与一家外国公司 合资时，希望按51：49划分持股比例，并主动 占少数股，对方出于同样的考虑也不愿意成为 头号股东，为解决这一问题，帝国化学公司邀 请一家英国金融机构加入，持2%的股份，但没 有表决权。
4
如果一项业务是公司的核心业务，但公 司在该业务中处于追随者的地位，其参 与联盟的动机是为了追赶领先公司，是 为了通过联盟获得先进的技术和管理方 法，或得到新的销售渠道，以提高自己 的竞争地位，如1990年瑞典SAAB公司与 GM的联盟，否则SAAB将只能选择推出该 业务。
战略联盟的外部环境因素
技术变化 产品周期缩短，专利保护的有效性降低，企业研
究与开发的压力加大。 以新技术从开发到商业化时间的变化为例：摄
影技术112年；电话56年；无线电35年；真空灯 泡33年；X光18年；电视12年；原子弹6年；半导 体3年；太阳能电池2年。
9战略Leabharlann 盟的外部环境因素 研究开发成本增加，风险增加 产品生命周期缩短和竞争加剧导致创新产
需求风险
公司竞争对手的行为风险
技术边界模糊，具体表现为技术创新需要多学科 的合作，如机器人计算机、机械；新的核心技术 的通用性，光盘可以存储百科全书、音乐、电影、 电视节目、商务信息等，所有用途的开发不可能 由一家公司完成。
11
战略联盟的外部环境因素
规模收益递增，使产业集中程度提高。 技术方面的这些变化迫使公司重新考虑其单干战略。 能否独自承担研究 开发的巨大成本和风险；能否有 足够力量在较短的时间把新产品推向市场以确保有 足够的时间收回研究开发的成本；是否有开发新产 品的多种技术以及将技术用于多种终端产品的能力； 在竞争对手规模扩大时，自己有无力量在规模上与 对手抗衡等。所有这些都使公司考虑合作联盟的问 题，从而使其成为内部一体化、兼并之外的又一竞 争手段。
经营不好合资企业。
15
股权安排中的例外 有时参与联盟的公司不希望持有50%的股权，原 因可能主要是来自于本国的会计财务制度的某 些规定。如英国帝国化学公司与一家外国公司 合资时，希望按51：49划分持股比例，并主动 占少数股，对方出于同样的考虑也不愿意成为 头号股东，为解决这一问题，帝国化学公司邀 请一家英国金融机构加入，持2%的股份，但没 有表决权。
4
如果一项业务是公司的核心业务，但公 司在该业务中处于追随者的地位，其参 与联盟的动机是为了追赶领先公司，是 为了通过联盟获得先进的技术和管理方 法，或得到新的销售渠道，以提高自己 的竞争地位，如1990年瑞典SAAB公司与 GM的联盟，否则SAAB将只能选择推出该 业务。
企业战略管理第7章 战略联盟
7
2)全球竞争的形式发生了较大变化，许多行业中的 竞争主要不是表现在单个企业之间，而是产生于由战略 伙伴结成的不同联盟集团之间。 3)许多高科技产业在世界范围内出现了合一或交汇 发展的趋势。计算机、电信和电子元件生产商结成战略 联盟或合并；生物技术和集成电路技术相互渗透；新型 材料的应用可能从航天到汽车制造等行业产生类似的产 品市场。
第7章 战略联盟
在知识经济和信息时代的今天，企业面临的是一个 复杂多变、竞争激烈的竞争环境。经济全球化趋势的加 强和互联网的飞速发展，使资本在全球范围内有可能实 现优化配臵。我国已经加入WTO，成为了世界贸易组织 的正式成员，企业面临更多的机遇和挑战，战略联盟战 略在企业的应用有极为重要的作用。战略联盟的概念是 罗杰· 奈杰尔（R.Nigel）和DEC公司总裁简· 霍普兰德 （J.Hepland）最先提出的，此后战略联盟逐渐成为企 业界和管理学界的热点问题。从20世纪80年代开始，在 企业界，特别是大企业之间，甚至是竞争对手之间，掀 起了一股组建战略联盟的狂潮。
1
7.1战略联盟的特征与动因
7.1.1 战略联盟的概念和产生 1．战略联盟的概念“战略联盟”（strategic alliances）在西方企业界有多种表述形式,如“跨国战略 联盟”（transnational strategic alliances），“战略经 营联盟”（strategic business alliances），“战略合伙” （strategic partnerships），“公司外部合作”（inter firm cooperation），“新型投资方式”（new forms of investment）等。所谓跨国战略联盟，即指不同国家 的两个或两个以上的国际企业，为实现共同的某一战略 目标而建立的长期联合与合作的行为方式。
战略联盟概述PPT(共62页)
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
企业战略管理课件：项目七 企业战略联盟
虚拟经营的运作方式
虚拟工厂
虚拟职能部 门
虚拟销售网 络
策略联盟
动态企业联 盟
虚拟工厂是指企业并不真实拥有的工厂：一是属于 别的企业的工厂被本企业所用；二是仅在网络空间 存在、在物理空间并不存在，但具备工厂职能的逻 辑上的“工厂”。
把行政办公、人力资源管理、财务管理等职能部门 虚拟化，使这些部门成为虚拟职能部门。
任务一 战略联盟
五 组建战略联盟应该注意的问题
1. 慎重选择合作伙伴 2. 建立合理的组织关系 3. 加强沟通
任务一 战略联盟
六 战略联盟的发展障碍
1. 竞争地位的失衡 2. 联盟伙伴权责不同 3.联盟伙伴战略目标有变 4. 联盟内部缺乏相互信任
任务讨论
各小组对小组讨论的结果汇报。 学生评价：学生是否赞成各小组的意见。 教师评价：学生讨论的积极性，学生解决问题的能力。
任务一 战略联盟
一 战略联盟的内涵
（二）战略联盟的特点 战 略 联 盟 的 特 点
1．边界模糊 2．关系松散 3．机动灵活
4．运作高效
任务一 战略联盟
一 战略联盟的内涵
（三）战略联盟的分类
合作研究与 开发联盟 联合生产联盟
•交换技术信息 •成立合作研发机构 •建立共同标准联盟
•有产品品牌联盟 •供求伙伴联盟
借国际奶源来给自己的形象加分。 贝因美的奶源分为国内奶源和国际奶源，国内奶源主要来自黑龙江安达市，国际奶源主要来自爱尔兰等欧
洲地区。和所有的国内品牌一样，贝因美需要一个稳定的奶源，以获取消费者信任。它想在全球做好布局， 用全球资源来谋求自己的发展。
与恒天然合作，贝因美可以利用恒天然在新西兰、澳大利亚和欧洲的生产资源，实现从“农场直接到消费者 的全球供应链。而且恒天然还可以帮助贝因美推进安达牧场的建设，并帮助其管理和经营。 点评： 和外资奶粉公司相比，贝因美优势在于本土化，对国内的运作较熟悉，二三线市场相对有优势，但短板亦非 常明显，牧场经营与产品研发能力比较欠缺。
战略联盟案例分析
1999年3月10 日，戴姆勒—克莱斯勒宣布退出谈 判。
1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。
8
2021/10/10
（四）联盟的结果
尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿 美元；2001年的公司债务已经缩小到30亿美元； 2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美 元。 2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达 到5,357,315辆，跻身全球第五大汽车制集团， 占有9.3%的国际市场份额。
6
2021/10/10
两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总 裁于1998年9月10日签署了一份关于技术和金融 合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼 桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的 可行性。
1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺 联手”的联盟协议书，列出了他设想的协议内容。
13
2021/10/10
技术方面：联盟后，雷诺—尼桑可以快速地获取 新技术，双方可以通过技术互换获得双方的技术 能力，能更快地形成技术创新，二者相互配合， 共同发展，有效地解除了单个企业在技术革新中 的“力不从心”；最后，战略联盟还能有效的降 低企业的经营风险，联盟不是并购，不用承担对 方的负债和亏损，但是却能通过优势互补，产生 协同效应，二者共同分担风险，共享收益。
1998年11月11日，施伟泽、乔治·杜安和卡洛 斯·戈恩在尼桑董事会做了雷诺所称的“宏图计划” 报告。
7
2021/10/10
1998年，雷诺的新竞争者出现——戴姆勒—克莱 斯勒。
1998年12月23日，花轮要求雷诺对日产发动机 （轿车）和日产柴油机（卡车）出价，正式终止 专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作 为决定交易的最后时限。
1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。
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2021/10/10
（四）联盟的结果
尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿 美元；2001年的公司债务已经缩小到30亿美元； 2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美 元。 2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达 到5,357,315辆，跻身全球第五大汽车制集团， 占有9.3%的国际市场份额。
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2021/10/10
两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总 裁于1998年9月10日签署了一份关于技术和金融 合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼 桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的 可行性。
1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺 联手”的联盟协议书，列出了他设想的协议内容。
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2021/10/10
技术方面：联盟后，雷诺—尼桑可以快速地获取 新技术，双方可以通过技术互换获得双方的技术 能力，能更快地形成技术创新，二者相互配合， 共同发展，有效地解除了单个企业在技术革新中 的“力不从心”；最后，战略联盟还能有效的降 低企业的经营风险，联盟不是并购，不用承担对 方的负债和亏损，但是却能通过优势互补，产生 协同效应，二者共同分担风险，共享收益。
1998年11月11日，施伟泽、乔治·杜安和卡洛 斯·戈恩在尼桑董事会做了雷诺所称的“宏图计划” 报告。
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2021/10/10
1998年，雷诺的新竞争者出现——戴姆勒—克莱 斯勒。
1998年12月23日，花轮要求雷诺对日产发动机 （轿车）和日产柴油机（卡车）出价，正式终止 专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作 为决定交易的最后时限。
企业战略管理联盟课件
股权合资
战略联盟形式
非股权合资
自力更生
国内的
区域的
地理范围
PPT学习交流
国际的
9
9
战略联盟实例的分析
• 代码共享 • 合作研发 • 合资企业
PPT学习交流
10
10
1. 代码共享
• 代码共享（code-sharing)是航空公司间合作的一 种形式。
• 代码共享的原因在于网络的互补性
• 乘客的转机需求
PPT学习交流
14
14
旅客得到的好处
• 航空公司的优质客户要求覆盖全球的航空服务：
• 享有常旅客积分计划 • 协调同步的航班计划 • 机场转机服务 • 享受贵宾休息室服务
PPT学习交流
15
15
航空公司如何满足旅客的需求?
• 联盟需要在两方面协调
• 相互承认的常旅客积分计划
• 联盟公司间可以共同采购，技术交换，技术支持 以节省成本，提升服务
• 通信，交通，电力传输
• 中国移动和沃达丰的合作
• 消费者由于更广泛的网络而受益 • 公司间由于资源共享而降低成本
PPT学习交流
5
5
战略联盟的形式
• 非股权联盟
• 无所有权 • 无新法人实体 • 无实质性资源投入
• 股权联盟
• 拥有所有权 • 组成新法人实体 • 实质性资源投入
PPT学习交流
6
6
• 合作研发增加公司价值 • 行业间和行业内合作研发的作用 • 研发强度和合作研发的作用 • 中止合作的影响 • 大公司和小公司的影响情况 • 经济效率
PPT学习交流
20
20
3. 跨国合资企业
• 为什么要成立合资企业?
战略联盟形式
非股权合资
自力更生
国内的
区域的
地理范围
PPT学习交流
国际的
9
9
战略联盟实例的分析
• 代码共享 • 合作研发 • 合资企业
PPT学习交流
10
10
1. 代码共享
• 代码共享（code-sharing)是航空公司间合作的一 种形式。
• 代码共享的原因在于网络的互补性
• 乘客的转机需求
PPT学习交流
14
14
旅客得到的好处
• 航空公司的优质客户要求覆盖全球的航空服务：
• 享有常旅客积分计划 • 协调同步的航班计划 • 机场转机服务 • 享受贵宾休息室服务
PPT学习交流
15
15
航空公司如何满足旅客的需求?
• 联盟需要在两方面协调
• 相互承认的常旅客积分计划
• 联盟公司间可以共同采购，技术交换，技术支持 以节省成本，提升服务
• 通信，交通，电力传输
• 中国移动和沃达丰的合作
• 消费者由于更广泛的网络而受益 • 公司间由于资源共享而降低成本
PPT学习交流
5
5
战略联盟的形式
• 非股权联盟
• 无所有权 • 无新法人实体 • 无实质性资源投入
• 股权联盟
• 拥有所有权 • 组成新法人实体 • 实质性资源投入
PPT学习交流
6
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• 合作研发增加公司价值 • 行业间和行业内合作研发的作用 • 研发强度和合作研发的作用 • 中止合作的影响 • 大公司和小公司的影响情况 • 经济效率
PPT学习交流
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3. 跨国合资企业
• 为什么要成立合资企业?
企业战略管理第七章 战略联盟
本章主要内容：
一、战略联盟管理的内涵 二、战略联盟的类型 三、战略联盟的驱动力量 四、战略联盟的组建与管理 五、国际战略联盟的多文化管理
一、战略联盟的内涵 ★战略联盟的基本含义：从“联盟”中包含的竞争与合 作的相互作用看，战略联盟蕴含的企业间的合作关系，准确 地说是企业间的一种竞合关系，而不是简单的合作。竞合意 味着进入这种企业间关系的相关企业将受到来自竞争与合作 双方面的影响或作用。
联盟类型
合资企业和职能型战略联盟 横向联盟、纵向联盟和多角联盟 共享供应联盟、准集中和市场渗透联盟 国际战略联盟和国内战略联盟
三、战略联盟的驱动力量
有 关 业 务 的 战 略 地 位
Байду номын сангаас
领先
（防御） 核 •获得市场和技术 心 • 确保资源供应 （保持） 利用公司地位获 得最大收益
追赶(随)
（追赶） •获取先进技术/管理 • 得到新销售渠道 （重组） 为该业务创造一些 优势和价值
★战略联盟与企业竞争力的关系： ① 战略联盟与企业制度竞争力 ② 战略联盟与企业组织竞争力 ③ 战略联盟与企业技术竞争力
④ 战略联盟与企业认知竞争力
二、战略联盟的类型 因为企业战略目标和战略思想的差异， 实践中的战略联盟在种类上可谓是多种多样， 按照不同的分类标准可以将其划分为不同的类型。
划分标准 企业投入与产出安排 联盟双（多）方的活动性质 联盟合作协议准则 联盟成员所处地域
对战略联盟的有效管理： 让联盟内成员明确战略目标 有效整合联盟内的人力资源 加强联盟各方之间的沟通 联盟各方要互相尊重 防范联盟风险
五、国际战略联盟的多文化管理 多文化管理的目标 在国际战略联盟 的发展过程中， 逐渐创造出一种 文化协同效应
多文化管理的手段
一、战略联盟管理的内涵 二、战略联盟的类型 三、战略联盟的驱动力量 四、战略联盟的组建与管理 五、国际战略联盟的多文化管理
一、战略联盟的内涵 ★战略联盟的基本含义：从“联盟”中包含的竞争与合 作的相互作用看，战略联盟蕴含的企业间的合作关系，准确 地说是企业间的一种竞合关系，而不是简单的合作。竞合意 味着进入这种企业间关系的相关企业将受到来自竞争与合作 双方面的影响或作用。
联盟类型
合资企业和职能型战略联盟 横向联盟、纵向联盟和多角联盟 共享供应联盟、准集中和市场渗透联盟 国际战略联盟和国内战略联盟
三、战略联盟的驱动力量
有 关 业 务 的 战 略 地 位
Байду номын сангаас
领先
（防御） 核 •获得市场和技术 心 • 确保资源供应 （保持） 利用公司地位获 得最大收益
追赶(随)
（追赶） •获取先进技术/管理 • 得到新销售渠道 （重组） 为该业务创造一些 优势和价值
★战略联盟与企业竞争力的关系： ① 战略联盟与企业制度竞争力 ② 战略联盟与企业组织竞争力 ③ 战略联盟与企业技术竞争力
④ 战略联盟与企业认知竞争力
二、战略联盟的类型 因为企业战略目标和战略思想的差异， 实践中的战略联盟在种类上可谓是多种多样， 按照不同的分类标准可以将其划分为不同的类型。
划分标准 企业投入与产出安排 联盟双（多）方的活动性质 联盟合作协议准则 联盟成员所处地域
对战略联盟的有效管理： 让联盟内成员明确战略目标 有效整合联盟内的人力资源 加强联盟各方之间的沟通 联盟各方要互相尊重 防范联盟风险
五、国际战略联盟的多文化管理 多文化管理的目标 在国际战略联盟 的发展过程中， 逐渐创造出一种 文化协同效应
多文化管理的手段
企业战略联盟概述(PPT 64张)
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30年来中国加入战略联盟企业的 行业
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战略联盟企业的目标实例
合伙人 产品 小型飞行器 实验室用品 汽车 战略目标 降低成本、共享技 新市场 降低成本
波音/三菱/富士 术 科宁/西巴 GM/丰田
GTE/富士通 销
柯达/塞特斯 分布
路漫漫其修远兮吾将上下而求索路漫漫其修远兮吾将上下而求索路漫漫其修远兮吾将上下而求索30年来中国加入战略联盟企业的行业路漫漫其修远兮吾将上下而求索战略联盟企业的目标实例?合伙人产品战略目标?波音三菱富士小型飞行器降低成本共享技术术?科宁西巴实验室用品新市场?gm丰田汽车降低成本?gte富士通通信工具降低成本改进营销销?柯达塞特斯生物工程诊断新市场改进市场分布?美国钢铁博焊钢铁钢铁融资扩大市场?西屋通用电器电力半导体降低成本改进营销销路漫漫其修远兮吾将上下而求索第二节战略联盟理论一
一．战略联盟的定义
我们的理解： 战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各 自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关 系”。 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然 在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在 公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自 主，相互间可能是竞争对手的关系。 企业战略联盟是一种新的现代企业组织形式,是企业发 展求战略最迅速、最经济的方法。它打破了企业间只 有对抗竞争的传统信条,为企业重新审视自己同竞争对 手的关系提供了一个新的角度和范式。
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波特价值链解释
支 援 活 动
采购
质量 价格
企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
生产 经营 运营 效率 物流 市场营销
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30年来中国加入战略联盟企业的 行业
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战略联盟企业的目标实例
合伙人 产品 小型飞行器 实验室用品 汽车 战略目标 降低成本、共享技 新市场 降低成本
波音/三菱/富士 术 科宁/西巴 GM/丰田
GTE/富士通 销
柯达/塞特斯 分布
路漫漫其修远兮吾将上下而求索路漫漫其修远兮吾将上下而求索路漫漫其修远兮吾将上下而求索30年来中国加入战略联盟企业的行业路漫漫其修远兮吾将上下而求索战略联盟企业的目标实例?合伙人产品战略目标?波音三菱富士小型飞行器降低成本共享技术术?科宁西巴实验室用品新市场?gm丰田汽车降低成本?gte富士通通信工具降低成本改进营销销?柯达塞特斯生物工程诊断新市场改进市场分布?美国钢铁博焊钢铁钢铁融资扩大市场?西屋通用电器电力半导体降低成本改进营销销路漫漫其修远兮吾将上下而求索第二节战略联盟理论一
一．战略联盟的定义
我们的理解： 战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各 自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关 系”。 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然 在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在 公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自 主，相互间可能是竞争对手的关系。 企业战略联盟是一种新的现代企业组织形式,是企业发 展求战略最迅速、最经济的方法。它打破了企业间只 有对抗竞争的传统信条,为企业重新审视自己同竞争对 手的关系提供了一个新的角度和范式。
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27
波特价值链解释
支 援 活 动
采购
质量 价格
企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
生产 经营 运营 效率 物流 市场营销
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6
（二）纵向合作盟友的选择 对供方盟友的选择： 对需方盟友的选择： 三、战略联盟的管理 要做好以下几方面的工作： 1、让联盟内成员明确战略目标 2、有效整合联盟内的人力资源 3、加强联盟各方之间的沟通 4、联盟各方要相互尊重 5、防范联盟风险
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7
第五节 国际战略联盟中多文化 管理
场 35%
克服法律障 碍 20%
参与合资企业的公司四个最主要目标
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11
联盟分布：经验数据
其他 13%
航空航天 19%
通讯 17%
汽车 24%
其他电气 13%
计算机 14%
按产业划分的联盟数分布
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12
产品开发 39%
生产和营销
5% 同时涉及三
阶段
6%
联合生产 22%
开发和生产 17%
一、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容 的知识联盟
二、从强弱联盟的互补性联盟发展为强强合作 的竞争性联盟
三、从线性联盟链发展为立体的联盟网络 四、从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”
的虚拟联盟
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10
获得新技术 以及进入新
业务化 20%
获得销售渠 道和抢占市
联合营销 8%
开发和营销 3%
按价值链活动的联盟数分布
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13
欧共体-日本 其1他0% 5%
欧共体-其他
地区 7% 美国
8%
欧共体 32%
欧共体-美国 26%
美-其他地区 美-日
4%
8%
按区域的联盟数分布
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企业战略联盟
是 一 个 松 散 的 集 团 ， 起 源 于 Mips联盟的核心，其后加盟的厂商 数量超过20个。共同使用RISC技术标准；竞争对手是英特尔及 其联盟。
IBM一摩托罗拉一 通过所有权关系和协议安排联盟，是与Mips联盟和英特尔竞争
苹果
的核心联盟，竞争领域是PC机微处理器的技术标准。
苹果一牛顿集团
是开发、生产和销售“牛顿”品牌产品的苹果公司及其联盟的统 称，竞争对手是销售其他个人数字通信器材的任何厂商。
• 战略联盟并不否认竞争存在，而是使竞争以新的形式在新 的层次上出现，即从原有的价格竞争向非价格竞争转变， 从恶性竞争向塑造比较优势竞争转变。
精选ppt
17
• 二、合作是竞争中的合作
• 战略联盟与合作的发展使国际竞争版图上的公司界限日益 模糊，取而代之的是无数个相互重叠、交叉的公司战略合 作圈。由此国际竞争中形成了三个重要的竞争形态，即合 作圈与圈外公司及其他合作圈相竞争，合作圈内公司在合 作领域之外相竞争，合作圈内公司先合作后竞争。
8
案例：思科系统公司
• 战略联盟计划六步走
•
第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。
•
计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，
何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，
思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或
专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的
障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。
过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，快速进入
存储市场），还能显著降低研发费用。思科战略联盟一般
能够在两到三年内收回成本，ROI高于30%。
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16
第三节战略联盟中的竞争与合作
IBM一摩托罗拉一 通过所有权关系和协议安排联盟，是与Mips联盟和英特尔竞争
苹果
的核心联盟，竞争领域是PC机微处理器的技术标准。
苹果一牛顿集团
是开发、生产和销售“牛顿”品牌产品的苹果公司及其联盟的统 称，竞争对手是销售其他个人数字通信器材的任何厂商。
• 战略联盟并不否认竞争存在，而是使竞争以新的形式在新 的层次上出现，即从原有的价格竞争向非价格竞争转变， 从恶性竞争向塑造比较优势竞争转变。
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• 二、合作是竞争中的合作
• 战略联盟与合作的发展使国际竞争版图上的公司界限日益 模糊，取而代之的是无数个相互重叠、交叉的公司战略合 作圈。由此国际竞争中形成了三个重要的竞争形态，即合 作圈与圈外公司及其他合作圈相竞争，合作圈内公司在合 作领域之外相竞争，合作圈内公司先合作后竞争。
8
案例：思科系统公司
• 战略联盟计划六步走
•
第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。
•
计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，
何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，
思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或
专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的
障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。
过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，快速进入
存储市场），还能显著降低研发费用。思科战略联盟一般
能够在两到三年内收回成本，ROI高于30%。
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第三节战略联盟中的竞争与合作
战略联盟课件
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进入战略联盟关系要思考的两个核心问题
关键问题
• 我们建立联盟关系的目的是什么？想要达到什 我们建立联盟关系的目的是什么？
么样的效果？ 么样的效果？
• 我们应该采取什么样的合作形式来确保自身利
益的最大化？ 益的最大化？
资料来源：项目联合小组讨论
12
建立战略联盟能实现多种不同的战略目的
基于现有业务的拓展 新客户 新地域 新产品 新渠道 向现有业务产业 链上下游延伸 开发新业务领域
海尔从日方引进具有国际先进水平的空调机生产线，消化并吸收三菱重工的 空调机生产技术.
•1996 年，娃哈哈和法国达能集团(Dane) (Dane)开展合资联盟，娃哈哈利用外资大 (Dane)
量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，建成现代化厂房.
资料来源：Samsung Economic Research
中在少数几个行业上， 如家电、汽车、食品行业.
•1990 年，一汽集团（FAW FAW）与德国大众（Volkswagen Volkswagen）合资生产轿车，一汽 FAW Volkswagen
通过拆装捷达生产线，学习先进的整车制造技术tsubishi HeavyIndustry Mitsubishi HeavyIndustry）结盟，
公司 代表性联盟 竞争对手
举例企业 竞争者平均
利润收益率（ ） 利润收益率（PE） vs竞争者平均 竞争者平均PE 竞争者平均 61 31
• 系统合成商 Andersen, PWC 系统合成商: • 附加软件经销商 i2, Siebel 附加软件经销商: • 硬件经销商 IBM, HP, Compaq 硬件经销商: • 研发 Cisco, HP 研发: • 生产 Tandy, Matra 生产: • 市场开发 Mitsui 市场开发: • 研发 研发：Japan Tobacco,
第五章国际企业战略联盟
戴姆勒-克莱斯勒与日本三菱结成联盟。组 建一个年产量达650万辆汽车的全球第三大 汽车制造集团。双方决定在客车和敞篷小 型载货卡车的设计、生产及销售领域建立 广泛的联盟。戴姆勒-克莱斯勒公司出资20 亿美元收购三菱34%的股份。通过控股三 菱不仅可以利用三菱的开发和生产能力， 还可以进入三菱的销售市场，使戴在亚洲 的汽车销售比例大大增加，进而提高其竞 争能力。
１]战略联盟的发展轨迹
20世纪50年代——独资为主 20世纪60年代后——合资为主 20世纪70年代以来——非股权经营为主 20世纪80年代后——战略联盟兴起
２]战略联盟的主要特征
（1）战略联盟促进了企业组织结构创新。 （2）整合了联盟企业各自分散的资源。 （3）战略联盟的合作形式具有较强的灵活性。 （4）实现了联盟各方的柔性竞争。 （5）增强了联盟各方的技术交流。 （6）无明显的从属关系。
3按联盟企业的企业合作方向划分横向战略联盟纵向战略联盟混合战略联盟印有喜羊羊与灰太狼形象的地板和壁纸4按联盟企业的资产注入划分合资型战略联盟联盟各方创立独立企业拥有独立资产人事和管理权限
第五章 国际企业战略 联盟
5.1战略联盟
概念：两个或者两个以上的国家中，两个 或更多的国际企业为实现某一战略目标而 建立的互为补充、互相衔接的合作关系。
3]战略联盟的性质
1）合作竞争性 2）组织创新性
4]战略联盟的类型
1）按联盟企业的主体地位差异划分。 互补型联盟——经济发达国家的国际企业的 联盟 接受型联盟——体制或经济发展水平不同国 家国际企业联盟
2）按照联盟企业之间的相互依存程 度划分
A 股权式联盟——涉及股权参与的企业间的 联盟。 B契约式联盟——借助契约建立的，不涉及股 权参与的合伙形式。
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市场突破
巴西APODI水泥公司5000t/d熟料生产线带余热发电项目 南非2500t/d新型干法水泥生产线项目进程 泰国俊安煤焦化项目 三大项目稳定南美、南非、泰国三地市场，依靠高技术水 平产品，成功在市场立足，输出大批产品，降低市场运营
成本，吸纳大笔资金，逐渐壮大企业规模，实现了外贸业
诺和信任，理想化的
合作状态。
四大理论支撑
1
资源基础理论——沃纳菲尔特
资源基础理论将战略联盟视为获得其他企业资源的战 略，使企业绕过市场的阻碍，实现资源共享和互换。
企业合作、联盟是作为市场机 制的替代物存在的，组织的边界
大小取决于市场交易费用与组织
协调管理费用相等的均衡水平。
4
价值链理论——迈克尔· 波特
研究背景
2013年前三季度我国进出口总额30604亿美元，同比 增长7.7%，总体达到了历史新高。
目前，我国中小企业的数量已占全国企业数量的
99.8%，我国GDP的55.6%。
中小企业外贸业务阻力
1.内因：受国家经济技术发展水平制约，自身缺乏竞争力 2.外因：各国市场保护机制完善，市场抵制
外贸中小企业类别
关注“中国制造”的背后
大企业纷纷走出国门，积极发展对外贸易业务，为我国经济发展做出了巨 大贡献，创造了“中国制造”传奇。 今天我们要将目光从那些传奇的大型企业身上移开，转而投向那些具 有庞大基数的中小企业，探究它们在开展外贸业务过程中遭遇的种种问题， 去关注“中国制造”背后的尴尬。
目
录
第一章 课题价值篇
力的国际化企业。
战略联盟
给中小企业插上腾飞的翅膀
辉煌的未来，从现在开始
2014，放飞梦想
内
各国市场的自发抵制，来自 本土竞争对手的压力。
理论应用
晟睿公司的变革与突破之路
理论支撑：企业战略联盟理论。 两大方向：扩大企业规模提高技术水平； 打破贸易壁垒以及市场抵制，推行全球化战略。 施行模式：利用战略联盟在优化资源，优势互补，信息与 市场共享方面的优势，寻找跨国贸易合作伙伴， 建立起有利的跨国企业联盟，从而实现外贸业
盈利额
巴西 APODI 水泥公 2011—2012
杭州虎牌电气股份 消弧消谐选线及过 300万 巴西 APODI 水泥公 机智能消谐装置，
2
泰国俊安煤焦化项 2012—2013 目
俊安煤焦化工有限 电能质量在线监测 400万 公司（泰国） 有限公司 装置，高压设备无 保护试验电源屏， 消弧消谐选线及过 电压成套装置
2
内领先技术，国家重点
扶持高新技术企业。
全球化经济飞速发展，
跨国贸易越来越常见，
4
SWOT 分析
各国贸易保护政策 逐渐完善，市场抵 制愈发明显。
3
并且有国家鼓励。
四大因素分析
资金以及企业规模产生的 竞争力劣势。 全球化贸易保护机制抬头， 以及各种贸易壁垒政策出台。
外
技术水平相较国际市场处于劣 势，技术壁垒难以引进技术。
第三章 公司现状篇
公司简介
晟 睿（SHONRE）电气设备制造有限公司于
2008年5月份成立于中国电谷•保定，专业从事以 电力系统自动化为核心的软件、硬件产品的研发、 生产、销售和服务。掌握着国内领先的消谐与选线 核心技术，是河北省科委认定的高新技术企业。 公司依靠雄厚的技术力量，借助中国电谷优越 的发展环境，适应市场需求，注重科技创新，并与 国内外多家企事业单位、科研院校有着良好的合作 伙伴关系，为企业的产品生产及质量服务提供了强 有力的保障。
务的突破。
技术突破
战略伙伴之—— 加拿大魁北克省蒙特利尔市Critical element公司
双方合作在中国电谷建立大型电气设备研发实验室一座， Critical element公司提供技术支持以及高端技术人才，共同 对现有生产技术进行研发改进。在国家对高新技术产业扶持计 划的优势条件下，保定晟睿电气设备制造有限公司变革生产技 术，产品技术升级，相关型号由原有的SH系列变更为SR系列。
2
交易费用理论——罗纳德· 科斯
战略联盟
组织学习理论
通过战略联盟，价值链上的企业 可以实现优势互补的协同效应，相互 在各自价值链的核心优势环节上展开 合作，使整个合作体系创造更大的价 值，实现1+1>2的效果。
3
创新等于提升实力，战略联盟正是打破技术壁垒，
实现组织间转移新知识和新技术的一条有效途径。
上海一开电气集团 线监测装置，继电
3
南非2500t/d新型干 2012—2013 法水泥生产线项目
唐山冀东水泥集团 开关柜智能操控装 300万 江苏大全集团有限 置，高压设备无线 公司 测温装置，微机智 能消谐装置
保定晟睿公司大型项目统计表
相较于未打入国际市场时期，企业营业额实现成倍增长，依法缴纳大量税金，为国 家经济增长做出了巨大贡献，也为国内大量有外贸业务的中小企业树立了成功的榜样。
电力自动化 系列 开关柜配套 系列 电源系列 接地保护系列 在线监测系列
加拿大
南美 南非
90
90 200
80
100 500
80
70 70
120
50 90
150
60 300
泰国
300
——
170
500
400
2013年晟睿公司产品出口额度统计（万）
第四章 助力与突破篇
问题探究
1
研发环境优越，掌握国
企业规模以及技术 水平限制竞争力。
外贸业务总览
On No! 国 际 市 场 ？ 欲 求 而 不 得 ！ 广告费用？ 市场开拓费用？ 市场运营费用？
战略联盟前
2010
晟睿公司“走不出去”！
大批的费用投入，却收效甚微，无法收获预期收益， 对外贸易之路遭遇重重险阻……
内销 电力自动化系列 开关柜配套系列 100 150
出口 40 50
务飞一般的进步。
规模突破
2013年底，保定晟睿电气设备制造有效公司与战略合作伙 伴——加拿大多伦多市Super Metal公司（废料金属回收冶炼、 国际废金属贸易进出口企业）合作关系更进一步，吸收Super Metal公司投资500万美元。 之后，晟睿公司借助强大的资金支持，全面扩大企业规模，
扩建厂房两座，新建FCS总线控制全自动生产线四组，提升企
21世纪
中小企业何去何从？
经济全球化正以子弹一样的速度发展，全球市场的庞大需求急待填补。
“衔”住子弹
衔住发展机遇！
抓住机遇，提升竞争力，迎接挑战，开拓国际市场
战略联盟引领变革
壤内安外，全面引导中小企业突破困境！
21世纪
前
言
——中小企业对外贸易问题 自中国加入WTO以来，对外贸易额以年均16%的幅度飞速增长，国内广
业生产能力至原来的三倍，用以满足日益增长的出口需求。
前景展望
借助战略联盟的助力，保定晟睿电气设备制造有限公司已经真正的深 入了国际市场，使企业自身的发展正式纳入了经济全球化的轨道。 随着不断扩大企业战略联盟的规模，晟睿公司受到的来自全球化贸易 保护政策的影响将会越来越小，随着资金、技术等方面的推动，企业将 会在国际市场上具有越来越大的影响力，最终会成长为一个拥有强大实
研究目的
晟睿公司外贸业务 战略联盟理论应用 分析总结
国际贸易理论
市场营销理论
困境突破
国内中小企业
研究价值
理论意义
因地制宜
一千个读者就有一千个哈姆雷特
去旧存新
中国特色战略联盟理论
研究价值
实践意义
资金 技术
全面提升 理论应用
彻底突破
保护政策 市场抵制
第二章 理论基础篇
理论概念 企业战略联盟
美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗 杰·奈格尔（Renege）提出。 新型的合作竞争方式，企业整合优势资源的一种重要机制。 两个或两个以上合作方。 “二十世纪八十年代以来最重要的组织创新”。
三大研究方向
A
Group
B
Group
C
Group
战略管理角度
介于正常市场关 系与企业合并之间 的长期联合协议。 无需扩大规模就 可开拓市场。
组织性质角度
一种特殊的企业 管理系统，是介于 市场交易和各层组 织之间的中间边际 状态组织。
资源整合角度
企业间资源共享、 优势互补，多个伙伴 企业合作的基础是承
电源系列
接地保护系列 在线监测系列
70
40 80
——
20 30
2009年晟睿公司产品销售额（万）
外贸业务总览
稳定占据市场份额
战略联盟后
全面 实现突破！
伙伴选择
联盟构建
合作共赢
序号 1
项目名称
司5000t/d熟料生产 线带余热发电项目
项目时间合作企业有源自公司 司出口产品电压成套装置，微 智能高频开关电源 柜，接地电阻柜