管理学组织设计.pptx
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管理学原理-组织设计(ppt 116页)
严格
粗泛
有严格也有 粗放
工程师、成 本专家
营销、研发 专家
联合组成
纵向为主 横向为主 有纵向也有横向
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门
内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
四、组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员
五、组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一
六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑到 组织规模和活动的特征，在工作分析、 从而职务和部门设计的基础上，根据 各管理岗位工作任务的要求，规定必 要的职责和权限。
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。
二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
6. 管理幅度:
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数 量即管理幅度。
7. 决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下 级身上的时间的能力。
缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调
问题
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
管理学_第六章_组织设计.ppt
方便管理的原则进行部门化。
2019-11-6
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组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
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2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
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主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
2019-11-6
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2
案例
• 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是
专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营 的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从 而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有 员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一 个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采 购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同 意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部 不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为, 采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司 的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有 关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什 么地方?
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组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
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2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
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主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
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案例
• 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是
专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营 的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从 而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有 员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一 个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采 购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同 意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部 不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为, 采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司 的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有 关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什 么地方?
管理学_组织设计ppt课件
管理启示 组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡 献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。
第一节 组织与组织类型
一.组织 组织工作：一个组织结构的创设过程。
二.组织类型 1.根据组织的目标与功能： 经济生产组织
政治目标组织 整合组织 模式维持组织
上非常相似，你认为两者的本质差别是 什么？
5．矩阵制（目标—规划结构）：
优点：机动、灵活，打破了一个管理人员只受一个部门领导的管理 原则，使组织中横向和纵向联系紧密；职能部门之间相互沟通， 共同决策，提高了工作效率；不同专业人员组织在一起，有助于 激发工作的积极性。
缺点：成员一般来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，因此负责 人对成员的管理困难，指挥上的双重性，是矩阵制的一个重要缺 陷；同时项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念，对 工作产生一定的不利影响。
政指挥系统。
• 优点：结构简单，权责明确、领导从属关系
简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解 决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低
• 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要
求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精 力解决企业的重大问题。
• 适应对象：小型企业、个体工商户
2．能制：
• 优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员
第七章 组织设计
导入案例：分粥制度
有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有 什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来 解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。
首先，他们拟定由一个人全权负责分粥事宜。大家很快就发现，这个人 为自己分的粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最稠 。后来大家轮流主持分粥，每人分一天：这样等于承认了个人有为自己多分粥的 权利，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是，每个人 在一周中只有一天吃得饱而又有剩余，其余6天都饥饿难挨。之后，大家选举一 个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就 开始为自己和溜须拍马的人多分。对此，不能放任其堕落和败坏风气，大家还得 寻找新思路。接着，这7个人选举一个分粥委员会和一个监督委员合，形成监督 和制约。公平基本上做到了。可是，由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员 会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。最后，他们决定每个人轮流值日分 粥，但是，分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只 碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。这是因为，每个主持分粥 的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
第一节 组织与组织类型
一.组织 组织工作：一个组织结构的创设过程。
二.组织类型 1.根据组织的目标与功能： 经济生产组织
政治目标组织 整合组织 模式维持组织
上非常相似，你认为两者的本质差别是 什么？
5．矩阵制（目标—规划结构）：
优点：机动、灵活，打破了一个管理人员只受一个部门领导的管理 原则，使组织中横向和纵向联系紧密；职能部门之间相互沟通， 共同决策，提高了工作效率；不同专业人员组织在一起，有助于 激发工作的积极性。
缺点：成员一般来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，因此负责 人对成员的管理困难，指挥上的双重性，是矩阵制的一个重要缺 陷；同时项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念，对 工作产生一定的不利影响。
政指挥系统。
• 优点：结构简单，权责明确、领导从属关系
简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解 决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低
• 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要
求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精 力解决企业的重大问题。
• 适应对象：小型企业、个体工商户
2．能制：
• 优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员
第七章 组织设计
导入案例：分粥制度
有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有 什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来 解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。
首先，他们拟定由一个人全权负责分粥事宜。大家很快就发现，这个人 为自己分的粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最稠 。后来大家轮流主持分粥，每人分一天：这样等于承认了个人有为自己多分粥的 权利，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是，每个人 在一周中只有一天吃得饱而又有剩余，其余6天都饥饿难挨。之后，大家选举一 个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就 开始为自己和溜须拍马的人多分。对此，不能放任其堕落和败坏风气，大家还得 寻找新思路。接着，这7个人选举一个分粥委员会和一个监督委员合，形成监督 和制约。公平基本上做到了。可是，由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员 会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。最后，他们决定每个人轮流值日分 粥，但是，分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只 碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。这是因为，每个主持分粥 的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生 产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
第七章组织设计《管理学》PPT课件
07
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
管理学 组织设计ppt课件
第九章 组织设计
组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权
完整版课件
1
导言：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气
流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾
涡”，飞行时要省力得完整版多课件。
2
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统 优化
1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层 级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动
态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可
采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度
2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增 设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、 职能部门进行相应调整，防止组织僵化。
完整版课件
21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
完整版课件
7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
完整版课件
8
组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权
完整版课件
1
导言：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气
流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾
涡”，飞行时要省力得完整版多课件。
2
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统 优化
1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层 级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动
态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可
采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度
2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增 设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、 职能部门进行相应调整，防止组织僵化。
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21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
完整版课件
7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
完整版课件
8
组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
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组织结构 的整合
二、组织设计的必要性
组织设计——对组织的结构和活动进行创构、变革 和再设计。（P164） ➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织 设计的问题； ➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计。 （1）管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动。 （2）管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。 例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构， 考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点， 即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为 参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适 应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部 门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织
组织的含义:
1、实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意形 成的立式的职位结构。包括三种含义：
（1）组织必须有明确的目标，这是组织存在 的基础与条件；
（2）组织必须具有分工与协作，是由组织目 标所决定的；
（3）组织要有不同的权力与责任制度，这是 组织分工之后的后续结果。
组织的含义：
2、职能组织：这是作为动词意义上的组织。是为了实 现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动， 是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。
组织设计涉及两个方面的工作内容：
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
组织的作用主要有：
（1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点:
（1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
职位设计 组织变革
部门 化
二、组织设计的必要性
组织设计——对组织的结构和活动进行创构、变革 和再设计。（P164） ➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织 设计的问题； ➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计。 （1）管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动。 （2）管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。 例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构， 考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点， 即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为 参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适 应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部 门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织
组织的含义:
1、实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意形 成的立式的职位结构。包括三种含义：
（1）组织必须有明确的目标，这是组织存在 的基础与条件；
（2）组织必须具有分工与协作，是由组织目 标所决定的；
（3）组织要有不同的权力与责任制度，这是 组织分工之后的后续结果。
组织的含义：
2、职能组织：这是作为动词意义上的组织。是为了实 现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动， 是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。
组织设计涉及两个方面的工作内容：
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
组织的作用主要有：
（1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点:
（1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
职位设计 组织变革
部门 化
《管理学》讲稿组织设计PPT课件
一 页
市场总监、技术总监？
节目录
这时总经理的管理幅度 有多大？
管 理 学
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
注：组织设计者需 完成的三个步骤：
第一步，职务设计 与分析：从最基层 分析，有哪些岗位;
第二步：部门划分, 将岗位组合成部门;
第三步，结构的形 成：对部门和职务 进行调整平衡。
五、组织设计的原则P289
教学内容：以组织设计的基本原则和组织设计 理论等为重点。
教学方法：理论讲授为主，结合案例分析进行 课堂讨论。
教学时间安排： 6学时
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
第五章 组织设计 P283 第一节 组织设计概述 第二节 部门化 第三节 集权与分权 第四节 组织力量的整合 P346
章目录
章目录
上 ①因事设职和因人设职相结合的原则；
一
页 ② 权责对等原则；③命令统一原则。(说明）
下
一 页
④管理幅度与管理层级适度原则 ；
节目组录 织
管 设 理 计 学 的原
⑤执行和监督分设原则 ； 为什么要执行和监 ⑥稳定性与灵活性兼顾原则督政；分府设在？这你个对问目题前上 ⑦分权与控制系统同步建设的原立则场有；何看法？
其三上一 类上下级关系：
页
直下线的单一关系 直线的组合关系
一
A页——B
A——B、C
交叉关系 B——C
节目A录——C
A——B、D
B——D
A——D
管
A——C、D
C——B
A
A——C、B
C——D
中观理 学在，存管这在理种的工现；作象 各现是 种实客 关
第四章 组织设计《管理学》PPT课件
第四章 组织设计
4.1 部门设计
部门设计也称部门化，是把组织的工作划分
成若干自治的单位或部门的活动。 部门划分的结果是划清主管人员的各项职
责和对业务活动进行归类分组，解决的是组 织结构的横向设计问题。
一、部门的含义与类型
1.部门的含义
部门是指组织中管理者按照专业
化分工的要求，为完成规定的任务 而有权管辖的一个特殊的领域。
4.3 职权设计
职权作为经由一定的正式程序赋予某 一职位的一种权力，是构成组织结构的 核心要素，对组织的合理构建与有效运 行具有关键性作用，职权设计解决的是 组织结构的权力设计问题。
一、 职权的含义
• 职权是管理职位所固有的发布命令和使命令
得到执行的一种权力。
• 职责是担当组织某项职位而必须履行的完成
• 考核方式
• 自我考核 • 上级考核 • 群众考核
• 考核方法
• 考试法 • 成绩记录法 • 对比法 • 自我考核法
4.5 制度设计
一、组织制度的含义与特点
1.组织制度的含义 组织制度是指组织管理过程中借以约束全体 组织成员行为、确定办事方法，规定工作程 序的各种章程、条例、守则、规程、程序、 标准、办法等的总称，是对组织本身所做的 各项规定。
⑵ 组织制度的调整
• 组织制度的修改 • 组织制度的废除
• 扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构 • 高式结构是管理层次多而管理幅度小的结构
思考——试分析扁平结构的优缺点？ 思考——试分析高式结构的优缺点？
三、 管理幅度
1.管理幅度的含义
管理幅度又称管理宽度或管理跨度，
是指管理者有效地监督、管理其直接下 属的人数（或机构数）。
2.影响管理宽度的因素
4.1 部门设计
部门设计也称部门化，是把组织的工作划分
成若干自治的单位或部门的活动。 部门划分的结果是划清主管人员的各项职
责和对业务活动进行归类分组，解决的是组 织结构的横向设计问题。
一、部门的含义与类型
1.部门的含义
部门是指组织中管理者按照专业
化分工的要求，为完成规定的任务 而有权管辖的一个特殊的领域。
4.3 职权设计
职权作为经由一定的正式程序赋予某 一职位的一种权力，是构成组织结构的 核心要素，对组织的合理构建与有效运 行具有关键性作用，职权设计解决的是 组织结构的权力设计问题。
一、 职权的含义
• 职权是管理职位所固有的发布命令和使命令
得到执行的一种权力。
• 职责是担当组织某项职位而必须履行的完成
• 考核方式
• 自我考核 • 上级考核 • 群众考核
• 考核方法
• 考试法 • 成绩记录法 • 对比法 • 自我考核法
4.5 制度设计
一、组织制度的含义与特点
1.组织制度的含义 组织制度是指组织管理过程中借以约束全体 组织成员行为、确定办事方法，规定工作程 序的各种章程、条例、守则、规程、程序、 标准、办法等的总称，是对组织本身所做的 各项规定。
⑵ 组织制度的调整
• 组织制度的修改 • 组织制度的废除
• 扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构 • 高式结构是管理层次多而管理幅度小的结构
思考——试分析扁平结构的优缺点？ 思考——试分析高式结构的优缺点？
三、 管理幅度
1.管理幅度的含义
管理幅度又称管理宽度或管理跨度，
是指管理者有效地监督、管理其直接下 属的人数（或机构数）。
2.影响管理宽度的因素
管理学-组织-组织设计(ppt 50页)(1)
2021/8/2
二、员工招聘的来源与方法
1.来源
外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息
和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织 带来新鲜空气；
局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有 效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深 入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打 击。
2021/8/2
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工 作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
2021/8/2
二、组织部门化的基本形式与特征比较 1.职能部门化 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活
优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决 策迅速;责权明确。
缺陷:领导要求高
2021/8/2
职能科室
2. 职能制组织结构
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
2021/8/2
特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能 管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构 在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指 示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外, 还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥
2021/8/2
3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层
次上的集中。 分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层
次上的分散。 集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没
有绝对的分权。 组织分权程度的评价标准 决策的数量 决策的重要性 决策的影响程度 决策的控制程度
二、员工招聘的来源与方法
1.来源
外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息
和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织 带来新鲜空气；
局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有 效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深 入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打 击。
2021/8/2
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工 作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
2021/8/2
二、组织部门化的基本形式与特征比较 1.职能部门化 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活
优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决 策迅速;责权明确。
缺陷:领导要求高
2021/8/2
职能科室
2. 职能制组织结构
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
2021/8/2
特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能 管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构 在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指 示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外, 还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥
2021/8/2
3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层
次上的集中。 分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层
次上的分散。 集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没
有绝对的分权。 组织分权程度的评价标准 决策的数量 决策的重要性 决策的影响程度 决策的控制程度
管理学ppt课件第八章 组织设计
副总经理财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
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