第1章第一节_管理活动

顾客、信息…… ）
（4）管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新 （5）管理的目的是为了实现既定的目标，而 该目标仅凭单个人的力量是无法实现的
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1.1.2 管理的职能 1916年 法国工业家亨利•法约尔（Henri Fayol）： 计划、组织、指挥、协调、控制 1955年 哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐内尔（Koontz and
第一章
管理活动与管理理论
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管理活动与管理理论 的发展（第1章）
管理学的使命
道德与社会责任 （第2章）
管理学的基础
管理学的职能
全球化管理 （第3章）
信息与信息化管理 （第2章）
决策与计划
决策与决策方法 （第5章）
计划与计划工作 （第6章） 战略性计划与实施 （第7章）
组
织
领
导
控
制
组织设计 （第8章） 人力资源管理 （第9章） 组织变革与文化 （第10章）
阅读期刊和报告；与有关人员保持私人 接触 举行信息交流会；用打电话的方式转达 信息 召开董事会；向媒体发布信息
组织战略制定和检查会议，以开发新项 目 组织应对混乱和危机的战略制定和检查 会议 调度、授权、开展预算活动，安排下级 的工作 参加与工会的合同谈判
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决策制定
7. 企业家
8. 混乱驾御者
9. 资源分配者 10. 谈判者
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海尔文化论
特别介绍：海尔文化激活“休克鱼”

海尔理念：只有创业没有守业 海尔精神：敬业报国，追求卓越 海尔作风：迅速反应，马上行动 企业文化统一：通过对统一的企业精神、企业 价值观的认同使海尔有强大的向心力和凝聚力 集团运行模式：联合舰队
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海尔的人力资源管理
海尔的用人理念：
人人是人才，赛马不相马
and


管理：“一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计
划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材
料、

货币和人员）来制订并实现目标的活动”
1998年 帕梅拉•S.路易斯、斯蒂芬•H.古德曼和帕特丽夏•M.范特 （ Lewis , Goodman and Fandt）： “管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标 的过程”

问题：
1、用明茨伯格的框架分析斯特德担任的角色。 2、你认为斯特德有效利用了他的时间吗?请说明理由。
3、你认为他应该怎么安排时间，为什么?
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管理者的角色与技能（续）
（二）管理者的技能
1、技术技能 2、人际技能 3、概念技能 高层管理 中层管理 基层管理
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概念技能 技术技能 人际技能
不同层次管理人员的技能要求
8
海尔用户满意理念
海尔用户满意理念的发展阶段

意识觉醒阶段
由有序到体系阶段
由体系到高度

由高度到延伸
9
海尔的技术创新制度
海尔在诠释“用户满意”的理念过程中，得出了匠心独具的 “只有淡季的思想，没有淡季的产品”的经营理念，其基础就是海 尔强有力的技术创新制度和相应的科研管理模式。
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海尔创新实例
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1994年 杨文士和张雁： “组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、 指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人 同自己一起实现既定目标的活动过程”

1998年 徐国华等： 通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调 人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的 过程”
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岛实业的60%的股权，首次跨地区经营

2001年销售收入突破600亿元
5
海尔管理制度的精髓

海尔对“用户满意”理念的诠释 海尔的技术创新制度 海尔文化论 海尔的人力资源管理
6
海尔用户满意理念

服务宗旨：顾客永远是对的


服务理念：真诚到永远
核心战略：用户满意战略 满意工程的内部支持系统： OEC（日事日毕、日清日高）
售收入300万元，亏损147万元

1985年琴岛—利勃海尔电冰箱正式投放市场
1987 年被推举为最受消费者欢迎产品电冰箱 类第一名


1991年组建海尔集团，张任总裁
4
海尔的发展之路（续）

1991年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂， 成立海尔空调器和电冰柜公司，是独立利润中 心

1995年正式进入洗衣机领域，同年收购武汉希
4. 监听者
5. 传播者 6. 发言人
寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地 理解组织与环境 将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织 的其他成员 向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以 发起变革 当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠 正行动 负责分配组织的各种资源 —— 制定和批准的有组 织决策 在主要的谈判中作为组织的代表

下午4：30 返回他的办公室后，斯特德与负责行政部门的副总裁鲍勃· 卡彭
特举行了双周例会。他们仔细检查了卡彭特的计划，该计划将提交下周在
多伦多举行的董事会会议讨论。
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课堂案例分析(续)

下午5：06 尤里斯· 维克马尼斯，斯奈尔第公司工业控制集团 副总裁，站在斯特德的办公室外与斯特德闲聊，他们的谈话 与他们在上午会议上互不相让的争吵形成鲜明对照。
满意工程的外部拓展系统：用户星级服务体系
OEC（Overall Every Control and Clean）
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海尔用户满意理念
“一、二、三、四模式”



一个结果：服务圆满 二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚 三个控制：服务投诉率小于10PPM，服务遗漏 率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM。 四个不漏：一个不漏的记录用户反映的问题， 一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏 的复查处理结果，一个不漏的将处理结果反 映到设计、生产、经营部门。
领导概论 （第11章） 激 励 （第12章） 沟 通 （第13章）
控制与控制过程 （第14章） 控制方法 （第15章）
创 主要影响 次要影响 信息反馈
新
管理的创新职能 （第16章） 企业技术创新 （第17章） 企业组织创新 （第18章）
2
案例：
海尔的管理制度
3
海尔的发展之路

1984 年张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销
角色 人际关系 1. 挂名首脑 2. 领导者 3. 联络者 信息传递 象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例 行义务 负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关的 职责 维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中 得到帮助和信息 迎接来访者；签署法律文件 实际上从事所有的有下级参与的活动 发感谢信；从事外部委员会的工作；从 事其他有外部人员参加的活动 描述 特征活动

下午2：36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆，在一间小会
议室里，20名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚集在一起举行公 司想象力学院的毕业典礼。这是一个公司内部机构，教授2天的课程，内容
是关于顾客服务、质量，以及个人责任。在手语翻译的辅助下，斯特德祝
贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。
管理者的角色与技能(续)
不同管理者花在各种活动上的时间分布 （卢森斯研究了450多位管理者所得结果）
比例% 成功的管理者 传统管理 13% 沟通 28% 人力资源管理 11% 网络联系 48%
有效的管理者
平均的管理者
19%
32%
44%
29%
26%
20%
11%
19%
•传统管理：决策、计划和控制。 •沟通：交流例行信息和处理文书工作。 •人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 •网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。
海尔的系列赛马规则：
★
在位监控制度
★
★ ★ ★ ★
三工并存、动态转换制度
届满轮流制度
海豚式升迁制度
竞争上岗制度 较完善的激励机制
14
1.1

管理活动
管理的定义 管理的职能 管理者的角色 管理者的技能



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重点与难点
重点：

管理的职能
难点：

管理者的角色和技能
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1.1.1 管理的定义
历史状况 1942年 Follett）： 玛丽•帕克•福莱特（Mary Parker
管理层次/ 技能重要性 高层管理者 17.9% 42.7% 39.4% 技术技能 人际技能 概念技能
中层管理者
34.8%
42.4%
22.8%
基层管理者
50.3%
37.7%
12.0%
《幸福》周刊对美国50家最大的银行、企业300位经理的调查
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管理技能和管理职能矩阵
技 能
解决冲突 减少变革的阻力 指导 谈判 提供反馈
本教材对“管理” 的定义： 管理是指组织为了达到个人无法实现的目 标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关 资源的过程。 （1）管理的载体是组织 （ 2 ）管理的本质是合理分配和协调各种资 源的过程，而不是其他。(续)
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（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材 料、人员、资本、土地、厂房、设备、
“通过其他人来完成工作的艺术” 1996年 斯蒂芬•P.罗宾斯和玛丽•库尔塔 （Robbins and Coultar）：
“管理这一术语指的是和他人一起并且通 过他人来切实有效完成工作的过程”
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1997 年 沃伦 • R. 普伦基特和雷蒙德 • F. 阿特纳 (Plunkett Attner)： 管理者：“对资源的使用进行分配和监督的人员”