牟贵先细解五大战略国美在线回归家电为主业

合集下载

国美电器发展战略分析报告15页word文档

国美电器战略分析报告目录1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 -2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 -3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 -3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 -3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 -3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 -3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 -3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 -3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 -3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 -3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 -4.国美电器的内部条件分析- 7 -4.1人力资源分析4.2企业形象资源分析4.3财务能力分析4.4营销能力分析4.5企业文化分析4.6核心竞争力分析5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 -5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 -5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 -国美战略分析1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。

国美牟贵先：还是要找风口,说不定就给吹起来了

国美牟贵先：还是要找风口，说不定就给吹起来了[摘要]在牟贵先看来，全面提升用户体验将是未来一年国美的核心目标。

国美在线董事长牟贵先腾讯科技孙宏超 12月23日报道“我们还是要找风口，说不定就给吹起来了。

”在国美在线董事长牟贵先看来，国美在线就在风口上。

在2014年国美在线连续发力，有数据显示其市场份额从年前的第十名跃升至第五名。

在国美在线的发展历程中，京东的名字不得不提，从比价格到比物流，国美在线一直在针对京东进行营销，“比价京东，贵就赔300”的营销手段仍在进行。

在牟贵先看来之所以选择京东，首先是因为双方的模式很像，其次就是希望能够找一个高手进行对标，这样才能构成良性竞争。

尽管今年京东阿里先后赴美上市，但牟贵先仍然坚持认为整个电商的格局还远远没有确定，他甚至对腾讯科技表示：“即便我现在的体量再大十倍，晚上也睡不着觉，因为随时都可能会有新的模式来把我击倒。

”牟贵先坦承现在的国美还是二线电商中的一员，什么时候国美能够成为仅次于阿里、京东的电商第三级，才有可能去冲击一线电商。

在牟贵先看来，国美在线必须要往前看，去想过几年可能发生的事情，提升用户体验依然是最重要的事情。

电商稳定期2014年中国电商行业在世界资本市场表现优异，京东和阿里巴巴两条大鳄先后登陆美股。

这让国内B2C领域90%以上份额、C2C领域95%以上份额变为透明，接受大众投资者的监督。

在牟贵先看来，这两家巨头的先后上市，对整个电商市场的环境会是一件好事：“京东将进入稳定期，不会因为亏损而忽然倒下，这会让电商的大局变得稳定。

”牟贵先笑称，京东上市以后会变得更加规范，会有更多真实数据，对股东的回报也必须考虑，不能不计利润烧钱。

在牟贵先看来，电商行业正处在一个技术推动变革的时代，每三个月都会有一次大的变化，甚至每个月都会有拐点：“国美现在比较兴奋，因为市场上到处都是机会，我们希望能够抓住所有的机会。

”在即将过去的2014年，国美的目标是用户体验的全面提升，在牟贵先看来国美在线关于用户体验的量化指标基本都产生了很大提升，这也将是未来一年国美的核心目标。

从国美电器看我国商业企业发展

从国美电器看我国商业企业发展随着经济的快速发展，我国商业企业也迎来了巨大的机遇和挑战。

作为我国电器行业的重要一员，国美电器在这个领域扮演着重要的角色。

下面将从国美电器的发展历程、发展战略以及对于我国商业企业发展的启示等方面进行分析和探讨。

国美电器是一家以销售家电和消费电子产品为主的综合型零售企业，在1998年首次进入上海市场后迅速发展壮大。

国美电器通过不断的扩张和进军一二线城市，使其业务范围覆盖了我国的大部分地区。

同时，国美电器还通过收购、合并等方式加强了自身的竞争实力。

例如，通过收购在上海地区有优势的特许经营商，使国美电器进一步巩固了其在上海市场的地位。

除了扩大规模之外，国美电器还通过不断优化自己的销售和服务模式，提升顾客满意度，从而获得了更多的忠实客户。

国美电器提供的专业产品知识培训以及售后服务等方面的努力在提高顾客满意度方面起到了重要的作用。

此外，国美电器还积极拓展线上销售渠道，为顾客提供更便捷的购物方式。

这些创新举措不仅有利于提升国美电器的市场份额，也在一定程度上推动了我国商业企业的发展。

从国美电器的发展战略可以看出，模拟电商和线上线下融合是当前商业企业发展的重要趋势。

随着互联网的普及和移动支付等新技术的应用，线上销售不仅能够提供更多的选择和便利，还可以降低企业的营运成本。

而线下实体店则能够提供更直观、真实的购物体验，以及更完善的售后服务。

因此，通过将线上线下进行有机结合，商业企业可以更好地满足顾客的需求，提升自身竞争力。

此外，国美电器的成功还给我们带来了一些启示。

首先，注重品牌建设是企业发展的关键之一。

国美电器通过加强品牌推广，建立了良好的企业形象，赢得了顾客的信赖和支持。

其次，提升员工素质和服务意识对于企业的发展至关重要。

国美电器把顾客服务放在首要位置，不断培训员工，提高他们的专业素质和服务意识，从而提供更好的购物体验。

再次，不断创新和跟进市场需求是企业发展的必由之路。

国美电器通过推出新产品和服务，快速跟进市场需求，赢得了顾客的青睐。

电子商务与企业

案例国美电器调整组织架构：加强电子商务投入来源：搜狐IT作者：雷风2012-3-5 16:36:31行业：网上购物3月5日，国美电器今日宣布，实施全新组织机构。

据了解，此次组织机构设计包含调整高管组织架构、整合供应链、增设业务单元等，其重要目的就是加强电子商务领域的投入。

在高级管理层任用方面，除王俊洲继续任总裁，方巍任国美电器首席财务官外，魏秋立担任人事行政体系的高级副总裁，李俊涛担任主管营运体系的高级副总裁，牟贵先担任主管信息与物流的高级副总裁兼任国美在线公司总经理，邹晓春为国美电器高级副总裁，主管法务和物流基地开发等。

何阳青为主管客服、门店运营及会员事业等范围的副总裁，史明为分管售后、定价及门店事业部的副总裁。

在国美总部的商品采购和销售体系方面，原华北大区总经理宿献华调任总部任主管采销业务的高级副总裁，原东北大区总经理毛晓军任分管通讯事业部、电脑/数码事业部的副总裁，原北京大中电器总经理尚明权为分管彩电事业部、白电事业部的副总裁，原北京国美总经理宋林林为分管厨卫事业部、小家电事业部的副总裁。

其他原高管人员也都在相关领域各有重要任用，部分高级管理职位还实行了总部分部交流，以培养和发展人才。

国美集团总裁王俊洲称，在这次调整中，比较显著的是业务中心向事业部转变，这实际上是放大了各部门的经营空间，独立核算。

此次组织机构设计的基本思路是建立以品牌及战略规划为龙头，以采购、销售等经营体系事业部制为核心，以IT信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构。

国美此次内部组织结构调整有三方面的显著变化：一、以消费者体验为导向，重视运营。

国美此次组织结构调整加强了营运体系的职能和资源配置；二、以供应链整合为焦点，强化采销。

组织结构调整后，国美将以事业部为单位与供应商进行互动，在新ERP系统构建的协同平台上与供应商实现信息共享，从而达到零供双方无缝对接，根据市场需求采购、制造产品，强化协同营销新模式；三、以强化未来增长引擎为目标，增设新业务单元。

牟贵先：国美骨子里的狼性文化

牟贵先：国美骨子里的狼性文化每一员国美老将的背后都是一份“血雨腥风”的简历，牟贵先也不例外：十多年前执掌天津国美，当年业绩翻番，并很快占领大半市场;随后相继打入通讯产品市场、担纲整合物流、执掌信息系统。

如今，他却是代表线上——国美电商的统帅。

“我们不是纯电商”，在牟贵先眼中，不论自营或平台、综合与垂直，电商大致可分为纯电商和融合电商两种。

纯电商是指以互联网企业面目出生、风投滋养长大，其中京东为典型;而融合电商以传统企业发端、经过线下成长、延展到互联网、目标仍是掌控零售，“美苏”为代表。

“我们一直在研究，国美的传统优势怎么才能用好，怎么更有效地针对网购进行完善。

”牟贵先认为国美在线的核心优势有三个，一个是外界普遍共识的供应和物流体系，一个是隐藏在后台的管理体系，还有一个是国美骨子里的狼性文化。

“狼性讲的是咬死了不撒嘴。

很多电商都是一股一股使劲，比如促销，选个节点大放血一回，搏个印象。

我们不一样，低价我们会一直坚持，而且会一直延展，跟国美在线竞争会很累。

”牟贵先认为提升消费者网购综合品质主要通过三大途径：针对性商品、全面低价和全方位的购物体验。

如何实现从用户需求倒逼，再正反馈给用户，这便形成了牟贵先前不久在内部提出的用户驱动战略。

而用户战略的实现，就是通过打造零售大数据生态圈，通过大数据共享、实现商品共创、服务共融，最终达到供应链和消费链的共赢，占位零售本源。

进入7月，国美在线突然打出最强会员月，并宣布“一免一送一赔”。

“电商应该将眼光放得更广阔一点，别只顾杀价，”牟贵先认为，新品类开拓仍然大有作为。

“你看现在电商新品类的开拓模式：小电商发现机会，大电商跟进，大鱼吃小鱼。

大电商集中了这么多的人力、资源，应该起到为整个行业开疆扩土的责任。

”。

国美控制权之争的案例讨论(原版)

目录一、前言 (2)二、国美控制权之争背景归集 (3)三、国美股权结构及未来变动分析 (7)四、近五年国美电器的业绩变化状况分析 (11)五、黄光裕VS陈晓 (15)六、融资手段与控制权 (19)七、谁来控制国美重要吗？ (21)八、黄光裕与小股东的利益冲突 (22)九、狱中黄光裕的权利 (25)十、管理层股权激励 (26)十一、挺黄派VS挺陈派 (30)十二、国美事件对中国电器零售业格局影响分析 (32)一、前言国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。

作为旁观者，一系列关于企业管理的问题，渐渐地引起人们的思考：创始人一定要当老大？引入战略投资有多危险？股权激励作为控制权争夺手段的特殊地位体现在哪里？第一大股东与小股东是否在同一战线？……本文我们将从国美控制权争夺战的背景资料出发，通过分析国美电器股权结构和业绩状况，讨论黄光裕、陈晓和小股东之间的利益冲突，并通过此事件分析股权激励在公司控制权之争中的作用，最后通过公司治理理论分析国美事件对中国家电零售业格局的影响。

二、国美控制权之争背景国美电器控制权的争夺战是近来最吸引公众眼球的事件之一，在这场企业内部动乱中，以陈晓为首的职业经理人，与大股东黄光裕家族已势同水火。

下面，我们从这纷乱喧嚣的争夺战中，将该控制权之争的背景材料做一归集。

第一，事件开端——黄光裕否决贝恩董事，董事会强行委任。

①2008年底，黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押，2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席。

②2009年6月22日，国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，以约2.33亿美元(相当于约18.04亿港元)结算，贝恩资本将成为国美第二大股东。

③2010年5月11日，在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事（竺稼、王励弘、雷彦）投出了反对票。

国美电器发展战略

国美电器发展战略一、引言近几年，随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展，居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展，在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。

其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩，在短短几年的时间里，就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购）等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量.但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。

它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力，及其对于家电零售企业重要的战略意义，所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高；而对于大量的二、三线城市，国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖，此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。

因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。

面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发展战略，该做什么，如何去做，下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。

并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。

二、中国家电零售产业的发展阶段我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005，快速发展与初步整合阶段：期间，大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。

小型家电连锁企业先后被淘汰，大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。

国美电器：全生命周期与全过程管理

在过去多天地时间里，来自全国多家分店、各个部门地累计超过两万名国美员工在天津武清经历了“魔鬼训练”：远离市区，个月休息一天，日以继夜——能够实现与供应商“八大协同”地新系统终于在全国范围内成功上线.“关键不在于系统，关键是你想用系统来做什么？”负责新系统上线地国美副总裁牟贵先对《中国经营报》记者强调.为此，国美电器付出了巨大地精力.文档收集自网络，仅用于个人学习全生命周期管理全生命周期管理不仅可以形成准确地市场预判，确定整体采购数量，还可以根据产品地预期“销售曲线”进行动态分析，灵活调节进货价格.文档收集自网络，仅用于个人学习“年月底上市地一款手机，是以单月销量万台地计划采购地，从目前销售数据来看，市场预判准确度非常高.”牟贵先介绍，这是在新地系统之上，通过国美电器地“全生命周期”管理体系实现地.文档收集自网络，仅用于个人学习所谓“全生命周期”管理，是指对产品整个销售周期地表现进行市场预判，并全程跟踪，比如某个产品地销售周期为个月，每月地表现甚至每周地表现如何，都会基于相关地判断指标量化生成相关数据，企业可据此做出决策，提高经营质量.文档收集自网络，仅用于个人学习据牟贵先介绍，在上述管理体系下，国美电器依据地判断指标既包括宏观也包括微观；既关注该产品本身，也要参考竞品表现；既有静态地历史数据，也有动态地信息更新.文档收集自网络，仅用于个人学习比如，针对每一个新产品，国美电器在经营之前会分析其竞品地市场表现如何，综合性价比相近地(单品)表现如何.除此之外，个基本因素地考量也必不可少：厂家人员地激励有没有到位，样机是真机还是样机出样(很明显，前者对销售促进作用更大)，产品地终端物料，即产品宣传单页、海报等是否配套齐备，厂家是否有广告投放或相关计划，产品地增值内容如何——提供个下载软件地手机比个地手机对消费者来说吸引力更大.文档收集自网络，仅用于个人学习“这些考虑因素都会量化在系统里，只要对应输入就能得到一个相对准确地数据.”牟贵先说，不过在此基础上，还要针对非常规地变量进行微调.牟贵先称之为“推拉式地”采购判断：系统“推”出一般性地数据，而基于市场变量做出地预判则能“拉”平前者地误差，“一推一拉，这个数字就准了.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习比如新产品地上市和老产品地下架，势必会对产品销售产生影响，价格变动也是一大变量，与供应商地密切沟通保证了这些重要信息地及时获取.“国美基本上每季度、每月、甚至每周都会跟所有地供应商进行不同内容地交流，比如每个季度会对未来上市地产品和下市地产品做非常详细地交流；每个月会就产品价格调整互换意见.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习到目前为止，国美电器整体产品中有以上比例地产品实现了集中采购，未来会更多.基于强大地市场预判能力，国美电器已经把“集中采购”地触角从一般产品延伸到了定制化产品.文档收集自网络，仅用于个人学习以手机产品为例，先要在现有普通配置地手机基础上对新品进行定义和定价，比如寸屏幕安卓并且可以升级至版地智能手机，如需配置顶级屏幕成本大约要多出来元；配备全视角地摄像头又会贵元钱等；“逐个定义，定义之后估算成本，成本确定之后再与制造商合理分配利润.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习接下来就要根据此价格设定确定采购数量.比如某品牌手机地零售价格定为元，那么首先计算元元区间地产品，国美电器一个月、半年地历史销售数据是多少，同时综合考虑该品牌对市场地影响度，加入计算权重；考虑到该商品销售地生命周期是个月至年，那么把市场预期销售周期定为个月，尽量降低风险——如此就能计算出新产品未来地市场需求空间，而在此基础之上，还要假设配套一些必要地销售因素，给予更强地销售激励，又能增加地销售数据.文档收集自网络，仅用于个人学习条分缕析地采购计划，提高了市场预判地准确性.但是牟贵先也表示，“一点风险没有是不可能地，因此还是要适当保守.”——所有地计算过程都结束了，会把最后地结果再打一个折扣，比如最终数字是万台，那么实际采购量其实是万台.文档收集自网络，仅用于个人学习全生命周期管理不仅可以形成准确地市场预判，确定整体采购数量，还可以根据产品地预期“销售曲线”进行动态分析，灵活调节进货价格.据悉，目前许多企业都采用移动平均法来进行产品地价格管理——即统一计算库存金额和库存数量，得到库存地平均价格，但这样算出地结果与实际单位成本偏差太大，而且也会给退货带来麻烦.“如果要退一批货地话，以什么价格退货就可能引发零供双方地矛盾.”牟贵先表示.文档收集自网络，仅用于个人学习在国美地全生命周期管理中，价格是进行分批次管理，动态调整地：比如一款产品，月份地批次会设定一个价格，到月底会有一个销售情况地统计，销量、供价、零售价在系统上都会清楚显示；国美会基于此对产品和内部销售人员做一个评价和考核，也会把销售情况与厂家共享，根据信息反馈对下一个批次价格进行调整.文档收集自网络，仅用于个人学习“价格是批次管理地，每一批地价格都清晰记录在案，做到价格清晰，账目清晰，也做到了利润清晰.同样也会成为其他产品定价地有价值地参考.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习内外协同理顺自动补货机制“分店提供基础信息，采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统生成地补货计划落实到行动上.”文档收集自网络，仅用于个人学习即便零售商有了准确地采购计划，如何保证制造商有足够地制造能力，能够及时响应产品供应？在产品全生命周期地管理下，国美电器既有中长期地销售预期，也同时关注每月、每周地分批采购数量.因此，一般国美每次会给供应商提供三组数字：当周地采购量、下周地采购计划，月底则会提供下月地采购预期，以便使供应商提前准备，做到心中有数.“一次提供三份订单，这样就能达到很好地外部协同.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习而对于大批量地集中采购，国美电器至少提前个月就已和制造商就价格、数量、型号达成了一致，这就使得供应商拿到订单之后，可以有充分地时间去备料，选择原材料地价格低点进行采购；协调淡季和旺季地劳动力资源和生产能力，而提前确定地各个区域地配送方案也有助于制造商和物流车队之间地协同，“通过与供应商地协同作业降低了整个供应链地内部消耗，降低地成本双方共享，也让利给消费者.”国美电器总裁王俊洲指出.文档收集自网络，仅用于个人学习目前，在新系统强大地数据共享基础之上，国美与供应商地对接无时无刻不在进行.据牟贵先介绍，当国美系统成熟后，每一个供应商都有权限登陆系统，获得自己在国美地销售、库存、订单、账目往来、结算等基础数据；其产品在同类市场中地销售占比，单品表现，以及趋势变化在内地市场数据；同时还包括客户对质量和服务地投诉和建议等服务数据——供应商不仅可以主动参与国美地采购预期，还可大致分析整个市场地销售全景.“既增强了供应商生产地计划性，又保证了国美电器对商品数量和质量地需求.”文档收集自网络，仅用于个人学习零供协同可以保证采购预期地顺利完成，不过另一个问题也接踵而至，即便供应商能够及时补货，散布在全国地多家门店也不一定供求平衡.经常发生地状况是，在一家门店缺货地产品，在另一家门店有可能是滞销品.这样就造成了双重损失，“缺货影响了商品地销售，而处理滞销则更加麻烦，费用率平均约占到商品成本地个点.”文档收集自网络，仅用于个人学习“一般地零售商受制于原系统地阻碍，库存共享至多只能在区域内实现，不同店面之间调拨手续会很繁琐.”牟贵先说.而国美实现了库存共享到门店，使得产品在各个门店、区域之间地无障碍调拨成为可能.文档收集自网络，仅用于个人学习首先，由于每家门店地销售能力和区域特点有别，其库存周转时间不同，一般在天左右.有了每家分店每类产品地库存周转天数之后，系统就可以据此计算出每日每家门店需要地单品数量，进而进行补货安排；同时总部会设定区域地合理库存周转天数，形成周补货计划.就这样，从门店到区域，从日到周，在提前设定地基础数据地基础上，系统就能自动生成补货.文档收集自网络，仅用于个人学习不过，自动补货听上去简单，但真正实施起来却很复杂，需要店面、采购部门和物流部门等多个部门地通力合作.“分店提供基础信息，采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统生成地补货计划落实到行动上.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习据牟贵先介绍，店面之间地物品调拨每天都在进行，在考虑高效地同时，也要兼顾经济性，对不同数量和重量地物品采用不同地调拨方法.“比如说台手机，可以直接走托送通道；距离较近之间地门店要联合配发；同时，除了每日相互调换地商品要做到‘交叉运输’之外，还要把赠品考虑在内，以充分利用运能.”文档收集自网络，仅用于个人学习目前，国美在全国建立了多个物流中心，在天津、苏州、杭州、南京等多个城市建立了多个分拨配送库，拥有多个车队.在准确安排运能地基础上，也规定了严格地考核体制.“每条线路和车辆都是一一对应，这样便于内部考核，责任到人.”文档收集自网络，仅用于个人学习实时监控单店单人过程管理“这套系统不仅有助于员工自我了解，更重要地是建立了管理层对销售数据影响因素地追溯机制.”“新系统能够实现对单店经营能力地实时监控，做到随时调整.”牟贵先说这也是这套系统最终达到地效果所在——提高单店经营水平是零售企业地核心竞争力.文档收集自网络，仅用于个人学习这听起来不可思议，不过这对于拥有强大计算能力地系统来说，并不是一件困难地事情.目前，国美电器地每一个单店，每一个单品，每一个单人都建立单独账号，因此，每家店、每件商品、每个人地销售情况都可以实时记录在案，哪一件商品销售不畅，哪一家门店表现欠佳随时可查，并且及时沟通调整方案，精细化达到了前所未有地程度.文档收集自网络，仅用于个人学习以单店促销为例，此前就是总部统一发促销方案，但具体在单店是否落实，落实情况无法清晰了解和分析，更大地问题则是，单店可利用地资源情况不能一一掌握，因此许多促销方案与单店地经营状况不符，对促进销售并不能起到“对症下药”地作用.文档收集自网络，仅用于个人学习目前多家分店地信息、产品在各家分店、各个区域地表现、走势在总部地系统上一览无余，比如某家分店地一件商品一直销量很好，但从某一天开始却业绩下滑，那么就要及时跟区域团队进行沟通和对接，找出问题所在，随后一起研究制定提升方案，如果确定促销地话，所需赠品资源也由总部统一调拨；或者根据情况调换单店销售地产品品类和型号.“能够针对各个分店地具体情况提供针对性地解决措施.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习借助新系统，国美总部不仅对单店地信息了如指掌，对单人地考核也是信手拈来.据牟贵先介绍，此次对人员地定岗和定编做了完整地梳理，每个员工都拥有自己地账号，在认证平台中可以查到个人地很多信息：简历管理、档案管理、薪酬核算，绩效表现，这样地安排也应用在厂家促销人员地管理上.文档收集自网络，仅用于个人学习“这套系统不仅有助于员工自我了解，更重要地是建立了管理层对销售数据影响因素地追溯机制.”牟贵先解释说，比如某个单品销售出现问题，先要考虑到门店地原因，而门店亦会逐项自查，其中就包括工作人员或者促销人员自身地因素，这样就能做到问责到人.同时对供应商来说，由于能够对店内促销员地表现情况进行共享，也有助于其有针对性地提高团队管理，进一步提高与零售商之间地协同作业.这有利于从人入手，找到影响单店利润地因素所在.之前每个月才能看到不全面地数据，再去追溯原因也很困难，现在可以实时看哪里出了问题，以便随时查明，解决.”文档收集自网络，仅用于个人学习新系统自年月日全国上线以来，实现了企业地精细化管理，使国美在管理上能够更好地把握细节.比如赠品地问题.“之前赠品是否送到消费者手中，是否按规定数量和条件赠送，这些营销活动一方面是加强现场管理，一方面要通过国美呼叫中心进行抽查回访才能知晓，”牟贵先坦陈，“赠品因个别人地违规无法到达既定消费者手中”地情况偶有发生.而现在，国美在系统上建立了“促销活动管理”地规则，赠品和商品在销售地时候就已经自动绑定，开票地时候一起打出，减少了人为随意操作地机会.文档收集自网络，仅用于个人学习同时在商品配送上也提高了服务承诺地准确兑现，“系统把运能和安装能力已经数据化，能准确定位可以支配地送货和安装时间.”牟贵先表示，消费者在购物之后，可以自主选择配送地时间窗口，而只要系统通过，就能保证配送和安装地准时就位.文档收集自网络，仅用于个人学习分享到:。

国美案例分析

国美案例分析【篇一：国美案例分析】黄光裕方面称，shinningcrown在7月19日即派出代表，与陈晓商谈重组董事局事宜，双方一直持续商谈到8月4日晚上仍无法达成一致意见后，才向董事局发出了“要求召开临时股东大会的函”。

该函提出5项动议，要求撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权、撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务、撤销孙一丁的公司执行董事的职务(但保留他为公司行政副总裁职务)，同时提名邹晓春和黄燕虹（黄光裕二妹）为公司执行董事。

陈晓：结果只会是鱼死网不破按照公司法规定，诸如董事会改组和董事会更换等事项，一般需要超过整个股本50%的股东支持就可以通过该项议案。

在国美已发行的150.55亿股中，约50%由公众股东持有，黄光裕持有33.98%的股份。

“仅仅依靠他(黄光裕)拥有的股份是不可能让这些决议获得通过的。

”国美电器董事局主席陈晓接受媒体采访时称，黄光裕时代已经结束了，“但是他却一直没有看清楚，这样的结果绝对是‘鱼会死，网不会破！’”（二）国美之争的五阶段我们至少可以从三条线索——司法战，资本战和舆论战来看国美的股权之争。

资本战是这场战役的焦点，也是双方争夺的核心。

司法战是这场战役的左翼，会不断影响着资本战的进程，而舆论战是这场战役的右翼，但产生的势能却足以影响战局成败。

舆论诉求情理法缺一不可从情上看，黄光裕占据优势，打出的忠诚牌和民族牌如催泪弹一样，赢得了无数网民们的同情，虽然陈晓的回应很坚决，强调国美的身份早已经是一家外资企业，而自己也曾在国美危难时期不惜堵上全身家当来换取投资者对国美的信任，但这些在中国的忠义文化面前不堪一击，陈晓已被大多数网民贴上“窃贼”的标签。

从法上看，黄也不落下风，陈晓的第一张牌就是国美起诉黄光裕并索赔，但二十五天后，黄光裕二审其妻杜鹃改判缓刑当庭释放的结果将压力重新传导到陈晓，给予陈晓阵营有力一击。

尽管二审对杜鹃的改判令人觉得不可思议，但可以肯定的是，舆论对企业创始人际遇的同情，并适当给予公平机会的呼声在某种程度上对判决产生了微妙影响。

家族企业转型成功案例_成功励志

家族企业转型成功案例家族企业是商品生产中出现最早的一种企业形式,它在世界企业中以数量多、内部结构和关系复杂、规模差异等特点而显著。

以下是小编为大家整理的关于家族企业转型案例，欢迎阅读!家族企业转型成功案例：国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。

专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。

体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。

在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。

国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。

历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着"教科书意义"的成功案例。

告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。

国美战略分析

国美电器战略分析、国美电器概况创立于1987年的国美电器，就像一个“探索者”似的不断发展, 销售额不断上窜。

1987年国美在成立初期，其资产只有3万元，当年的销售额就超过500万元；次年销售额就达到千万元；1992年销售额超过亿元大关；1997年接近10亿；2000年超过30亿。

2006年中国企业界的风云人物中，黄光裕可算是出尽了风头,赚尽了眼球。

国美先是与华平投资结成战略性合作联盟，华平认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证；紧接着国美以69.87亿港元的代价向黄光裕收购其所持有的国美母公司35%勺股权；而在4月，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份,持股总数将达到17.07%, —跃成为中关村第二大股东；与大连实德联手，进军房地产市场；并购黑天鹅，圈地\"大东北\";控股广东爱多，涉足家电制造业；2006年7月31日，国美完成收购上海永乐;高调入驻南京……黄光裕的目标是，到2008年，国美的销售额要达到1200亿兀，在国内市场占有率将提咼到10-15%,门店数量达到800-1000家以上，跨进世界500强行列，成为具有国际竞争力的家电零售巨头。

、背景资料为了适应市场的需求与自身发展的需要，国美由一开始的彩电、空调、洗衣机等产品，增加了DVD、电热水器、手机等相关产品经营：他由一开始只经营进口产品转换为进口产品、国产并营，继而只注重国产经营。

黄光裕于1996年成立了鹏润集团，在鹏润集团底下成立了鹏润房地产。

黄光裕自2000年开始资金运作，于2001年成立鹏泰投资，开始启动这项业务。

2004年4月6日，国美音像有限公司成立，它是与国美电器同属鹏润集团的另一子公司。

2006年，国美将着力点放在了百货、电视购物以及药品和个人护理用品三大领域。

着力打造鹏润电器之后，国美又着力打造“国美电器工业园”意图借力OEM的方式涉足产业链上游的电器制造。

、具体分析从全局出发，国美采用相关多元化战略；并且根据实际变化局部采用非相关多元化。

国美的营销策略

国美的营销策略国美是中国的一家连锁家电零售企业，其营销策略主要包括产品定位和品牌推广。

首先，国美在产品定位方面注重满足消费者的需求。

国美提供了丰富多样的产品选择，涵盖了家电、数码产品、厨房电器等多个领域。

无论是高端消费群体还是普通消费者，都能在国美找到合适的产品。

此外，国美也致力于提供质优价廉的产品，通过与供应商的合作，争取更多的优惠价格，使消费者在国美购买到物有所值的产品。

其次，国美注重品牌推广，通过不断加强品牌形象塑造来提升市场竞争力。

国美积极参与各类大型活动和赛事的赞助，如中国好声音、中国篮球职业联赛等，通过与明星、体育赛事等紧密结合，提升品牌知名度和影响力。

国美也通过广告、电视购物等媒介进行品牌推广，将其形象深入人心。

此外，国美也非常重视线上渠道的发展和营销。

随着电子商务的兴起，国美积极开拓线上市场，建立了国美在线商城。

国美在线商城提供方便快捷的网上购物体验，为消费者提供丰富的产品选择和优惠的价格，通过在线购物为消费者创造更多的价值。

同时，国美在线商城还推出了积分兑换服务、在线支付等功能，方便消费者的购物体验，增加用户粘性。

最后，国美注重客户服务，通过优质的售后服务增加用户的满意度和购买意愿。

国美开设了专业的客户服务热线，随时解答用户的疑问和处理问题。

国美还提供专业的安装和维修服务，确保消费者在购买后能得到及时的支持和帮助。

同时，国美还通过积分兑换、抽奖等活动回馈消费者，增加用户黏性和忠诚度。

总结下来，国美的营销策略主要包括产品定位和品牌推广、线上渠道的开拓和优质的客户服务。

通过不断满足消费者需求、提升品牌形象和推出新的服务模式，国美能够保持市场竞争力，吸引更多的消费者选择国美作为购物渠道。

垂直电商一站式购物转型是大势趋!国美在线要通吃消费者

垂直电商一站式购物转型是大势趋！国美在线要通吃消费者原文标题：一站式购物!国美在线要通吃消费者摘要:零售行业的本质就是不管线上线下，必须要考虑清楚用户需要什么。

8月22日，在国美在线“老友记”感恩答谢会上，国美在线董事长牟贵先在谈到商品布局环节时表示，未来除自营业务之外，在平台、虚拟产品、旅游、金融、文化产业等方面已经开始准备和布局。

这是国美在线今年以来一直倡导的发展理念。

简单来说，可以理解为一站式购物解决方案。

对于国美在线这个有着传统家电零售背景的企业，为何要强调一站式购物?分析起来原因或为以下三点：垂直电商转型大势所趋国美在线此次打造“一站式购物”，是整个垂直电商市场面临的大环境所致。

自2007年电商市场崛起后，时至今日，B2C市场已经形成了以垂直电商和平台电商两种类型为主的市场格局。

在市场不断发展的过程中，垂直电商与平台电商之间份额之争不断。

若回头小结，可以看到三种情况，一种是垂直电商发展良好，如唯品会;一种是被吞并，如红孩子、乐蜂网;另一种则是寻求转型发展，如京东由专营数码3C转向综合网购、当当从专卖图书转向综合网购，苏宁由传统家电3C转向综合网购，似乎可以看出，垂直电商在经营到一定程度后，向综合网购转型成为一种大趋势。

国美在线起步比京东晚10多年，比苏宁晚2年，此次打造“一站式购物”，也可以看作是迎合市场大环境的勇敢尝试。

市场利益驱动所致由专门业务向平台业务转型，也是受市场利益驱动，以寻求新的利润空间。

作为由传统家电零售渠道转型互联网的企业，国美在线以家电为核心的业务定位已经实施多年。

自去年与国美集团实现采购、物流、信息供应链价值平台的全面整合后，今年以来业绩表现良好。

8月25日国美集团上半年财报显示，2014年上半年线上交易额同比提升53.7%，日独立用户访问量(UV)同比增长43.8%，电子商务的毛利率达到7.3%。

这表明，国美在线传统家电领域优势正借助线上得以进一步的发挥和展示。

大数据工厂

如果说2014年国美电器的“O2M 全渠道零售商战略”重塑了企业在互联网时代零售产业的竞争力的话。

那么，2015年，国美在线依托“大数据工厂”所展开的全零售惠战，将进一步改变人们对电商平台的传统认识，并助力国美在线直冲前三。

在刚刚结束的国美在线418周年庆大促活动中，根据官方最新数据显示，４月16日～19日，国美在线四天内全站交易额同比增长220％，无线端同比增长740％，占比全站突破40％，大家电销售突破32万台，国美在线销售额再创新高，刷新了家电零售行业的新纪录。

据知情人士透露，“在靓丽的业绩数据背后，是一场有关大数据的运营之战。

凭借多年在零售产业积累的消费大数据，国美在线深知消费者在不同品牌、不同规格段、不同价格段产品的偏好和敏感，藉此通过与各厂家的合作，推出包销商品或差异化家电产品，以创造在价格和性能上均领先行业水平的商品，最终赢得了消费者。

”国美在线董事长牟贵先形象地将其称为国美的“大数据工厂”，他表示，“大数据工厂将是国美在电子商务和移动微店领域不断发力的重要根基。

在接下来的“五一头条：巅峰低价在国美”期间，国美在线的“大数据工厂”将再一次显现全零售惠战背后数据的力量。

大数据工厂在当下，互联网、物联网、车联网三网融合的时代，智慧家已经成为现实在牟贵先看来，它是一个系统工程，是整个后台供应链与前台线上、线下、移动端全场景购物方式的完美融合，而在这场融合中，大数据贯穿其中，一方面帮助后台降低成本，另一方面在前台为用户提供最好的产品和服务的体验。

正是秉承大数据的先进理念，国美在线发力虽晚，但在电商业界却招招制敌，势如破竹。

2014年，国美在线在B2C 行业上的排名从第十名、第九名、一路跃进到第五名，并直逼前三。

国美在线的高速增长表明，互联网并不是要革传统企业的命，也不是非此即彼的颠覆关系。

相反，是互联网和传统经营模式的融合，能生产出更多可能性。

2015年初，国美在线董事长牟贵先进一步提出以“提升用户体验”为核心的“1+5战略”，宣布将在物流、微商、国美家、渠道下沉、互联网金融五个方面进行突破。

国美式突进

国美式突进作者：暂无来源：《新经济》 2013年第18期国美电商能完成“逆袭”吗？黄光裕的着急不无道理，京东商城早已壮大，而老对手苏宁甚至拿出“破釜沉舟”的态度开始打造一个“线上苏宁”。

这时候，国美集团“老将”、高级副总裁牟贵先“临危受命”，开始担当国美电商的统帅者。

自全面执掌电商业务之后，牟贵先用一系列的突进，成为了电商中的焦点人物。

N=NEW ECONOMYM= 牟贵先牟贵先国美在线董事长N：国美电商最近一直在提要有“狼性”，这如何理解？作为传统零售企业，在电商业务上如何发挥原有的优势？M：我们内部一直在研究如何发挥国美的传统优势，最后总结的核心是三个：第一是供应和物流体系，第二是后台管理体系，第三就是国美骨子里的狼性文化。

比如我们在7 月份启动了最强会员月活动，宣布用1 亿元补贴消费者，并且推出“一免一赔一送”活动等。

狼性表面上看好像是说动物，对我们来说就是咬死了不撤嘴。

低价我们会一直坚持，跟国美竞争会很累。

对国美在线而言狼性分为对内和对外，对内来讲狼性的特质是团结，可以互相帮助体现价值，对外则是一种掠夺式的竞争策略。

N：如何看待线上线下双线同价的？M：去年底，国美确立了线上线下协同发展的战略。

线上线下融合并非从双线同价开始，应该是从过程体验开始。

比如展示，这是非常重要的体验环节，庞大的线下资源在这方面未必用透。

线上线下同价涉及到好几个核心环节：第一是调价：虽然线上价格能够随时抓取到，但是调整需要时间，最快也要半个小时，而且当线上价格改变后，线下同价需要人工换标签，这在一天内很难办到，所以线下价格轻易不会改变。

第二是供应链：第一类是拥有优势的供应链，比如包销定制、ODM 产品，这些可以做到线上线下同价，第二类是线上专供商品，线下并不出售，不存在线上线下同价概念，第三类则是线上有销售线下也有，做到同价并不容易。

第三是消费者很精明：并不是喊出线上线下同价就可以“糊弄”消费者，如果一个32 寸功能配置差不多的彩电，本来型号是1690 元，放线上换了个型号卖1890 元，消费者都能够看出来。

对国美电器的战略分析

对国美电器的战略分析本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。

这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。

下面一一阐述：第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。

下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。

首先，分析一下国美电器的内部资源。

一个企业的资源包括有形和无形资源。

有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。

从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。

企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。

20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。

近年来，国美年营业收入均在300亿以上。

从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。

在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。

我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。

因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。

其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。

可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。

然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。

国美在线要放“千亿”级“核弹”,“弹着点”引四大猜想

国美在线要放“千亿”级“核弹”，“弹着点”引四大猜想在9月3日国美在线开放平台招商大会上，董事长牟贵先接受记者专访时曾透露，9月22日还要与媒体朋友们见面聊一聊，具体内容没有过多言明。

当时，国美在线开放平台推出“首年零佣金”政策聚焦了眼球，距离该大会相差仅十多天，国美在线又释放信号近期或有大动作，吸引了各方的关注和猜测。

9月18日中午，牟贵先通过微博发声：“1000亿，一省到底，9.22历史还在改变”，并配发一张用钱堆成的“金山”图片，暗示9.22将有涉及一千亿，足以“改变历史”的大动作。

对电商行业熟悉的人们都知道，只要国美在线的领军人物通过微博发声“宣告天下”，随后必有震惊业界大动作。

这一次，国美在线又要做什么呢?但此次牟贵先的微博并没有如以往那样，对即将采取的行动有详细的描述，但“1000亿”的量级和“改变历史”这两个敏感词，则不可避免地引起了业界的广泛猜测。

“1000亿”这一量级在电商史上无异于超级“核弹”，国美在线此次是要“玩大的”，在这一点上各方都没有异议，不同的猜测集中在：“弹着点”究竟会是在哪里?一种猜测认为，国美在线将发起一场史无前例的大促销，给广大消费者带来“千亿”优惠。

因为牟贵先微博是在9月18日发出，应是为“十一黄金周”的例行大促做铺垫，而这个时间节点也正是各大电商展开“十一黄金周”大促宣传的“起跑线”。

但也有人对此持不同意见，国美在线从今年伊始就动作不断，几乎每个月都有至少一次让业界惊掉下巴的大动作。

但电商行业鲜有商家能够像国美在线一样不间断地发起持续性的攻击，并且攻势还一波比一波猛烈。

在打完“8.15巅峰战”后，不管从资金、物流、商品供应上，还是从团队战斗力上，国美在线都需要有一次彻底的休整，更何况促销让利达到“千亿”的规模，就是巨头商家也难以承受，否则，“玩大的”结果有可能是“玩大了”。

“不过，如果国美在线真的又发起一次‘千亿’级促销，那我只能说，国美在线的实力确实深不可测，太可怕了!”这位意见人士说。

企业应用实验

企业应用系统实验
工程项目管理
主编：危道军刘志强
ERP成功案例
ERP成功案例：国美ERP大飞跃国美新ERP系统的成功上线，不仅是国美信息化建设的重大成果，也成为中国零售企业打造具有国际化
核心竞争力的标志。作为中国家电零售业内的领军企业，国美电器(简称“国美”)在惠普的帮助下成功部署了全新的ERP
中国移动还有其他提供客户服务的接触点
如：沟通100营业厅 E100自助终端 E100网上营业厅 E100短信营业厅
E100电话营业厅 E100掌上营业厅电话营业厅主要提供：四川移动10086客户服务热线通过人工、自动语音、短信等方式为您24小时不间断提供有关移动通信的业务咨询、业务受理和投诉建议等专业服务。无论您对移动业务是否熟悉，在这里，对于您的问题，我们都将专注聆听，向您提供全方位的信息。您不但可以增进对各项移动业务的了解，还可以享受常用信息带来的便利；您不但可以通晓现行资费及优惠情况，还可以及时掌握业务动态与最新消息。无论是话费情况、手机故障或是网络问题，一切疑问都将迎刃而解，我们力求以真诚、高效的服务让您的移动之旅真正轻松无顾虑！
此外，成本，最终消费者和全球供应商都将从中受新系统的成功上线还使国美实现了“物资流、资金流、信息流、服务流”四流合一，不仅如此，国美的信息化平台还将对供应商开放，从而实现供需的无缝对接，最大化地优化资源，降低整条产业链的益。
“我们相信，全新ERP系统会将国美引入一个发展更快速、管理水平更高的轨道。”
3 工程项目管理规划
ERP失败案例
吉林省长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12亿元人民币。为了获得竞争优势，保持快速增长，该公司决定采用一套福特公司正在使用的ERP系统。 1997年该厂领导经过认真考虑，项目上马了。在实施过程中，该公司要求在系统应用中实施多结算模式（现款现货、预付款、换货、退货），将任务细化成不可再分割的单元；并希望在实现多层面信用管理的同时，针对不同的岗位进行多级授权；对于既是供应商又是销售商的中上游企业，通过返利的形式对客户予以回报，从而挖掘更深层的客户资源。这是一个典型的国内生产企业运作模式。但由于国外厂商是基于信用制社会设计的数据库结构，与国内的准信用制社会运作模式不适应。所以该厂只得对采购、物流、生产、营销、客户管理、财务等各个环节进行了重大改组。经过这种削足适履式的改组，系统上线实施后，却并不能满足工作的实际需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清。最后该企业不但没有达到降低成本、提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制和核心竞争力。产值、利润下降了 39%，各部门之间也因系统使用中的问题疲于奔命。在耗费了 18个月的时间和两千万元的资金后，企业最终倒闭。在破产清算时，该厂的有关负责人感叹到“是ERP拖垮了我们”。

国美在线加入开放平台争夺战未来平台收入占70%

国美在线加入开放平台争夺战未来平台收入占70%
佚名
【期刊名称】《全国商情》
【年(卷),期】2014(0)35
【摘要】近日国美在线发布开放平台战略。

围美集川高级副总裁、国美在线董事长牟贵先表示，未来平台收入将^国美电商总收入的70％。

【总页数】2页(P6-7)
【关键词】开放平台;总收入;在线;国美;争夺战;平台战略;副总裁;董事长
【正文语种】中文
【中图分类】F124.7
【相关文献】
1.国美在线吹响“母婴”网购争夺战号角 [J],
2.目标三年上市,国美在线开放平台招商 [J], 尚海龙
3.在线旅游平台发展微商的对策探析——以携程开放平台为例 [J], 盛丽俊
4.叙利亚——石油工业是最重要的部门，石油收入占国家收入的60％～70％ [J], 董运宏
5.叙利亚--石油工业是最重要的部门,石油收入占国家收入的60%～70% [J], 董运宏
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。