第2章 工程项目管理组织
工程项目管理知识点总结
工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
工程项目管理制度表格要求
工程项目管理制度表格要求为了规范和改善项目管理工作，提高项目管理的效率和质量，制定本工程项目管理制度表格。
第一章总则1.1 为了规范和改善项目管理工作，提高项目管理的效率和质量，制定本工程项目管理制度表格。
1.2 本制度适用于公司所有工程项目管理工作。
第二章项目管理组织2.1 项目管理机构设置2.1.1 公司设立项目管理部门，负责对公司所有工程项目进行统一管理。
2.1.2 项目管理部门设立项目管理岗位，明确项目管理人员的职责和权限。
2.1.3 项目管理部门实行一岗双职制，项目经理和项目副经理共同负责项目管理工作。
2.2 项目管理岗位职责2.2.1 项目经理负责项目的整体规划、组织、协调和控制。
2.2.2 项目副经理协助项目经理管理项目，处理项目中的具体事务。
2.2.3 项目管理部门其他人员负责协助项目经理和项目副经理完成项目管理工作。
第三章项目管理流程3.1 项目立项3.1.1 项目管理部门收到项目申请书后，组织相关部门评审，确定项目立项。
3.1.2 项目立项后，项目经理编制项目管理计划，明确项目目标、任务、资源、风险等内容。
3.2 项目实施3.2.1 项目经理按照项目管理计划的要求，组织实施项目工作。
3.2.2 项目经理定期组织项目进展会议，及时沟通项目进展情况。
3.3 项目验收3.3.1 项目完成后，项目经理组织项目验收，确认项目交付验收标准。
3.3.2 项目验收通过后，项目经理组织项目总结，总结项目管理经验和教训。
第四章项目管理机制4.1 项目计划管理4.1.1 项目经理编制项目计划，包括项目目标、任务、时间、成本、风险、质量等内容。
4.1.2 项目经理按照项目计划的要求，组织实施项目工作。
4.2 项目变更管理4.2.1 项目变更由项目经理提出，并经过评审组织批准。
4.2.2 项目经理及时调整项目计划，确保项目变更不影响项目进度和质量。
4.3 项目风险管理4.3.1 项目经理编制项目风险管理计划，明确项目风险的识别、评估、应对措施等内容。
工程项目管理组织
第五章工程项目管理旳组织第一节项目管理组织旳作用与构成一、项目管理组织旳作用与影响原因(一)组织旳含义一般认为项目管理组织具有两个方面旳含义：一是作为名词概念旳工程项目旳组织构造形式，即按照一定旳体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成旳有机体；二是作为动词概念旳组织管理过程，即为到达一定目旳，运用组织所赋予旳权力，对所需旳资源进行合理配置，以有效地实现组织目旳旳过程。
不管是哪一种含义，其关键都是处理好组织内组员之间，组员与职责、任务，组员与资源之间旳关系。
工程项目管理组织可以是一种企业，也可以是一种专业项目部，还也许是为完毕某一项目而成立起来旳项目团体。
(二)项目管理组织旳作用项目管理组织旳作用从不一样旳角度分析可以有不一样旳认识。
从组织与项目目旳关系旳角度看，项目管理组织旳主线作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内组员旳力量，保证项目目旳旳实现。
重要体目前如下几种方面：1．合理旳管理组织可以提高项目团体旳工作效率2．管理组织旳合理确定，有助于项目目旳旳分解与完毕3．合理旳项目组织可以优化资源配置，防止资源挥霍4．良好旳项目组织工作有助于平衡项目组织旳稳定与调整5．工程项目旳开展需要大量旳内外关系协调(三)影响项目组织旳原因对工程项目组织旳影响原因包括影响项目组织构造形式旳形成和影响项目组织管理过程两个方面。
其影响原因体现为社会原因和组织内部原因。
1．社会原因(1)国际通行旳项目管理措施与通例。
(2)国家经济管理环境和与项目有关旳管理制度。
(3)项目旳经济协议关系与形式。
(4)项目管理旳范围以及项目旳种类、规模、性质和影响力。
2．组织内部旳原因(1)上级组织旳管理模式与制度。
项目旳管理组织构造形式与组织工作方式实际上是上级组织旳管理模式与制度在某一项目管理中旳详细体现。
(2)上级组织规定旳项目管理方式。
(3)上级组织领导层及各部门之间旳运作方式。
(4)组织领导及组员旳素质。
二、工程项目管理组织体系旳构成工程项目管理组织体系包括项目旳直接管理和服务支持两个子系统，每个子系统又包括了承担对应旳各项管理内容旳组织单元。
工程项目管理第二章 项目组织概论
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
工程项目管理-电子教案-第2章 项目管理的组织理论.doc
协 调 各 设 投资控 计 工制 种
项目管理负责人
进度控 制 质量控 制 合同管 理 组织协 调 信息管 理
施 工 现 场 管 理
设 计 甲
设 计 乙
设 计 丙
施 工 甲
施 工 乙
施 工 丙
图 2.5 职能组织结构
2.2.2
线性组织结构的特点及其应用
在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班 的组织关系是指令按逐级下达， 一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构 就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门 只能对其直接的下属部门下达工作指令， 每一个工作部门也只有一个直接的上级 部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响 组织系统的运行。 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式， 因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位 将数以千计， 在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的 影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。
管理职能分工表 表 2.4
2.5 工作流程组织 2.5.1 工作流程组织及工作流程图
�
正如图所示，工作流程组织包括： 管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等
工作流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程； � 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程， 外立面施工工作流程等。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系， 它可 用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图所示。工作流 程图用矩形框表示工作（图(a)） ，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判 别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（图(b)） 。
工程项目的组织管理
3.工程项目管理组织的构成要素
相关概念:
管理层次 • 指从组织的最高管理者 到最基层的实际工作人 员的等级层次的数量
管理跨度 • 指一名上级管理人员所 直接管理的下级人数
管理部门 • 指组成整体的部分或单 位
管理职能 • 指管理过程中各项行为 的内容的概括
二、工程项目组织的设计原则
(二)建筑工程项目管理组织设置的原则： 1．目的性原则
项目式 职能式 矩阵式
• 适用：大中型、工期要求紧、要求 多工种密切配合的工程项目。
• 优点：简单、高效、易操作 • 缺点：易造成资源人员的重复配置
• 适用：小型简单项目 • 优点：职责单一、明确，关系简单，
便于协调 • 缺点：有多个指令源 • 适用：同时承担多个、大型复杂、
和对人工利用率要求高的项目 • 优点：两方面的管理统一、效率高 • 缺点：若两方面存在矛盾，则难以
协调
A
B1
B2
B3
...
C5
C6
...
职能组织结构
建筑工程项目管理组织
总监理 工程师
一标段 监理部
二标段 监理部
三标段 监理部
质进投 合 信 质进投 合 信质进投 合 信
量度资 同 息 量度资 同 息量度资 同 息
组组组 组 组 组组组 组 组组组组 组 组
线形组织结构
第三节 工程项目经理
一、项目经理的地位
第二章 工程项目的组织管理
• 主讲: • TEL :
• 本章学习目标 • 通过本章的学习，读者应能： • 1．理解和掌握工程项目组织的含义及特点
；
• 2．掌握工程项目组织的设计原则与程序与 步骤；
• 3．理解工程项目的组织形式？ • 4．理解和掌握项目经理的地位、作用及对
简便简约工程项目管理制度
简便简约工程项目管理制度第一章总则第一条为规范企业工程项目管理流程，提高项目运行效率和质量，保证项目的顺利进行，特订立本制度。
第二条本制度适用于企业内全部工程项目的管理，包含但不限于建设项目、技术改造项目、维护和修理项目等。
第三条本制度要求全部项目相关方遵守，项目管理负责人应确保本制度的执行和落实。
第二章项目管理组织第四条项目管理组织由企业负责人依据项目规模和多而杂程度确定，通常包含项目经理、技术负责人、质量负责人等。
第五条项目经理负责项目的整体规划、组织、协调和监督，具体职责包含：•订立项目计划、进度和预算，并报告给企业负责人。
•组织项目相关方进行沟通和协调，确保项目目标的达成。
•监督项目执行情况，及时解决项目中的问题和风险。
•提交项目报告和验收报告，评估项目效果。
第六条技术负责人负责项目相关技术问题的解决，具体职责包含：•订立技术方案和设计要求，保证项目的技术标准和质量。
•监督技术实施过程，及时解决技术难题。
•协调技术资源，保证项目进度和质量的掌控。
•供应技术支持，解答项目参加人员的技术问题。
第七条质量负责人负责项目的质量管理，具体职责包含：•订立项目质量管理计划和相关流程，确保项目符合质量标准。
•监督项目过程中的质量掌控，并进行评估和改进。
•引导项目参加人员进行质量管理培训和引导。
•完成项目验收工作，提交验收报告。
第八条项目构成员依据各自职责协作工作，确保项目的顺利进行和完成。
第三章项目管理流程第九条项目启动阶段，项目经理应：1.确定项目目标和任务，编制项目计划。
2.确定项目构成员，明确各自职责和权限。
3.评估项目资源需求，订立资源采购计划。
4.提交项目启动报告，待企业负责人批准后启动项目。
第十条项目实施阶段，项目经理应：1.组织项目执行，监督项目进度和质量。
2.与技术负责人紧密合作，解决技术问题。
3.与质量负责人紧密合作，保证项目符合质量标准。
4.及时收集、分析和解决项目中显现的问题。
5.定期向企业负责人汇报项目进展情况。
工程项目管理第2章
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
(二)工程项目组织的层次 (1)项目组织的基本层次如图2-1所示。 (2)项目组织层次的具体内容见表2-1 。
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返目管理组织 (一)管理组织的概念 项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。项目管理公司、承包商、设计单位、供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，他们都有自己的项目经理部和人员。
(1)大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、混合工程队式、事业部式的项目组织机构。 (2)简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织机构。 (3)在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，或将工程队式项目组织与事业部式结合使用等。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
5.事业部式 事业部式项目管理组织，在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立法人资格。 事业部式项目组织机构如图2-2所示。 事业部式管理模式的优缺点及适用范围见表2-6。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
2.项目组织弹性、流动的原则 组织机构的弹性和管理人员的流动是由工程项目的单件性所决定的。 项目对管理人员的需求具有质和量的双重因素，管理人员的数量和管理的专业要随工程任务的变化相应地变化，要始终保持管理人员与管理工作相匹配。 3.高效精干的原则 项目管理组织机构在保证履行必要职能的前提下，要尽量简化机构、减少层次，从严控制二、三线人员，做到人员精干、一专多能、一人多职。
第二章项目管理的组织理论
项目经理 办公室
/
投 资
进 度
质 量
合 同
信 息
组 织
成
控
控
管
管
协
本
制
制
理
理
调
控
组
组
组
组
组
制
组
第二章 项目管理的组织理论
项目管理班子的组织结构(2)
项目主任（Project Director） 项目经理（Project Manager)
/
投 资
进 度
质 量
合 同
信 息
组 织
成
控
控
管
管
协
本
制
制
理
理
调
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
施
施
施
工
工
工
甲
乙
丙
矩阵项目管理组织系统
业主
项目管理负责人
投资 进度 质量 合同 组织 信息 控制 控制 控制 管理 协调 管理
施
施 工
工 甲
现 场
施 工 乙
管 理
施 工
丙
协调各设计工种（各设计单位）
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
第二章 项目管理的组织理论
项目管理班子的组织结构(1)
项目经理（Project Manager)
组织的重要性
第二章 项目管理的组织理论
国民经济学
企业经济学
组织论
建筑经济学 ...
建筑企业 企业控制论 ...
经营与管理学
项目管理学 ...
工程项目管理第二章
设计方项目管理: 设计方项目管理
设计项目管理也就是设计单位对行工程设计合同和实现设计单 位经营方针目标而进行的设计管理，尽管其地位、 位经营方针目标而进行的设计管理，尽管其地位、作用和利益追求与 项目业主不同，但他也是建设工程设计阶段项目管理的重要方面。 项目业主不同，但他也是建设工程设计阶段项目管理的重要方面。
项目管理系统确定; 项目管理系统确定
——项目组织管理形成 项目组织管理形成 项目经理任命与项目经理部组建 ——项目范围的确定 项目范围的确定 项目的目标， 项目的目标，项目的工作分解结构确定 ——计划方案制定 计划方案制定 实施方案、实施程序、工期计划、成本计划、 实施方案、实施程序、工期计划、成本计划、资源 计划与优化、资金需求计划（ 计划与优化、资金需求计划（编制项目管理实施规 划）。
三、工程项目的建设程序及各阶段项目管理工作
工程项目管理工作的四大阶段
(1)工程项目的投资决策阶段 工程项目的投资决策阶段 工程项目建议书阶段;工程项目可行性研究阶段 工程项目可行性研究阶段; 工程项目建议书阶段 工程项目可行性研究阶段 (2)工程项目的设计和计划阶段 工程项目的设计和计划阶段 项目管理系统确定;设计管理 招标管理;施工准备 设计管理;招标管理 施工准备； 项目管理系统确定 设计管理 招标管理 施工准备； (3)进行项目实施控制工作 进行项目实施控制工作 指挥\协调 控制(监督 跟踪\风险管理 协调\控制 监督\跟踪 风险管理)； 指挥 协调 控制 监督 跟踪 风险管理 ； (4)项目竣工阶段 项目竣工阶段 试车和竣工验收\竣工结算 生产运营一段时间后,进行项目后评 竣工结算； 试车和竣工验收 竣工结算； 生产运营一段时间后 进行项目后评 价。
项目法人责任制: 项目法人责任制
《工程项目管理》考研复习整理-第二章
第2章工程项目管理组织组织构成因素一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式,四大因素密切相关、相互制约.1）管理层次管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。
2）管理跨度管理跨度是指一个主管直接管理下属人员的数量。
在组织中，某级管理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所要协调的工作疑，跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增大.3）管理部门按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，以便可使共同的工作进行协调，即为部「J化。
4 ）管理职能组织机构设计确泄的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时：在横向使各部门相互联系、协调一致。
组织结构设计通常要考虑下列六项基本原则：1 .工作专业化与协作统一强调工作专业化的实质就是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。
通过重复性的工作使员工的技能得到提高，从而提髙组织的运行效率：在组织机构中还要强调协作统一，就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系和配合方法。
2。
才职相称通过考察个人的学历与经历或英他途径，了解其知识、才能、气质和经验，进行比较，使每个人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，才得其用。
3o命令链是指存在于从组织的最髙层到最基层的一种不间断的权力路线。
每个管理职位对应着一左的人，在命令链中都有自己的位置;同时，每个管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一泄的权力.由于命令要求统计表性，也就是说，一个人应该只对一个主管负责。
4o管理跨度与管理层次相统一在组织结构设计的过程中，管理跨度和管理层次成反比•在组织机构中当人数一定时，如果跨度大，层次则可适当减少;反之，如果跨度缩小，则层次就会增多。
所以，在组织设计的过程中, 一泄要通盘考虑各种影响因素，科学确定管理跨度和管理层次.5。
集权与分权统一在任何组织中，都不存在绝对的集权和分权。
第2章 工程项目管理组织
第三章 注 册 第十六条 取得建造师执业资格证书的人员，
必须经过注册登记，方可以建造师名义执业。
第十七条 建设部或其授权的机构为一级建 造师执业资格的注册管理机构。省、自治区、直辖 市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师 执业资格的注册管理机构。
第十八条 申请注册的人员必须同时具备以下条件： （一）取得建造师执业资格证书； （二）无犯罪记录； （三）身体健康，能坚持在建造师岗位上工作； （四）经所在单位考核合格。 第二十一条 建造师执业资格注册有效期一般为3年。
b、知识素质：
①、具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌握建 筑施工技术知识，经营管理知识，掌握施工项目管理 基本规律和基本知识。
②、懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策，特 别是有关经济方面的法令、法规和法律知识。
③、受过有关项目经理的专门培训、具有相当的实践 经验，取得任职资质证书。
c、技能素质： ①、在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛 盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨思维 能力。 ②、在与外界洽谈(谈判)以及处理问题时，多谋善断、 有当机立断的科学决策能力。 ③、有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力、 财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。 ④、有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外 关系，调动各方积极性的公共关系能力 。 ⑤、有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才， 敢于提拔使用人才的用人能力 。
法规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定。 （三）具有丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的施
工组织能力，能保证工程质量和安全生产。 （四）有一定的外语水平。
第二十八条 二级建造师的执业技术能力： （一）了解工程建设的法律、法规、工程建设强制性标 准及有关行业管理的规定。 （二）具有一定的施工管理专业知识。 （三）具有一定的施工管理实践经验和资历，有一定的 施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。
建设工程项目管理习题集(含答案)完整版
第一章建设工程项目管理概述一、单项选择题1．（）是项目最基本、最主要的特征A．一次性B．目标明确C．整体性D．制约性2．不属于项目的选项是（）A．一座酒店的建设B．科研课题C．生产啤酒D．写一篇论文3．（）是属于建设工程项目A．具有一个独立设计文件，建成后独立发挥生产能力的项目B．具有一个总体规划，一个企业或一个事业单位的建设C．具有单独设计文件，可以独立组织施工，竣工后不能独立发挥生产能力的项目D．由若干分部工程或分项工程组成的项目4．建设项目按其（）不同，划分为基本建设项目和更新改造项目A．用途B．规模C．性质D．阶段5．企业为扩大生产能力而增建的生产车间，属于（）A．新建项目B．扩建项目C．迁建项目D．恢复项目6．施工项目的范围是由（）界定A．建设法规B．可行性研究C．监理合同D．工程承包合同7．施工项目的管理主体是（）A．建设单位B．设计单位C．施工单位D．监理单位8．计划、组织、指挥、协调、控制是项目管理的（）A．基本作用B．基本性质C．基本职能D．基本内容9．项目实施阶段的项目管理的主要任务是（）A．确定项目的定义B．通过管理使项目的目标得以实现C．确定项目的范围D．通过经营使项目的目标得以实现10．监理单位所开展的项目管理属于（）项目管理A．业主方B．设计方C．施工方D．总承包方11．业主方项目管理主要在项目的（）阶段进行A．设计B．施工C．招投标D．实施12．各类项目管理中，（）项目管理是核心A．业主方B．设计方C．施工方D．供货方13．建设项目的投资、质量、进度目标之间的关系是（）A．对立B．统一C．对立统一D．无关系14．建设项目管理各项任务中，（）是最重要的任务A．质量控制B．进度控制C．投资控制D．安全管理15．供货方项目管理主要在项目（）阶段进行A．决策B．设计C．施工D．实施16．建设项目总承包方管理，主要在项目的（）阶段进行A．决策B．设计C．施工D．实施17．政府部门对工程项目建设过程中实施的管理形式主要是（）A．服务B．指导C．控制D．监督18．关于承包商的正确说法是（）A．业主和承包商签订合同B．承包商选定监理单位C．总承包商必须自行完成全部的施工任务D．总承包商与业主签订合同19．建设工程监理的前提是（）A．施工单位委托B．建设单位委托C．政府委托D．设计单位委托20．监理单位按资质条件划分的资质等级为（）A．一、二、三级B．甲、乙、丙级C．特级、一级D．一、二、三、四级21．监理单位向项目业主提供的服务范围，主要取决于（）的规定A．法律B．监理委托合同C．建设工程承包合同D．可行性研究22．建设程序，是指建设项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收过程中，各项工作必须遵循的先后次序的（）A．原则B．法则C．原理D．规则23．关于项目建议书的正确说法是（）A．项目建议书被批准，则项目立项B．项目建议书被批准是可行性研究的前提C．项目建议书由建设主管部门批准D．各类项目的项目建议书内容必须相同24．如果初步设计提出的总概算超过总体投资估算的（）以上时，重新报批可行性研究报告A．5%B．10%C．20%D．25%25．项目的开工时间，一般是指（）A．施工队伍进现场的时间B．临时设施破土动工C．设计中任何永久性工程的破土动工D．开工庆典仪式二、多项选择题1．项目的特征包括（）A．一次性B．重复性C．目标明确D．对象整体性E．环境制约性2．以下各类项目中（）属于更新改造项目A．挖潜工程B．节能工程C．扩建工程D．新建工程E．环境工程3．建设项目与一般项目不同的特点包括（）A．建设周期长B．受环境的制约性强C．整体性强D．一次性E．重复性4．业主方项目管理的主要目标包括（）A．进度目标B．质量目标C．成本目标D．投资目标E．合同目标5．建设工程项目的寿命期包括（）A．决策阶段B．实施阶段C．设计阶段D．使用阶段E．策划阶段6．设计方项目管理的目标包括（）A．设计成本B．投资目标C．质量目标D．进度目标E．信息目标7．施工项目的生产要素包括（）A．人B．材料C．技术D．经验E．社会关系8．建设工程项目管理的要素有（）A．管理的客体B．管理的主体C．管理的目的D．管理的职能E．管理的依据9．项目建设中业主的主要职责包括（）A．做出投资决策B．选定承建商C．选定分包单位D．支付工程费用E．实施监理10．监理单位和建设单位的关系有（）A．监理单位和建设单位有平等关系B．监理单位和建设单位有授权与被授权关系C．监理单位和建设单位有隶属关系D．监理单位和建设单位有委托与被委托关系E．监理单位和建设单位没有法律关系11．施工图审查的主要内容包括（）A．建筑物的稳定性、安全性的审查B．审查是否符合有关强制性标准和规范C．是否达到规定的深度要求D．是否满足用户的装修要求E．是否损害公众利益12．以下（）是建设准备阶段的工作内容A．场地平整B．组织施工招标C．审查设计图纸D．审核可行性研究报告E．组织设备．材料订货13．项目动用前的准备工作的内容包括（）A．组建管理机构B．招收并培训生产人员C．做好施工准备D．工具、器具的制作或订货E．筹措建设资金14．建设工程项目竣工验收的作用体现在（）等方面A．检验工程质量B．施工单位和其他有关单位总结经验C．提高工程质量D．保证投资效益E．使固定资产及时投入使用15．我国现阶段的建设程序与计划经济体制下的建设程序相比，发生了（）方面的变化A．项目咨询评估制B．建设工程监理制C．工程招投标制D．先设计后施工制E．项目法人责任制三、简答题1．建设项目和施工项目的区别有哪些？2．业主方项目管理的任务包括哪些？3．施工各阶段的项目管理的主要工作包括哪些？4．涉及工程项目的主要单位有哪些？5．工程项目建设程序包括哪些阶段？6．项目建议书包括哪些内容？7．项目可行性研究的深度应该达到什么要求？8．建设单位将施工图报建设行政主管部门审查时，除了施工图纸以外还应该提供哪些材料？9．国外建设工程项目的建设程序的各阶段工作内容包括哪些？10．建立项目管理组织的各项工作内容包括哪些？四、案例分析【目的】熟悉工程项目建设的全过程，并初步编制前期阶段的建设文件，结合其他专业课的知识，具备工程建设各环节的操作和管理能力。
《工程项目管理》06087重点速记
广东省高等教育自学考试《工程项目管理》(课程代码:06087)课本重点内容第1章工程项目管理概论1.1项目项目特征：一次性、目的、独特、依赖和冲突、生命周期分类：按实体（工程和非工程）、规模（大中小)、领域（水农）、主体（政企)、生命周期（长短）、复杂程度（大一复杂) 1。
2工程项目特征：建设目标、程序、投资大周期长、一次性、投资限额、风险大分类:按性质（基本建设和更新改造）、建设阶段（预备、筹建、实施、在建、续建、建成投产、收费）、用途(生产和非生产性）、资金来源（拨款、贷款、联合、自筹、外资)管理者（建设、设计等)、规模(大中小) 生命周期：概念、规划设计、实施、结束阶段建设程序:项目建议书、可行性研究、报批可行性研究报告、编制设计文件、建设前期准备工作、编制建设计划和年度计划、建设实施、项目投产前准备工作、竣工验收1.3工程项目管理特征:复杂性、主体多方面、科学性、目标、合同管理、社会经济环境分类:按管理职能和特点（进度质量）、过程（决策设招)、主体(业主承包方）管理体系：建设方、设计、施工、供货方、项目总承包的项目管理建设方项目管理内容：组织协调、合同、信息、安全、投资、质量和进度管理设计方：成本、进度、质量、建设投资总目标施工方：进度、质量、安全、成本、合同、信息、采购、资源、风险、项目结束阶段管理、组织与协调供货方：进度、质量、安全、成本、合同、信息管理、组织协调总承包:进度、质量、安全、成本、合同、信息、采购、资源、风险、项目结束阶段的管理、组织与协调1。
4工程项目管理的原则与模式基本原则:科学、专业、效能化管理模式分类：1。
建设单位自行组织建设 2.工程指挥部 3。
设计—招标-建造 4。
建筑工程管理（CM） 5.管理承包(MC) 6。
建造—运营—移交（BOT） 7。
建造—移交(BT)模式第2章工程项目的组织管理2。
1工程项目组织管理概述特征：临时组合型、目标和任务、参与单位相互关系和内部组织形式、弹性和可变性、困难和复杂项目组织设计原则：目的性、分工协作、命令统一、管理幅度和管理层次统一、集权和分权相结合、责权利对应、精干高效、稳定性与适应性相结合原则项目组织的设计程序与步骤：确定管理模式→建立项目组织（目标、内容、结构形式、层次和跨度、岗位和职责、流程、考核标准）2。
《工程项目管理》课程大纲
工程管理专业学位《工程项目管理》课程大纲第1章工程项目管理概述1.1工程项目的涵义和特点1.2工程项目管理的涵义和内容。
1.3 工程项目管理的类型和任务1.3.1工程项目管理的类型1.3.2业主方项目管理的目标和任务1.3.3设计方项目管理的目标和任务1.3.4施工方项目管理的目标和任务1.3.5供货方项目管理的目标和任务1.3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务1.3.7工程项目管理的基本目标1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势1.4.1工程项目管理的国内外背景1.4.2工程项目管理的发展趋势1.4.2.1业主方和代表业主利益的工程管理1.4.2.2建设工程项目全过程集成化管理1.4.2.3基于工程项目协同商务的工程项目管理的外部集成1.4.2.4新型的大型建设工程管理组织式——项目总控1.5建设工程监理1.5.1建设工程监理的概念1.5.2建设工程监理的工作任务1.5.3建设工程监理的工作方法1.5.4建设监理的性质第2章工程项目组织管理2.1 工程项目组织结构模式2.1.1职能组织结构的特点及其应用2.1.2线性组织结构的特点及其应用2.1.3矩阵组织结构的特点及其应用2.1.4复合式组织结构的特点及其应用2.2 管理任务与职能分工2.3 工作流程组织2.4 工程项目结构2.4.1建设项目的项目结构分解2.4.2建设项目项目结构的编码2.5 工程项目管理的组织结构2.5.1业主方管理的组织结构2.5.2影响业主方项目管理组织结构图设计的因素2.5.3业主方管理组织结构的动态调整2.6建设项目管理规划与建设项目组织设计2.6.1建设项目管理规划2.6.2 建设项目组织设计2.7案例分析第3章工程项目策划3.1工程项目策划的含义、特点及类型3.2工程项目环境调查与分析3.2.1调查的工作内容3.2.2调查方法及成果3.3工程项目决策策划3.3.1决策策划的工作内容3.3.2工程项目功能分析与面积分配3.3.3工程项经济策划3.3.4工程项目组织与管理总体方案3.4工程项目实施策划3.4.1工程项目实施策划的工作内容3.4.2工程项目实施的目标分析和再论证3.4.3工程项目实施的组织策划3.4.4工程项目实施目标控制策划3.5案例分析第4章工程项目目标控制基本原理4.1工程项目目标控制基本方法论4.1.1控制的基本类型4.1.2动态控制原理4.1.3PDCA循环原理4.2动态控制原理在工程项目目标控制中的应用4.2.1动态控制原理在工程项目进度控制中的应用4.2.2动态控制原理在工程项目投资的应用4.2.3动态控制原理在工程项目质量控制中的应用4.3工程项目目标控制中的纠偏措施4.3.1组织措施4.3.2管理措施4.3.3经济措施4.3.4技术措施4.4风险管理在工程项目目标控制中的应用4.4.1工程项目的风险因素4.4.2工程项目风险管理的目标4.4.3 工程项目风险管理的组织4.4.4工程项目风险控制的方法4.5案例分析第5章工程项目招标与投标管理5.1工程项目招投标原则、方式及基本程序5.2工程项目设计-施工分离采购模式5.2.1分阶段分专业平行承包模式（平行发包的模式）5.2.2设计-招标-建造模式（D-B-B）5.2.3设计总承包模式5.2.4施工总承包模式5.3工程项目总承包采购模式5.3.1设计-采购-施工总承包模式EPC5.3.2交钥匙总承包模式5.3.3设计-建造总承包模式（DB模式）5.3.4设计-采购总承包模式（EP模式）5.3.5采购-施工总承包模式（PC模式）5.4工程项目的管理采购模式5.4.1业主自行组织工程项目管理机构进行管理的模式5.4.2委托咨询公司协助业主进行项目管理的模式5.4.3 建筑管理模式（CM）5.4.4项目委托管理的模式5.4.5 工程代建制模式5.4.6 工程代建制模式5.4.7设计-管理模式（DM）5.4.8 PFI建设模式5.4.9 伙伴合同模式5.5 工程项目采购模式的发展趋势5.5.1建设工程监理的概念5.5.2建设工程监理的工作任务5.5.3建设工程监理的工作方法5.5.4建设监理的性质5.6案例分析第6章工程项目投资控制6.1投资控制的含义和目的6.1.1工程项目的投资构成6.1.2工程项目的投资估算6.1.3影响投资的因素6.1.4工程项目投资控制6.2设计阶段投资控制的意义和技术方法6.2.1前期和设计阶段对投资的影响）6.2.2设计准备阶段的投资控制6.2.3初步设计阶段的投资控制6.2.4施工图设计阶段的投资控制6.2.5施工阶段的投资控制6.2.6设计阶段投资控制的技术方法6.3工程项目投资规划6.3.1投资规划编制的依据6.3.2投资规划的主要内容6.3.3投资规划编制程序及方法6.4案例分析第七章网络计划技术与建设项目进度管理7.1网络计划技术7.1.1网络计划技术的起源与发展7.1.2网络计划技术的分类7.1.3网络计划技术的特点7.2常用网络计划技术7.2.1双代号网络计划7.2.2双代号时标网络计划7.2.3单代号网络计划7.2.4单代号搭接网络计划7.3工程项目进度计划7.3.1工程项目进度计划的种类7.3.2工程项目进度计划的编制方法7.3.3工程项目进度计划的检查与调整7.3.4工程项目进度控制7.4案例分析第8章工程项目质量和安全管理8.1工程项目质量管理8.1.1工程项目质量概述8.1.2工程项目质量管理的原则和基础工作8.1.3工程项目质量管理体系8.1.4工程项目质量管理制度8.2设参与各方的质量责任和义务8.2.1建设单位的质量责任和义务8.2.2勘察、设计单位的质量责任和义务8.2.3施工单位的质量责任和义务8.2.4工程监理单位的质量责任和义务8.3工程项目质量控制8.3.1建设单位项目质量控制的内容和措施8.3.2工程施工质量控制的内容和措施8.3.3工程施工质量验收8.3.4工程项目进度控制8.4建设项目安全管理概述8.4.1安全管理的基本原则8.4.2 安全生产责任制8.4.3安全教育与培训8.4.4安全检查8.5工程项目施工现场安全管理8.5.1建筑施工伤亡事故的主要类别8.5.2建筑施工现场的安全管理工作8.5.3建筑施工安全管理的检查评价8.5.4安全检查8.6案例分析第9章工程项目施工阶段管理9.1项目施工阶段项目管理目标和任务9.1.1施工阶段业主方项目管理目标和任务9.1.2施工阶段承包方项目管理目标和任务9.1.3施工阶段勘察设计方项目管理目标和任务9.2 工程价款结算9.2.1工程合同价款的约定与变更9.2.2工程价款结算9.2.3工程竣工结算9.2.4工程监理单位的质量责任和义务9.3工程竣工验收9.3.1建设项目竣工验收的条件和要求9.3.2竣工验收的程序9.3.3工程竣工资料和验收报告9.3.4工程竣工验收备案9.5案例分析。
施工项目管理组织
人 事
生 产
营 销
研 究 与 开 发
财 务
人 事
三、建设项目管理的主要形式
（三）矩阵式项目组织
特征 1
性性专 的的 。、业 项职 目能 组部 织门 是是 临永 时久 效 率 ＊ 组 织 弹 性 大 。
2
项 目 服 务 ＊ 提 高 人 才 人 员 可 能 同 时 为 几 个 双 重 领 导 ＊ 一 个 专 业
Hale Waihona Puke 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素
一、工程项目管理组织概述
研究项目
确定项目目标
←目标划分
设事
←工作划分
分层次
定责任
设机构
←机构及层次划分
授权
设人
定制度
←人员及权责划分
否
能实现目标吗？
←组织的应用
是 实 施
←检查及反馈
组织机构设置程序图
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
BT模式，建设-转让；BOOT模式，建设-拥有-经营-转让
我国正在推行的PPP模式：PPP模式即Public—Private—Partnership的字 母缩写，是指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项目。或 是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一 种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保 合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。 公私合营模式（PPP），以其政府参与全过程经营的特点受到国内外广泛 关注。PPP模式将部分政府责任以特许经营权方式转移给社会主体（企 业），政府与社会主体建立起“利益共享、风险共担、全程合作”的共同 体关系，政府的财政负担减轻，社会主体的投资风险减小。
第二章工程项目管理组织(无答案)
第二章：工程项目的管理组织一、单选题1．组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和( )。
A．职能分工 B．组织的静态关系C．工作流程组织 D．项目结构图2．在下列哪种组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令影响组织系统的运行( )A．矩阵组织结构 B．职能组织结构C．线性组织结构 D．复合式组织结构3．指令源分别来自于纵向和横向工作部门组织结构是( )。
A．职能组织结构 B．矩阵组织结构C．事业部 D．复合式组织结构4．在下列组织结构模式中，( )适宜于大的组织系统。
A．职能组织结构 B．矩阵组织结构C．参谋式组织结构 D．复合式组织结构5．在组织系统中，( )反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
A．组织分工 B．组织结构模式C．工作流程组织 D．项目组织结构图6.在组织系统中，( )反映了一个组织系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
A．工作流程组织 B．组织结构图 C．合同结构图 D．组织分工7．在组织系统中，( )反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。
A．组织分工 B．组织结构模式C．项目结构图 D．工作流程图8．在组织系统中，( )都是一种相对静态的组织关系。
A.组织结构模式和工作流程组织 B．组织分工和工作流程组织C．工作流程图和合同结构图 D．组织结构模式和组织分工9．在组织系统中，( )反映了一个组织系统中一种动态关系。
A．组织结构模式 B．组织分工C．项目管理结构图 D．工作流程组织10．一个系统目标能否实现，其决定因素是( )。
A．经济 B．技术水平 C．组织 D．经验11．在控制项目目标措施中，( )是最重要的措施。
A．经济措施 B．技术措施 C．管理措施 D．组织措施12.组织是影响一个系统目标实现的主要因素，除此以外，还有( )。
A．资金与技术 B．材料和设备C．人的因素和生产与管理的方法与工具 D．管理水平与经验13．在下列各种图中，( )是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
工厂_工程项目管理制度
第一章总则第一条为确保工厂工程项目顺利进行，提高工程质量和效率，降低成本，保障安全生产，特制定本制度。
第二条本制度适用于工厂内部所有工程项目，包括新建、改建、扩建、维修等项目。
第三条本制度遵循以下原则：1. 科学管理，规范操作；2. 安全第一，预防为主；3. 质量为本，效率优先；4. 统一领导，分级管理。
第二章工程项目管理组织第四条工厂工程项目管理组织分为三个层次：项目经理部、项目部、班组。
第五条项目经理部：1. 由工厂主管领导担任项目经理，负责整个工程项目的全面管理工作；2. 项目经理部下设工程技术部、质量安全部、物资采购部、财务部等部门，各司其职。
第六条项目部：1. 由项目经理任命的项目负责人领导，负责具体实施项目的各项工作；2. 项目部下设各专业工程师、施工员、质检员、安全员等岗位。
第七条班组：1. 由施工员领导，负责具体施工任务的执行；2. 班组人员应具备相应的技能和资质。
第三章工程项目管理流程第八条工程项目前期准备：1. 项目立项：根据工厂发展规划，提出项目建议书，经批准后立项；2. 编制项目可行性研究报告，明确项目目标、规模、投资、进度等；3. 进行市场调研，选择合适的施工单位、监理单位、材料供应商等。
第九条工程项目实施：1. 施工单位根据项目设计文件，编制施工组织设计；2. 项目经理部对施工组织设计进行审核，确保符合国家相关法律法规和标准；3. 项目部组织实施施工，加强过程控制，确保工程质量、进度、安全；4. 定期召开工程例会，协调解决施工过程中出现的问题。
第十条工程项目验收：1. 工程项目完工后，由监理单位组织验收；2. 验收合格后，办理移交手续，交付使用。
第四章质量管理第十一条工厂工程项目质量管理遵循以下原则：1. 质量第一，预防为主；2. 全面质量管理，全过程控制；3. 质量责任到人，奖惩分明。
第十二条项目经理部负责工程质量管理工作，具体包括：1. 组织编制工程质量计划；2. 对施工单位、监理单位进行质量监督；3. 对质量问题进行跟踪处理。
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5、管理跨度：
管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人 数。确定管理幅度时应考虑的主要因素：
管理工作的性质 管理者和被管理者的工作能力
管理者的领导风格
层次内的信息传递效率 组织机构在空间上的分散程度 得到协助的有力程度
6、管理层次
管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工 作人员之间的不同管理阶层。管理层次多少是指 管理分级的层次数量
2.4 工程项目人力资源管理
工程项目人力资源管理就是根据项目目标，采 用科 学的方法，对项目组织成员进行合理的选 拔，培训，考核，激 励．使其融合到组织中发 挥其潜能，从而保证高效实现项目目 标的过程。 工程项目人力资源涉及项目的作业人员和管理人 员
思考题
1. 工程项目组织的构成因素以及组织的机 构活动基本原理是什么？ 2. 工程项目基本组织结构模式有哪些以及 他们的优缺点？ 3. 对于工程项目的人力资源管理的主要任 务是什么？ 4. 了解项目经理的概念以及他们在一个项 目中的作用。
项目经理：是指受企业法定代表人委托或授权，在 建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直 接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程 项目施工全过程、全面负责的项目管理。
(1) 直线型项目管理结构的优点 1．保证单线领导 2．项目经理有指令权，能直接控制资源，对 业主负责。 3．信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4．组织结构形式与项目结构分解图式基本一 致，目标分解和责任落实比较容易……
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
矩阵型项目管理组织结构图示例
（2）矩阵式组织结构的优点 加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部 门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用 设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用； 有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较 大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和 优化组合。
分两个方面的内容，这是组织机构设置中的一对 重要关系。
①部门的划分：部门的划分是指在项目管理 机构中设立多少部门和设立哪些部门。部门过多 将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少则会 造成部门内事务太多，部门管理困难等问题。
4、部门设置
②部门职能的确定：部门职能是指部门所应负 责的工作与事务范围。部门负责的工作与事务太 少，部门将人浮于事，影响工作效率和公司风气。 职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难， 影响工作质量。
①表现为组织形式：即按照一定的体制、部门设 置、层次划分及职责分工而构成的有机整体； ②表现为组织行为：即为达到一定目标，运用组 织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。
2、组织构成
组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组 织 要素构成的，其中各个职位和工作部门 就相 当于一个个节点，各节点之间有机联系，就构成 组织结构。
系统内各组成部分及其相互关系的 框架。根据组织系统的目标和任务， 将组织划分为若干层次与等级的子 系统并进一步确定各层次中的各个 职位及相互关系。
3、组织规模
工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖 人员数量的多少。 例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多 少人
4、部门设置
（1）部门设置包括部门职能的合理确定与部门划
(2) 直线式项目管理结构的缺点 1．当项目较多、比较大时，每个项目对应一个 组织，使企业资源不能达到合理使用。 2．项目经理责任较大。 3．不能保证企业部门之向信息流通的速度和质 量。 4．企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的 协调、企业的计划和控制比较困难。 5．如果工程较大，专业化分工太细，会造成多 级分包，进而造成组织层次的增加。
2、管理组织结构确定的原则 ：
①工作整体效率原则； ②用户至上原则； ③权职一致原则； ④协作与分工统一的原则； ⑤跨度与层次合理的原则； ⑥具体灵活的原则。
3、工程项目管理组织的建立步骤
①确定合理的项目目标； ②确定项目工作内容； ③确定组织目标和组织工作内容； ④组织结构设计； ⑤工作岗位与工作职责确定； ⑥人员配置； ⑦工作流程与信息流程； ⑧制定考核标准。
2.3 工程项目管理组织结构的基本形式
2、矩阵式
（1）矩阵式的组织形式 参加项目的人员由各职能部门负责人安排，这 些人员在项目工作内容上服从项目团队的安排， 人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、 半松散的组织形式。
总经理
生产技术部
质量安全部
材料设备部
预算经营部
财务部
项目A
A1
A2
A3
A4
A5
管理层次与管理跨度的关系。一般地说，管理 层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势 必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次
2.2工程项目组织结构确定的依据和原则
1、工程项目组织结构确定的依据
①项目自身的特点； ②承担项目公司的项目管理要求与管理水平； ③委托方的要求； ④项目的资源情况； ⑤国家的有关法规。
施工组织结Hale Waihona Puke 图（2）职能式组织结构的优点
①项目团队中各成员无后顾之忧； ②各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡 中去安排力量 ； ③当项目全部由某一职能部门负责时，具有更大的灵活 性 ； ④有利于项目的专业技术问题的解决 ； ⑤有利于公司项目发展与管理的连续性。
（3）职能式组织结构的缺点
管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协 调层、执行层和操作层。管理层次从上到下划分 的过程是工作任务与权利的分解与授权过程，形 成部门的等级关系。
决策层:管理目标与计划的制定者阶层
协调层:决策层的重要参谋、咨询层
执行层:调动和安排项目活动、组织落实项目计划
操作层:从事和完成具体任务的阶层
7、管理跨度与管理层次之间的关系
第二章 工程项目管理组织
本章主要内容
1
项目管理组织的基本原理 工程项目组织结构确定的依据和原则 工程项目管理组织结构的基本形式 工程项目人力资源管理
2
3
4
2.1项目管理组织的基本原理
1、组织的含义 2、组织构成、结构 3、组织规模 4、部门设置 5、管理跨度 6、管理层次
1、组织的含义：通常认为组织有二个方面 的含义。
4、部门设置 (2)部门职能与部门划分的关系：
部门过多，每个部门的职能就会减少；部门少， 每个部门的职能就可能会增加。 部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就 容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会 增加部门的数量，容易造成管理上的混乱。
(3)部门设置的方法： 部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解 成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形 成部门，即工作部门专业化。 部门设置的另一种基本形式是按组织(公司或其他 机构)自身总体职能与任务的要求，把组织分成若 干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实 行部门职能化。例如，一些咨询公司分为能源业 务部、农林水业务部、一般工业业务部等。
①项目管理没有正式的权威性 ； ②项目团队中的成员不易产生事业感与成就感 ； ③对于参与多个项目的职能部门，不利于项目之间的投 入力量安排 ； ④不利于不同职能部门团队成员之间的交流 ⑤项目的发展空间易受限制 。
总之职能式组织结构加强了项目管理目标控制 的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作 用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理 中的应用较少。
2.3 工程项目管理组织结构的基本形式
1、职能式
（1）职能式的组织形式
一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源等职 能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的 各职能单元完成各方面的工作；另一种形式就是对于 一些中小项目，根据项目专业特点，直接将项目安排 在公司某一职能部门内部进行。
职能式项目组织结构图示例
（3）矩阵式组织结构的缺点 人员受双重领导。当来自项目和来自职能部门两 方面的领导意见不一致时，横向部门的人员就会 感到无所适从，出了问题也难以查清责任。要达 成一致的意见，往往需要召开许多次费时的会议 来协调，因而决策的效率较低。
3、直线型项目组织形式 它是由项目经理直接领导 适用于中小型项目