PMC管理模式：什么样的PMC管理模式才有用？
PMC—项目管理模式
PMC—项目管理模式PMC—项目管理模式随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。
该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。
选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。
这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。
这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。
前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。
在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。
主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。
PMC运行模式分析
处理合同变更事宜，维护合同履行 的稳定性和连续性。
04
财务管理
预算编制
根据项目计划和需求，编制项目预算。
成本控制
对项目成本进行监控和控制，确保项目成本在预算范围内。
财务分析
对项目财务数据进行收集、整理和分析，为项目决策提供财务依据。
收款管理
负责项目的收款工作，确保项目款项及时、准确入账。
统一沟通
PMC模式能够为各参与方提供一个统度。
挑战分析
利益冲突 由于PMC作为独立的第三方机构， 可能存在与业主或其他参与方的 利益冲突，需要妥善处理各方利 益关系。
管理成本 PMC模式需要投入一定的人力、 物力和财力成本，包括人员招聘、 培训、管理等方面的费用，需要 合理控制成本。
进度跟踪
定期跟踪项目的进度，确保项目按计划进行，及时发 现和解决潜在问题。
质量保证
确保项目实施过程中的工作符合预定的质量标准，对 不符合标准的部分进行纠正和改进。
控制阶段
风险控制
识别和分析项目中可能出现的风 险，制定相应的应对措施，以降 低风险对项目的影响。
变更管理
对项目计划和实施过程中出现的 变更进行管理，确保变更对项目 的影响最小化。
THANKS
感谢观看
02
制定项目计划
03
确定项目预算
明确项目的预期成果和主要任务， 确保项目团队对项目目标有共同 的理解。
根据项目目标，制定详细的项目 计划，包括时间安排、资源分配、 任务分解等。
根据项目计划，估算项目的成本 和预算，确保项目的经济可行性。
执行阶段
任务分配
将项目计划中的任务分配给相关人员，明确每个人的 职责和任务。
案例二：某企业采购管理的优化方案
项目管理承包(PMC)模式优缺点
项目管理承包（PMC）模式优缺点
PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。
指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。
优点
1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；
2、有利于建设项目投资的节省；
3、该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；
4、在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。
缺点
1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；
2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司；
3、该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平；利用银行或国外金融、机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
项目管理的PMC模式及其应用分析
五、实施措施
1、建立完善的合同管理体系，包括合同签订、履行、变更等方面的管理制度。 2、加强合同条款的审查和协商，确保合同内容明确、权责清晰、具有可操作 性。
五、实施措施
3、设立专门的合同管理团队或岗位，负责对合同进行全程跟踪和管理，及时 解决合同履行过程中的问题。
五、实施措施
其次，在建立沟通协调机制方面，可以采取以下措施： 1、建立定期会议制度，如周会、月会等，及时汇总项目进展情况，沟通解决 存在的问题。
随着工程项目管理水平的不断提高，EPC模式在未来的应用前景广阔。例如， 可以结合BIM技术，实现工程项目的数字化管理和协同作业，进一步提高工程质 量和效率。同时，通过培养高素质的项目管理人才，提高业主的项目管理和协调 能力，也将为EPC模式在工程项目管理中的广泛应用提供有力支持。
结论
结论
综上所述，EPC模式在工程项目管理中具有明显优势，但也存在一些问题。通 过加强项目前期准备、采购过程管理和施工现场管理等方面的改进措施，可以有 效地解决这些问题。随着BIM技术的应用和项目管理人才的培养，EPC模式在未来 的应用前景广阔。因此，我们应充分认识和发挥EPC模式在工程项目管理中的优 势，不断完善和解决应用过程中出现的问题，推动工程项目管理水平的不断提升。
三、应用分析
（2）高效性：PMC模式拥有专业的项目管理团队，能够快速高效地制定和执 行项目计划，提高项目实施效率。
三、应用分析
（3）灵活性：PMC模式可以根据项目的特点和需求，迅速调配资源，协调各 方面关系，确保项目的顺利进行。
三、应用分析
2.不足： （1）管理成本高：采用PMC模式需要支付较高的管理费用，这可能会增加整 个项目的成本。
EPC模式的改进与应用前景
项目建设管理的新模式—项目管理承包(PMC)
７ ．编 制 费 用 估 算 ；
８ 多 项 目采 购 服 务 工 作 及 部 分 长 期 周 期 设 备 ．
定货 ； ９ ．准 备 初 步 设 计 ， 并 取 得 政 府 相 应 部 门 的 批
准 ：
１ ．对 业 主 的 融 资 活 动 提 供 支 持 ； ０ １ ．在 项 目 执 行 阶 段 ， 对 各 家 分 承 包 商 及 详 细 １ 工 程 设 计 、采 购 和 施 工 进 行 管 理 。 也 包 括 对 开 车 活
工 艺 装 置 多 而 复 杂 ，业 主 对 这 些 工 ＭＣ 的 主 要 工 作 。
包 商 也 一 方 面 是 工 程 公 司 中 的 佼 佼 者 ，另 一 方 面 他
们 和 国 际 金 融 及 投 资 机 构 有 着 良好 的 合 作 ， 们 在 他
技 术 力 量 较 强 ，工 程 管 理 经 验 丰 富 的 国 际 知 名 工 程
公 司 作 为 该 项 目 的 项 目 管 理 承 包 商 ，与 之 签 定 项 目
管 理 承 包 合 同 。 在 这 种 项 目管 理 模 式 下 ， 主 方 面 业
仅 需 保 留 很 小 部 分 的 基 建 管 理 力 量 对 一 些 关 键 问
贷 而 建 设 的 项 目 ，贷 款 方 一 般 会 要 求 用 Ｐ ＭＣ确 保 项 目的 成 功 ，以 降 低 其 贷 款 风 险 ；业 主 缺 乏 项 目管
理 经 验或 管 理力 量 不足 的项 目。
题 进 行 决 策 ，而 绝 大 部 分 的 项 目管 理 工 作 都 由 项 目
管 理 承 包 商 来 进 行 。另 外 ， 于 这 些 从 事 Ｐ 由 ＭＣ 的 承
基 建 管 理 力 量 不 足 ，需 要 聘 请 专 业 的 工 程 公 司 提 供
项目管理的PMC模式
随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（project management contract，简称pmc）”便是其中之一。
该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（project management contractor，也简称为pmc）”。
选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
pmc的工作内容根据pmc的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/epc）工作，这种工作方式对pmc来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
二是作为业主管理队伍的延伸，管理epc承包商而不承担任何epc工作。
这种pmc模式相应的风险和回报都较上一类低。
三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。
这种pmc模式风险最低，接近于零，但回报也低。
根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、fel或feed）和实施阶段（又称epc阶段，即设计/采购/施工阶段）。
前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。
在项目前期阶段，pmc的任务是代表业主对项目进行管理。
主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制epc（或ep）招标文件，对epc（或ep）投标商进行资格预审，完成招标、评标。
PMC项目管理方式的条件和优势
PMC项目管理方式的条件和优势PMC作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FE＋EP）。
就是具有相应的资质。
人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。
我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC 也不例外。
PMC通常用于国际性的大型项目中：第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四，"业主'不以原有资产进行担保；第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。
在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。
PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。
但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。
换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。
l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。
管道工程建设项目PMC管理模式分析
管道工程建设项目PMC管理模式分析来源:2023-11-30 16:09:21摘要：PMC模式，作为长输油气管道工程建设项目的一项新兴管理模式，最近在我国石油石化管道公司管道项目中逐渐得到重视。
但是在具体应用中还存在许多问题，本文将从PMC管理模式本身对长输油气管道工程建设项目中的PMC管理模式进行粗浅探析。
PMC模式，作为长输油气管道工程建设项目的一项新兴管理模式，最近在我国石油石化管道公司管道项目中逐渐得到重视。
但是在具体应用中还存在许多问题，本文将从PMC管理模式本身对长输油气管道工程建设项目中的PMC管理模式进行粗浅探析。
1、PMC管理模式的定义和应用PMC（ProjectManagementContract），即项目管理承包，是目前国际上流行的管理模式，即由业主聘请项目管理承包商作为业主代表，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择epc承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。
长输油气管道工程建设项目，大多具有技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、投资额度大、建设周期长、风险巨大的特点，因此运用PMC管理模式，将工程项目承包给具有先进专业建设经验和优秀管理经验的专业公司更具意义。
PMC管理模式在油气管道工程中可用于促进项目总体设计、运营施工以及竣工验收等方面的标准化管理，从而推动企业全面提升管理质量和水平。
近年来，PMC管理模式在我国石油工程企业中逐步推行，最为常见的是在，西部原油管道、西部成品油管道等项目建设中取得重大成功的“PMT+PMC+EPC”项目管理模式。
2、采用PMC管理模式的优势（1）与长输油气管道工程建设项目的其他管理模式相比，PMC 模式是业主参与型的一体化管理模式。
（2）与其他管理模式相比，PMC模式更注重强调项目增值的概念，更关注长期经济效益。
（3）有法律保障的稳定关系，更科学、高效、透明：与长输油气管道工程建设项目的其他类型管理模式相比，在PMC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方通过合同构成一定的关系。
PMC管理三九法则
PMC管理三九法则请记住以下法则：1、重领导少管理。
不是你有权力，而是你有魅力。
做PMC的领导，不要以权压人，要发挥引导的作用，领导最大的魅力是专业魅力、知识魅力、人格魅力。
最吸引PMC的是他们的工作经验、丰富阅历和担当精神。
2、多聆听少洗脑。
你不一定是对的，我有我思维。
要认真倾听PMC的想法，而不是用你的想法去简单替代。
PMC都有自己的思想，有的很超前，这是他们的优势。
比如：我们正被朋友圈刷屏时，PMC会很快发现这是炒作，这是他们天生的嗅觉。
3、讲结果少说教。
你要的是结果，操作是我的事。
布置工作时，告诉你想要的结果，包括标准和要求。
不要告诉他们具体怎么去做，也许他们会犯错误，但，请给他们成长的机会。
比如：你觉得他这样做不对，但PMC未必认可，好吧，给他一次试小错的机会好吗？权做交学费了。
4、常激励少批评。
批评令我反感，激励让我上进。
我们不要再重复我们这一代人的故事，PMC是鲜花，他们需要阳光和雨露，多一点赞美，少一点苛求，会给他们一个不一样的成长环境。
比如：PMC做错事的时候，他们未必不知道，你因为一件事情超过3 次以上批评，也许会换来一纸辞呈。
5、用问句少作答。
请用我的大脑，拒绝只用手脚。
比如：我们这一代人，初入行时，跑个腿，替个件，打打酱油充充电。
你要做什么，不要做什么，师傅交待的一清二楚。
PMC不一样，多用启发式管理，可以充分开发他们的思维，听取他们的解决方案，或许会有不一样的效果。
6、善用人少打磨。
把我放到最合适的位置最重要。
PMC有自己的专业优势，职涯规划，使用之前就要做好人力规划，尽量将他们放在符合他们发展方向的岗位上，不要试图去多历练，多调配，他们有自己的判断，因为他们信奉：适合的才是最好的。
7、多工程少模式。
多建管理工程，少套管理模式。
PMC也是尊重游戏规则的人，但不是尊重死规定的人，他们会关心在团队中的作用、影响和价值，不习惯在任何试图限制他们发展的模式里成长。
比如：你约束他上班西装、领带，和你一样，你如果用到团队中的每一位PMC身上，可想而知，你会听到多少抱怨。
PMC项目管理模式
PMC项目管理模式随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。
该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。
选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
PMC的工作内容根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。
这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。
这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。
前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。
在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。
主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC （或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。
pmc项目管理模式
pmc项目管理模式PMC项目管理模式项目管理是指通过规划、组织、协调和控制一系列活动，以达到特定目标的一种管理方法。
在项目管理中，有许多不同的方法和模式可供选择，其中PMC（Project Management Committee，项目管理委员会）项目管理模式是一种被广泛应用的模式。
本文将探讨PMC项目管理模式的原理、特点以及适用情况等方面内容。
一、PMC项目管理模式的原理1.1 管理层委员会组织PMC项目管理模式的核心是由项目管理委员会来负责项目的决策和执行。
该委员会通常由项目经理、项目发起人、高级管理者和其他关键利益相关者组成。
项目经理作为委员会的执行者，负责项目的规划、执行、控制和报告等工作。
1.2 明确的责任与权限在PMC项目管理模式下，项目管理委员会明确了每个成员的责任和权限。
项目经理负责具体的实施工作，而项目发起人则负责提供项目的整体目标和资源支持。
其他委员会成员的责任包括提供战略指导、决策和资源分配等工作。
1.3 阶段性的决策与评估PMC项目管理模式下，项目管理委员会会在项目的不同阶段进行决策和评估。
这样可以确保项目在不同阶段按计划进行，并根据实际情况及时进行调整。
项目管理委员会对项目的决策和评估具有最终决定权，以确保项目顺利进行。
二、PMC项目管理模式的特点2.1 强调集体决策PMC项目管理模式强调委员会的集体决策，充分利用所有委员的经验和知识来制定最佳的项目决策。
通过集体决策，可以减少个人决策的主观性，提高项目的成功率。
2.2 灵活适应变化PMC项目管理模式允许项目在执行过程中进行适度的调整和变更。
由于项目管理委员会的存在，可以对项目的目标、时间、资源等进行灵活的调整，以满足项目当前的需求和外部环境的变化。
2.3 具备较高的透明度和监控性PMC项目管理模式下，项目的决策和执行过程具有较高的透明度。
项目管理委员会的成员共同参与到项目的决策和执行中，并进行持续的监控和评估。
这种透明度和监控性可以提高项目的目标达成率，减少项目风险。
项目管理承包模式(PMC)在工程项目上的应用
项目管理承包模式（PMC）在工程项目上的应用管理模式的选择是决定工程项目管理效率高低的关键要点,也是促进项目管理团队各个部门之间相互协调、相互沟通的基本前提,同时也直接关系施工管理质量的高低。
我国工程建设规模不断扩张,管理内容呈现出复杂化的发展趋势,管理各个方面之间相互渗透、相互融合、相互作用,共同推动了工程项目管理模式的发展,但是目前我国建设单位自行组织工程项目管理机构已经严重滞后于项目管理发展的要求,无法对项目进行统一有效的协调,监督和管理也不能够满足相关需要,在项目工程数量逐步增加的情况下,我国项目管理问题日益凸显,并成为制约我国项目管理发展的核心要素。
在总结国内外关于PMC管理模式功能细分、主体关系、应用三个方面现有研究的基础上,结合工程项目管理模式的基本理论,比较了PMC管理模式优势已经在工程项目管理中的适用性,从组织结构、职能、部门三个方面构建了工程项目管理中PMC管理模式,在此基础上以天津武清夹道项目工程管理为例,研究了PMC管理模式具体的应用以及应用的效果。
研究的主要内容包含以下几个部分:第一部分,从PMC管理模式功能细分、管理过程中各个相关主体之间的关系、已经在各种项目管理领域的应用三个方面对国内外现有研究进行了详细总结,并对已有研究进行了文献评述,同时也梳理了研究的背景、意义及思路等;第二部分,总结工程项目管理、工程项目管理模式的相关内容,对比不同管理模式,总结了PMC管理模式的优势,并系统梳理了PMC管理模式的定义、特征及内容;第三部分,在分析PMC管理模式在工程项目管理中应用的适用性的基础上,设计了PMC管理模式构建的基本原则,从工程项目管理中的组织结构设计、职能设计、部门设计三个方面构建了工程项目管理中的PMC管理模式;第四部分,将构建好的PMC管理模式的基本内容具体应用到夹道项目管理中来,从项目总体组织管理、项目质量控制、项目合同管理、项目施工进度管理、信息管理、费用管理、融资管理、风险管理、人员管理、HSE管理等方面分析了具体的应用,并详细分析了PMC管理模式应用的效果、存在的问题,针对问题提出了相应的对策。
项目建设管理中PMC管理模式分析
项目建设管理中PMC管理模式分析一、了解PMC管理要点，充分发挥PMC的优势PMC属于一种委托管理模式，在项目建设工作中应重点考虑如何发挥PMC管理的优势，为了能够在项目建设管理当中充分发挥PMC管理的优势：1、技术优势项目管理公司拥有各类人才，有资深的工艺、设备等各类专业人才，有经验丰富的经济、财会人员，有质量、安全方面的管理专家。
2、管理优势项目管理公司是专业进行项目建设管理的公司，有一整套项目管理的体系和先进的管理理念，应根据PMC管理的要求建立起符合项目建设工作的管理组织体系。
3、人才优势项目管理公司有自己的人才库，他能迅速组织一支与项目适应的专业人才。
在项目实施过程中，对技术难度高、施工难度大的问题，能快速组建专家团队进行评审，提出合理的解决方案或应对措施。
二、优化PMC管理内容发挥项目管理团队在各阶段的管理优势，合理管理项目，确保PMC 管理与业主管理实现有效衔接、互补，实现项目建设目标。
采用合理的措施确保PMC管理与业主管理实现有效衔接、互补是工程建设管理的重要任务，应用PMC模式管理项目建设工作时，需要统筹执行项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、试运行管理、移交验收管理工作。
三、PMC管理模式的应用实例某工程项目的建设投资约为185亿元，工艺装置多，工艺技术复杂，流程长，且界外设施、公用工程面多点广，该单位是新成立的公司，建设人员不足且自身项目管理经验不足，决定委托项目管理公司采用IPMT+监理+EPC模式进行项目建设管理工作。
通过招标，聘请了两家项目管理公司与业主组成联合团队(IPMT)，根据各装置工艺特点，招标选择了优秀的EPC承包商，通过招标选择了多家监理单位，共同进行项目建设与管理。
1、该项目的前期管理工作包括：①优化建设方案，优化管理项目风险，提供符合项目建设特点的融资方案；同时对供应商的工艺设计文件进行审查，并根据设计文件规范化管理建设工作。
项目管理PMC的优点
项目管理PMC模式的优点PMC是现在国际上最流行的项目管理模式,该模式是指业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。
选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
这就可以看出PMC具有别的管理模式所不可替代的优势.第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成.业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基础机关.第二，有利于帮助业主节约项目投资。
业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资.PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始,他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。
第三，有利于精简业主建设期管理机构。
对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部.而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。
而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间,PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构.第四，有利于业主取得融资。
除了日常的项目管理工作外，PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。
由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。
这些作用是国内别的公司在项目建设中所起不到的。
项目管理承包模式(PMC)在工程项目上的应用
项目管理承包模式 (PMC)在工程项目上的应用摘要：随着工程项目建设规模式的不断扩大，项目管理与协调的难度越来越高，参与项目建设单位日益增加。
为了构建科学的项目管理体系，有效消除传统管理方式的弊端，还要采用先进的项目管理方式。
运用PMC管理模式可以提高项目管理的适用性与应用性，切实加强工程项目理论指导，消除工程项目管理的局限性，从而达到全面提高工程项目管理质量的目标。
关键词：项目管理承包模式；具体应用；注意事项本文主要探析项目管理承包模式的应用价值，分析项目管理承包模式的应用方法，在分析项目管理承包模式内涵的基础上，把握PMC模式实施的问题，具体应用内容，应用过程中的注意事项。
一、项目管理模式（PMC）内涵的分析工程项目承包管理可以称为PMC，它主要指的是业主方聘请专业的项目管理公司，代表业主对项目实施全过程的管理，具体包括质量、资金、风险、成本、安全、效率管理。
PMC模式有助于实施业主的需要，承包方可以基于业主的要求正确定位工程实施方式，明确具体的管理职责，合理配置专业管理技术人员，同时通过项目管理优化达到降低成本和提高工程效率的目标。
PMC模式可以对工程项目的全过程进行动态分析，基于先进的技术手段与经济原理开展工程控制。
二、项目管理承包模式应用的主要问题1.承包方能力不足问题PMC管理模式有助于细化工程项目的责任，提高项目管理的精细化水平，降低工程项目运转中的成本。
但是，有些工程项目承包企业的自身定位不足，管理能力欠缺，或者对工程项目的准备不充分，因此没能达到业主方的意图。
业主方与PMC承包商之间不仅是委托与被委托的关系，承包商还要确定自身的定位，明确日常管理工作职责，进一步主动采用措施达到业主方的要求。
当前，我国工程承包商在管理理念、服务能力、创新意识方面都还有待于加强。
PMC管理还要有利无利原则，根据客观条件和各种因素灵活的使用PMC模式，发挥该模式最大效用。
2.业主方的适应力不强业主方对PMC管理模式的适应能力不强，有时未能按照合同的约定履行义务，特别是某些政府主导的工程项目，往往具有行政命令干预工程合同的问题，这在很大程度上影响了施工方的正常施工。
PMC管理模式在国内工程的应用
PMC管理模式在国内工程的应用前言随着国家经济的发展和工程建设规模的扩大，对于工程管理的要求也不断提高。
在这种情况下，PMC（Project Management Contractor）管理模式逐渐成为了国内工程建设中的主要管理方式之一。
本文将从PMC管理模式的定义、特点以及在国内工程建设中的应用等方面进行阐述。
PMC管理模式的定义PMC，也称为项目管理承包商，是指由专业的建设管理公司采用一定的经济、管理和技术手段，专门对各种类型的工程项目进行计划、组织、设计、执行、验收和维护等全过程管理的一种合同模式。
PMC管理模式的特点相对于传统的EPC（Engineering, Procurement and Construction）模式，PMC管理模式具有以下几个特点：1.PMC管理模式重视工程管理，强调管理创造价值。
2.PMC管理模式将建设者与业主的职责区分开来，能够有效地减少施工方与业主之间的冲突，从而提高工程进度。
3.PMC管理模式运用现代工程管理技术，并拥有一批专业化的工程管理人员。
4.PMC管理模式强调风险管理，能够在工程建设过程中及时发现问题，并采取措施加以解决。
PMC管理模式在国内工程的应用在国内，PMC管理模式应用于建设项目的多个环节。
例如，对于大中型石化、化工、电力、铁路等工程项目，PMC管理模式已经成为了常规的管理方式。
采用PMC管理模式的项目，通常运用现代工程管理技术，实现工程质量的控制和监管。
同时，通过合理的风险管理，能够将工程的风险降至最低，保证工程的顺利进行。
此外，PMC管理模式注重协调与沟通，可以有效化解业主与合作方之间的矛盾和意见分歧，从而提高工程的进度和效益。
PMC管理模式的优势和局限性相对于传统的EPC模式，PMC管理模式具有以下优势：1.在项目建设过程中，PMC管理模式能够充分发挥建设管理公司的专业优势，提高工程的质量和效益。
2.通过专业的工程管理人员和现代化的管理技术，可有效降低工程风险和成本，并且能够提高工程的执行和进度。
pmcc 管理方式
pmcc 管理方式摘要：一、引言二、PMCC 的定义与重要性三、PMCC 管理方式的分类1.项目管理方式2.客户关系管理方式3.合同管理方式4.成本管理方式5.风险管理方式四、各种管理方式的具体实施1.项目管理方式实施步骤2.客户关系管理方式实施步骤3.合同管理方式实施步骤4.成本管理方式实施步骤5.风险管理方式实施步骤五、总结正文：PMCC（Project Management and Control Center）管理方式是指在项目管理过程中，对项目的各个方面进行计划、执行、监控和控制的管理方式。
PMCC 管理方式对于项目的成功与否有着至关重要的作用。
首先，根据项目的不同特点和需求，PMCC 管理方式可以分为项目管理方式、客户关系管理方式、合同管理方式、成本管理方式和风险管理方式。
项目管理方式关注的是项目的整体规划和实施；客户关系管理方式则是为了维护客户关系，提高客户满意度；合同管理方式侧重于合同的签订、履行和变更；成本管理方式关注项目成本的预算、控制和分析；风险管理方式则是对项目可能出现的风险进行预测、评估和应对。
在具体实施过程中，各种管理方式有着不同的步骤。
例如，项目管理方式实施时，需要进行项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等步骤；客户关系管理方式实施时，则需要进行客户需求分析、客户满意度调查、客户投诉处理等步骤；合同管理方式实施时，需要进行合同签订、合同履行、合同变更和合同解除等步骤；成本管理方式实施时，需要进行成本预算、成本控制、成本分析和成本报告等步骤；风险管理方式实施时，需要进行风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等步骤。
总的来说，PMCC 管理方式是为了确保项目的顺利进行，提高项目的成功率。
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PMC管理模式：什么样的PMC管理模式才有用？
我们做任何订单都首先对它做时间上的分解，这个时间至少要分解到车间。
现在很多企业做PMC管理(生产计划)，拿到订单就交给车间，让车间自己看着办。
什么时候能做出来只有天知道。
真正有效的PMC要求首先做好分解动作，因为只有做好分解动作，后续的排查才有依据。
排查,查什么？排查不一定都是查到手的东西，因为很多要做的东西还在过程中，还没有回来，或者说还没有到仓库或机台。
也就是说如果完全按照实物来排查，很多时候就没法排查。
只有等物料回来的时候才知道回来了没有，不回来时就不知道物料什么时候能回来，只有等结果出现的时候我们才明白我们能做什么，这是很多企业的现状，也是很多企业没法做计划的原因。
这已经来不及了。
所以我们必须做一个进度的排查。
我们希望的是，如果进度慢了，如果有异常，如果时间给耽搁了，我们通过排查能够补救、跟进、跟催、加快和调整。
对中间过程、异常等进行排查就属于进度排查。
对每一项工作我们都应该事先了解它的进度，但了解和知道一项工作处在什么状况的前提就是事先对它进行时间上的分解。
所以我们首先要把任务进行一个大致的时间分解：采购几天、仓库几天，技术部门几天，第一车间几天……
尽管如此，分解到车间的任务还是很粗略的，所以接下来我们要将任务分解到机台。
如果任务能够分解到机台，我们的效率就能大幅度提升。
做企业管理首先是从将工作做细开始。
很多人总认为自己做管理很有一套。
千套万套离不开一套，就是把工作分细。
工作分得细，就是一个好的管理者；工作分得不细，就很容易搞个假把式出来。
有些做管理的人总认为自己下面有一拨人，可以随时叫过来问一问，甚至有的老板以为自己叫得动下面的人就是一个很好的管理者。
叫得动人，只能说明这个企业你还能镇得住，还乱不了，但不能说明你是一个好的管理者。
你无非就是善用权势，善玩脑袋，善用企业的利益去笼络人心罢了。
有些管理者以为控制住表面的局势就能控制住任何事情，实际上当他要求下属将工作做得更细致一点的时候，他就控制不住局势了。
你平常和稀泥的时候下属能听你的，就是因为你平常没那么严格要求他们，你容忍他们打马虎眼，但是你想提升企业效益而严格要求他们的时候，你和下层关系的真相就暴露出来了。
所以不管何时，我们都要将工作做细，都应该要求下属将工作做细。
工作作风是平时养成的。
PMC管理的指导思想要把每一分钟都控制起来，把每一件事都控制起来，把每一款物料都控制起来，控制得越细越好。
当然，有这样的指导思想不代表我们真的能做到，我们得一步一步做，有可能我们先控制到车间，然后才控制到机台和个人。
但不管怎样，企业首先要把这种控制的概念和权威树立起来，控制可以由大到小，由粗到细。
做订单交期分解，第二是排查，第三是滚动。
既然有了时间分解，我们就要天天查。
滚动排查就是昨天查了以后今天再查。
今天查的时候要把昨天查出来的问题解决掉，一天一天滚着往前走，就像车轮一样一环一环、一圈一圈滚着走。
不要只查不解决。
通过对总装的排查，我们了解到前面哪个工序、哪个环节慢了，然后就想办法将慢了的工序与环节加快起来。
这就是清单。
所谓清单实际上是确保重点的意思。
前面的车间要根据后面车间所欠的物料，根据总装所缺的物料来生产，以确保出货，这就叫后拉。
PMC管理模式的前推由分解、排查、滚动这几个动作构成，后拉主要是通过对组装车间的排查来指导前车间的清单来实现，是由排查、清单这两个动作构成。
做好PMC管理（生产计划）没什么难的，这里面最大的问题不是专业问题，不是技术问题，而是习惯问题。
因此，关键是要改掉大大咧咧、粗糙、笼统、凭感觉、凭意向做事的习惯。
改变习惯很痛苦，但我们别无他法，因为任何专业能力都替代不了好习惯。
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