CPK及6西格玛培训(PPT 45张)
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6sigma培训课件(PPT 88页)
第三页，共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量 或工艺进程的某项目的，是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
1/11/9
第四页，共87页。
概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务 方法，特别是它可以使义务更准确，更 轻松，更容易，使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
2021/11/9
第十一页，共87页。
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第二十一页，共87页。
6σ
关于一个商务或制造进程来说 ， Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
2021/11/9
第二十六页，共87页。
我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国 度的企业采用的是千分之几，高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出 错的时机就越小
《CPK培训讲义》课件
通过一个详细的计算示例，了解如何使用正态分布法和Box-Cox变换法计算CPK指 数。
2
实例2：使用Excel进行CPK计算
教您如何使用Excel中的CPK公式，进行快捷方便地CPK计算。
3
实例3：应用机器学习进行CPK预测
让您了解机器学习CPK预测的基本概念和实现流程，为您的工作提供更多思路和 创新点。
服务业中的CPK应用
在服务业领域，CPK指数协助我 们检验服务过程中的质量，提高 服务效率和满意度，降低客户投 诉率。
医疗行业中的CPK应用
在医疗行业，CPK可以帮助我们 确定患者治疗质量是否符合标准， 从而改善治疗质量，提高医疗保 障水平。
第三章：CPK计算实例
1
实例1：CPK计算方法的详细步骤
第五章：结语
CPK的未来发展趋势
CPK正在逐渐实现数字化，向着 更加精确和智能化发展。
CPK的应用前景
CPK可以在各行各业中得到应用， 将持续引领质量体系的发展。
如何进一步学习和研 究CPK
定期参加培训和研讨会，加强 理论知识和实践经验的积累， 不断提升专业能力。
《CPK培训讲义》PPT课 件
本课件将带您深入了解CPK的各个方面，包括计算方法、应用场景、常见错误 和注意事项等。无论您是从事制造业、服务业还是医疗行业，都会受益于这 次学习。让我们来开始吧！
第一章：CPK介绍
什么是CPK
CPK是一种用于评估过程稳定性和能力的统计工具。它可以指导我们如何改进生产流程、降 低不合格率并提高产品质量。
第四章：CPK常见错误和注意事项
1 常见误区
CPK计算容易把经验误判 为合格过程，还容易将实 际合格错误判为不合格。
2 注意事项
六西格玛管理培训 ppt课件
2020/12/2
18
2 质量管理的发展
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
13
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
4 六西格玛的概念和作用
2020/12/2
14
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
15
什么是质量？ 2020/12/2
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
1
六西格玛管理培训
2020/12/2
2
2020/12/2
耐心倾听，循序渐进 积极思考，踊跃参与 团队合作，共同提高
精品资料
4
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• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
2020/12/2
11
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
CPK培训,6西格玛
CPK培训,6西格玛1. 背景介绍CPK（Capability Process Kitchen）是一种用于评估过程稳定性和能力的统计分析方法，它是6西格玛方法论的重要工具之一。
CPK培训旨在帮助组织了解和应用CPK方法，以优化过程并最大限度地减少过程的变异性。
2. 6西格玛概述6西格玛是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过降低过程的变异性来提高质量和效率。
它得名于希腊字母σ（西格玛），代表标准差。
6西格玛方法论强调通过减少缺陷和改进过程来实现持续质量改进。
它采用DMAIC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）的步骤，从定义问题开始，通过数据分析找出根本原因，并通过改进措施来解决问题，最终在控制过程中保持改进的效果。
3. CPK的概念和计算方法CPK是一种用于衡量过程能力的指标，可以帮助组织了解过程的稳定性和一致性。
CPK值越高，说明过程的变异性越小，过程能力越高。
CPK值的计算基于统计分析和过程的规格限制，可以通过以下公式计算：CPK = min((USL - μ) / (3σ), (μ - LSL) / (3σ))其中，USL是上规格限，LSL是下规格限，μ是过程的平均值，σ是过程的标准差。
4. CPK培训内容4.1 CPK的作用和意义在CPK培训中，我们将重点介绍CPK的作用和意义。
CPK可以帮助组织评估过程的能力，并确定是否达到质量标准。
通过了解CPK的概念和计算方法，组织可以更好地了解过程的稳定性和一致性，以及如何改善过程并减少变异性。
4.2 CPK的计算示例在CPK培训中，我们将通过实际案例演示CPK的计算方法，以帮助学员理解和应用这一方法。
我们将使用真实数据和统计工具进行计算，并解释计算结果的含义。
学员将有机会亲自实践，以加深对CPK 的理解和运用。
4.3 CPK与6西格玛的关系CPK是6西格玛方法论的一部分，是实施6西格玛项目的重要工具之一。
六西格玛管理培训课件(PPT 88页)
SQTC
6
1.六西格玛发展进程
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着 眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪 费和无效劳动来节约公司费用方面:
1) 为客户传送账单 2) 制作白炽灯的基座 3) 审批申请卡 4) 安装涡轮机 5) 贷款
SQTC
7
1.六西格玛发展进程
6) 修理飞机发动机 7) 答复机械维修的请求 8) 承保一项保单 9) 新CT机产品的软件开发 10) 机车大修 11) 向销售商开具发票
SQTC
40
六西格玛所关注的
Y=
f (X)
为了达到目的，我们应该关注X还是Y？
Y 应变量 输出 效果 症状 监控
X1 . . . XN 自变量 过程输入 原因 问题 控制
如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?
关注X而不SQT是C Y
© 1994 Six Si4g1ma Academy
自来水
+ 每星期有 1.7 例不成功外科手术
在一些主要机场每 5 年有 1次航
班不能下降
每年有 68 次配错药
34 1 每 SQTC
年有 小时停电 37
6SIGMA质量
正确的产品特性
忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格 市场份额
缩短周期 降低保证成本 低废品/返工
更高的收益
更低的总成本
最佳经济效益
SQTC
SQTC
20
6σ：0.0018 ppm
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
：标准偏差，主 要描述一概率分 布的离散程度；
LSL 下偏差
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越 大则也越大，反 之，亦然；
六西格玛管理培训课件(PPT 61页)
▪ 一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的 方法。（英国金融时报）
▪ 六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活 动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于 制造业又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型 化、系统化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改 进方法。
▪ 六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产 过程的高技术方法。
D(定) M(测) A(析) I(改) C(控)
Define(定义) Measure(测量)Analyze(分析)Improve(改进) Control(控制)
控制
§QC 图表 §文件整理 §监控
改进
§确定解决方案 §风险分析 §试行 §计划
不仅是一个分类的工具,在流程 改善中确定每一步如何操作,可 以想像当每个人都使用同种方 法时会产生较大协同效应.
六西格玛项目第一阶段：定义
▪定义阶段的目的： 定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目 ▪定义阶段该完成的东西： §一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由 §项目的目的和经济效益目标 §项目的范围，该完成的任务及进度表 §客户之声和各种关键质量要求指标
流程输出特性的分布规律
客户限定的规范
X X X XXXXXXX XXXXXXX X XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 缺陷
目标值
正态分布
标准差(δ) ---- 曲线形状
δ＝0.32 δ＝0.43
三/六西格玛水准的流程是什么样的？
缺陷
3δ
缺陷
1δ
32 1 1 2
3
缺陷
缺陷
1δ
6δ
▪ 从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工 具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，
▪ 六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活 动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于 制造业又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型 化、系统化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改 进方法。
▪ 六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产 过程的高技术方法。
D(定) M(测) A(析) I(改) C(控)
Define(定义) Measure(测量)Analyze(分析)Improve(改进) Control(控制)
控制
§QC 图表 §文件整理 §监控
改进
§确定解决方案 §风险分析 §试行 §计划
不仅是一个分类的工具,在流程 改善中确定每一步如何操作,可 以想像当每个人都使用同种方 法时会产生较大协同效应.
六西格玛项目第一阶段：定义
▪定义阶段的目的： 定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目 ▪定义阶段该完成的东西： §一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由 §项目的目的和经济效益目标 §项目的范围，该完成的任务及进度表 §客户之声和各种关键质量要求指标
流程输出特性的分布规律
客户限定的规范
X X X XXXXXXX XXXXXXX X XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 缺陷
目标值
正态分布
标准差(δ) ---- 曲线形状
δ＝0.32 δ＝0.43
三/六西格玛水准的流程是什么样的？
缺陷
3δ
缺陷
1δ
32 1 1 2
3
缺陷
缺陷
1δ
6δ
▪ 从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工 具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
6Sigma培训教材PPT课件
什么是假设检验：假设检验是指我们 事先对数据或Y与X之间的关系进行一 种假设，然后用收集到的数据进行分 析，检验我们假设成立的可能性。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
25
15
5
5
Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
29
Jump to first page
3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
Jump to first page
13
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
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5
5
Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
29
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3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)
测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC
定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。
测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。
分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。
改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。
控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计
CPK培训教材(6sigma基础知识培训)
作業員可能看錯規格不按作業標準操作或檢討規格及作業標準. 應采取緊急措施,全面檢討所有可能影響之因素,必要時得停止生產.
製程能力靶心圖
. . . . .
.
. ..
... .
Cp好﹐Ca差
. . ... . . . .
Cpk好﹔
Ca好﹐Cp差
如何通过CPK看制程能力
了解了CPK的涵义和计算公式，那么我们在生产过程中，多大的CPK是 好的，怎样的CPK是需改善，一般来说，下面的表格可作为参考：
10.016 10.004 10.006 9.991 9.984 9.976 10.003 10.003 9.982 9.994
CP/CA/CPK应用举例2
X=10.036;
=0.027;
Ca=(X-C)/(T/2)=(10.036-10)/0.1=0.36; Cp=(10+0.1-(10-0.1))/(6*0.027)=1.239;
CP/CA/CPK应用举例1
某物件產品規格為18+-0.5m/m.抽測值如下:求Cp,Ca,Cpk各值? 18.4,17.6,17.9,18.3,18.2,17.7,18.5,18.0,18.1,18.3
1.平均數X=(18.4+17.6+…….18.3)/10=18.1
2.規格公差T=18.5-17.5=1 3.標準差 = (18.4-18.1)² +(17.6-18.1)² +...(18.3-18.1)² 10 = 0.08=0.282844 Ca=(18.1-18.0)/0.5=0.2
CPK培训教材
龍元 2014/01/15
CPK(Process Capability index)
一般我们讲CPK时是指“制程能力指数研究” 英文是：Process Capability Analysis
製程能力靶心圖
. . . . .
.
. ..
... .
Cp好﹐Ca差
. . ... . . . .
Cpk好﹔
Ca好﹐Cp差
如何通过CPK看制程能力
了解了CPK的涵义和计算公式，那么我们在生产过程中，多大的CPK是 好的，怎样的CPK是需改善，一般来说，下面的表格可作为参考：
10.016 10.004 10.006 9.991 9.984 9.976 10.003 10.003 9.982 9.994
CP/CA/CPK应用举例2
X=10.036;
=0.027;
Ca=(X-C)/(T/2)=(10.036-10)/0.1=0.36; Cp=(10+0.1-(10-0.1))/(6*0.027)=1.239;
CP/CA/CPK应用举例1
某物件產品規格為18+-0.5m/m.抽測值如下:求Cp,Ca,Cpk各值? 18.4,17.6,17.9,18.3,18.2,17.7,18.5,18.0,18.1,18.3
1.平均數X=(18.4+17.6+…….18.3)/10=18.1
2.規格公差T=18.5-17.5=1 3.標準差 = (18.4-18.1)² +(17.6-18.1)² +...(18.3-18.1)² 10 = 0.08=0.282844 Ca=(18.1-18.0)/0.5=0.2
CPK培训教材
龍元 2014/01/15
CPK(Process Capability index)
一般我们讲CPK时是指“制程能力指数研究” 英文是：Process Capability Analysis
六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)
We don’t know what we don’t know. 我们并不清楚我们所不知道的事情. If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
6SIGMA培训课件
6σ管理适用场合
一个组织可以从整体上全面推行6σ管理， 也可以选择组织内的某几个部门或业务 的某些环节先行试点。 但无论何种情况，一个6σ项目要取得成 功必须有必要的资源投入，如时间、资 金和精力，否则难脱失败的命运。
（五）6σ管理给企业带来的益处
“σ”在统计学上用来表示数据的分散程 度。 对连续可计量的质量特性，用“σ”度量 质量特性总体上对目标值的偏离程度。 “σ”前的系数在统计学中表示概率度， 即σ水平。σ水平是将系统中质量特性的 平均值、标准差与系统的目标值、允许 波动范围联系起来并进行比较。
6σ管理的含义
其中，系统的目标值为顾客要求的理想 值，允许波动范围是指顾客允许的质量 特性的波动范围，其界限由上、下规格 限表示。 直观地说，水平就是当过程输出质量特 性服从正态分布且分布中心与目标值重 合时，规格界限内所包含的2σ(±σ)的个 数。
6σ管理的含义
如下页图所示，σ越小，即过程质量特性 的分布越集中于目标值，则σ水平越高， 此时过程输出质量特性落到上、下规格 限以外的概率就越小，这就意味着出现 缺陷(本节所提到的缺陷是工程用语，指 未满足顾客要求或规定要求，不是指与 产品责任有关的法律用语)的可能性越小 (σ水平的详细阐述见本章中6σ常用度量 指标)。
6σ质量
在6σ管理中，不断寻求提高过程能力的 机会，通过过程改进和再造使其不断优 化，逐步提高过程输出结果与顾客要求 和期望的接近程度，在提升顾客满意度 的同时大量地减少由于补救缺陷引起的 浪费，使组织与顾客得到双赢。
不同σ水平下的缺陷率
σ水平 1 2 3 4 5 6 缺陷率（×10-4×100%） 无偏移 1.5σ偏移 317400 697700 45400 308733 2700 66803 63 6210 0.57 233 0.002 3.4
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制程能力的评价与处置
Cp＞1.67 工序能力过分充裕，有很大的贮备。这意味 着粗活细作或用一般工艺方法可以 加工的产品，采用了特别精密的工艺、设备或高级操作工人进行加工。这势必 影响了生产效率，提高了产品成本。
●
措施： (1)合理，经济地降低工序能力。如改用低精度的设备、工艺、技术和原材料； 放宽检验或放宽管理 (2)在保证产品质量和提高经济效益的前提下更改设计，加严规格要求； (3)合并或减少工序也是常用的方法之一。
作業員可能看錯規格不按作業標準操作或檢討規格及作業標準. 應采取緊急措施,全面檢討所有可能影響之因素,必要時得停止生產.
製程能力靶心圖
. . . . .
.
. ..
... .
Cp好﹐Ca差
. . ... . . . .
Cpk好﹔
Ca好﹐Cp差
如何通过CPK看制程能力
了解了CPK的涵义和计算公式，那么我们在生产过程中，多大的CPK是 好的，怎样的CPK是需改善，一般来说，下面的表格可作为参考：
CPK培训教材
2014/01/15
CPK(Process Capability index)
一般我们讲CPK时是指“制程能力指数研究” 英文是：Process Capability Analysis
LSL USL
制程能力研究包含以下两方面： • 离散型与连续型数据能力研究 • 短期能力研究与长期能力研究
X:平均數=X/n,所有數據集合之重心.
:標準差= (X-X)² /n 所有數據點與平均數之平均距離.
公差概述
1.平衡公差:18.0 +-0.5.
2.不平衡公差:18.0 +0.5–0.2 or 18.0 +0.3 –0.5
3.單向公差:18.0 +0.2+0.8 or 18.0 -0.3-0.9
=((X-u)/0.5T)*100%
Cpk:製程能力指數:即同時考慮偏移及一致程度. Cpk=製程精密度 (1-/製程準確度/) =Cp(1-/Ca/)
Ca等级评定及处理原则
等級 A B C D Ca值 |Ca|<12.5% 處理原則
作業員遵守作業標準操作並達到規格之要求,需繼續保持.
12.5%<|Ca|<25% 有必要盡可能將其改進為A 級 25%<|Ca|<50% 50%<|Ca|
制程能力的评价与处置
1.67≥Cp＞1.33 对精密加工而言，工序能力适宜；对一般加工来说工序能力仍比较充裕有一定贮备 。
●
措施：
(1)
(2)非关键工序可放宽检验；
(3)工序控制的抽样间隔可适当放宽。 1.33≥ Cp＞1 对一般加工而言，工序能力适宜。
●措施：
(1)对工序进行严格控制，使生产过程处 于良好 的稳定、正常状态，并保证不降低工 序的质量水平， (2)一旦发现工序有异常状态出现，立即采 取相应措施，调整工艺过程，使之回到稳定、 正常状态。 (3)检查不能放宽。
計數值(Attributes):間斷性,即兩數值間只容許有限可能數字.
名詞介紹:
批(Lot):在相同條件下生產之一群東西的集合. 樣本(Sample):要研究某種特性的部分個體之集合. 不良率P=d/n=不良數/檢驗數 良品率=1-不良率. 影響度=(不良各數/不良總數)*100%. PPM(Parts Per Million):每百萬個單位的不合格數. SU:產品之規格上限. SL:產品之規格下限. u:規格中心值.
級別 1 2 3 4 CPK取值范圍 1.67 CPK 1.33 CPK 1.67 1 CPK 1.33 CPK 1 說 明 過程能力充足，完全能滿足要求 制程能力符合要求 依情况而定，但有不穩定的傾向 制程能力不足，需改善后生產 判 斷 制程能力富余 合格 警告 不合格
通俗的说，CPK越大，过程中产生不良品的概率就越小，即 DPPM可能性就越小。CPK越小，DPPM可能性就越大。
4.單邊公差:30以上,15以下
5.T:規格公差=規格上限-規格下限
为什么要研究CPK？
我们在制程中收集数据进行分析时，经常会问到 “这个制程有足够的能力来生产 合格品？”，“它有一个怎样的质量保证能力？”
过程能力指数是度量一个过程加工质量方面的能力或度量一个过程满足客户 要求的程度。 ---它焦点在于质量上，而不是数量上---
製程能力是指製程的均一性,而製程能力分析就是逐步設法減少製程中的 變異使製程能符合要求或規格.
CPK(Process Capability indel 或 Minitab 中分析 能力表示方式
DPU，PPM， % 不良
连续型数据 数据收集 在Minitab 中 分析 能力表示方式
制程能力的评价与处置
1≥Cp＞0.67 工序能力不足，不合格品率较高。
●
措施： (1)要通过提高设备精度、改进工艺方法、提高操作技术 水平、改善原材料
质量等措施提高工序能力。 (2)要加强检验，必要时实行全检。 Cp≤0.67 工序能力严重不足，产品质量水平很低，不合格品率高。
●
措施:
(1)必须立即分析原因，采取措施 ，提高工序能力； (2)为了保证产品的出厂质量，应通过全数检查； (3)若更改设计、放宽规格要求 不致影响产品质量或从经济性考虑更为合理时，
DPU，PPM，CP， CPK，PP，PPK
CPK(Process Capability index)
数据分类
客户要求
（X<=3)
合格
客户要求
缺陷
（X>3)
合格
（X<=80)
缺陷
（X>80)
1
2
3
离散型
4
5
50
60
65
连续型
80
90
错误个数
装配时间(分钟)
計量值(Variables):連續性,即兩數值間有無限可能數字.
能力研究的作用： --通过过程能力指数的研究来评估质量现状 --从过程能力数值可反映出过程不合格PPM --通过研究过程能力来发现质量的改进途径
CP/CA/CPK公式介绍-适用台企
Cp:製程精密度:表示製程特性的一致程度,值越大越集中.
Cp=規格公差/6個標準差 =T/6(雙邊規格) Cp=(SU-X)/3 (單邊規格) Cp=(X-SL)/3 (單邊規格) Ca:製程準確度:表示製程特性中心位置的偏移程度. Ca=(平均數-規格中心值)/規格公差 的一半*100%