集团公司对子公司(工厂)生产经营管理检查指标
集团公司对子公司的监督管理工作情况
集团公司对子公司的监督管理工作情况集团公司对子公司的监督管理工作一直是一个重要的任务，其重要性在于确保子公司能够按照公司整体战略和方针行事，并保持良好的经营状况。
针对这一点，本文将从监督管理工作的概念、重要性、方法以及实施过程等方面进行探讨。
首先，监督管理工作是指集团公司对其子公司实施监察和管理的活动，旨在确保子公司的运营活动能够与公司整体战略和方针保持一致，并依法依规经营。
其目的在于保障公司整体利益，提高子公司的经营效益和管理水平。
监督管理工作的重要性主要表现在以下几个方面：一是保障公司整体利益。
作为集团公司的一部分，子公司的发展和经营状况直接影响到公司整体形象和发展，因此必须进行有效的监督管理。
二是提高子公司的经营效益和管理水平。
通过对子公司的监督管理，可以及时发现问题，并对其进行指导和帮助，提高其经营效益和管理水平。
三是符合法律法规的要求。
作为上市公司或者大型企业，必须符合国家法律法规的要求，对子公司的监督管理也是必须的。
为了实施好监督管理工作，集团公司通常会采取以下几种方法。
首先是建立健全的组织机构。
集团公司应当成立专门的监督管理部门或者专门的监督管理委员会，以负责对子公司的监督管理工作。
其次是建立规范的监督管理制度。
通过制定相关的规章制度，明确监督管理的职责、权限和流程，以保障监督管理工作的有效实施。
再次是加强对子公司的监察和评估。
定期对子公司进行监察和评估，及时发现问题，并对其进行整改和改进。
最后是加强对子公司的指导和帮助。
集团公司可以通过培训、交流和资源的共享等方式，对子公司进行指导和帮助，提高其管理水平和发展潜力。
在实施监督管理工作的过程中，集团公司需要注意以下几个方面。
首先是要树立正确的监督管理理念。
监督管理工作既要保护公司整体利益，又要尊重子公司的独立性和自主权，必须树立正确的监督管理理念，确保对子公司的监督管理不脱离现实情况和具体问题。
其次是要加强对监督管理人员的培训和管理。
集团对子公司考核管理制度
第一章总则第一条为确保集团整体战略目标的实现，加强对子公司的管理和监督，提高子公司经营效益，特制定本考核管理制度。
第二条本制度适用于集团下属所有子公司，包括但不限于分公司、控股公司、参股公司等。
第三条本制度旨在通过科学、合理的考核体系，激发子公司活力，提高子公司经营管理水平，促进集团整体业绩的提升。
第二章考核原则第四条公平公正原则：考核过程公开透明，确保考核结果的公正性。
第五条综合评价原则：考核内容全面，综合评价子公司在经营管理、财务状况、风险控制等方面的表现。
第六条动态调整原则：根据市场环境、集团战略需求等因素，适时调整考核指标和权重。
第三章考核指标体系第七条考核指标分为定量指标和定性指标两大类。
第八条定量指标包括：1. 营业收入增长率；2. 利润总额增长率；3. 资产回报率；4. 成本控制率；5. 市场占有率；6. 员工满意度；7. 风险控制指标。
第九条定性指标包括：1. 子公司战略执行情况；2. 经营管理创新；3. 人才队伍建设；4. 企业文化建设；5. 社会责任履行。
第四章考核程序第十条考核工作由集团总部负责组织实施。
第十一条考核周期为一年，每个考核周期结束后，由子公司向集团总部提交年度考核报告。
第十二条集团总部对子公司提交的考核报告进行审核，并对子公司进行现场或远程考核。
第十三条考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第五章考核结果运用第十四条考核结果作为子公司领导班子评价、薪酬分配、干部任免的重要依据。
第十五条对考核结果为优秀的子公司，集团总部将给予表彰和奖励；对考核结果不合格的子公司，集团总部将进行约谈，并采取相应措施。
第六章附则第十六条本制度由集团总部负责解释。
第十七条本制度自发布之日起施行。
第十八条本制度未尽事宜，按国家相关法律法规和集团相关规定执行。
下属企业专项检查方案
下属企业专项检查方案一、背景和目的本方案旨在规范下属企业的经营行为，保障公司的经营利益和形象，并及时发现和纠正存在的问题，确保下属企业的合规运营。
通过专项检查，加强对下属企业的管理，提高其风险防控能力，推动下属企业的持续发展。
二、适用范围本方案适用于所有下属企业，包括子公司、合资公司以及其他由公司控股或参股的企业。
三、检查内容和方法1. 法律合规性检查•检查下属企业的经营许可证是否合法有效。
•检查下属企业的营业执照、税务登记证等证照是否齐全。
•检查下属企业的劳动合同和社会保险缴纳情况是否符合法律规定。
•检查下属企业的环境保护、安全生产等方面的合规情况。
2. 经营风险管理检查•检查下属企业的财务状况和经营风险。
•检查下属企业的内部控制制度，包括财务管理、投资决策、风险防控等方面。
•检查下属企业的合同管理和供应商管理情况。
3. 业务运营检查•检查下属企业的销售情况，包括销售额、销售渠道、销售人员等。
•检查下属企业的生产运营情况，包括生产计划、生产线管理、产品质量等。
•检查下属企业的市场竞争情况，包括竞争对手分析、市场份额等。
4. 组织管理检查•检查下属企业的组织架构和人员配备情况。
•检查下属企业的人力资源管理情况，包括员工培训、绩效管理等。
•检查下属企业的信息管理和内部沟通情况。
5. 及时反馈和整改对下属企业的检查结果和问题进行及时反馈，要求下属企业制定整改方案并按时完成整改。
定期跟踪检查整改情况，确保问题得到解决。
四、检查流程1.制定检查计划：根据下属企业的运营情况和重要性，制定检查计划，明确检查目标和时间节点。
2.调查准备：收集下属企业的相关信息和数据，准备检查所需的表格、文件和工具。
3.实地检查：组织专业团队对下属企业进行实地检查，按照检查内容和方法进行检查。
4.问题整理和反馈：对检查中发现的问题进行整理和分析，及时向下属企业反馈检查结果。
5.整改跟踪和评估：要求下属企业制定整改方案，并跟踪整改进展情况。
集团公司与各子公司项目部的责权利和日常考核制度
甲乙双方责权利为切实保障年度经营目标合同书的贯彻执行，特制定本规定，明确集团公司（甲方）与各子公司/项目部（乙方）的责、权、利和日常考核，希切实遵照执行：一、甲方职责、权利和义务：1、生产经营：①甲方生产经营部对乙方的生产经营、进度、计划、指针完成情况有审核、监督和处罚权；②甲方有权对乙方的经营管理活动及工作过程进行监督和检查，并提出改进意见；③有权对乙方的经营活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订本合同书有关条款或决定本合同书的执行；④乙方连续两月未完成相关业绩和工作指标，甲方有权向乙方提出警告；⑤乙方连续三月未完成相关业绩和工作指标，甲方有权终止本合同书。
⑥甲方有权对乙方生产经营中存在安全问题提出整改要求、意见、建议，乙方无正当理由不执行或敷衍了事，甲方有权要求乙方继续完成，并可对乙方提出警告，直至处罚。
⑦乙方对已经甲方核准的年度生产经营计划在执行过程进行的重大调整，必须先行报甲方批准后方可执行。
否则，甲方有权进乙方进行警告、对乙方进行绩效处分，或是视情况严重程度采取甲方认为可取的措施。
⑧如乙方不遵守本《合同书》约定，在甲方已有警告的先例下，甲方有权不再对后续违规行为进行警告，可直接对乙方未按《责任书》约定执行、上报、汇报之诸违规行为进行处罚，直至变更、终止《责任书》。
2、财务方面：①甲方指导乙方在金融机构融得经营活动的必要资金；②甲方财务部对乙方收入和支出有审核审批及监督知情权；甲方认为确有必要时可行使否决权；③甲方有权对乙方的经营业绩进行定期或不定期的审计。
④甲方有权对乙方未按计划、进度要求开展、完成并提交财务/税务相关工作成果提出警告，直至处罚。
3、人事方面：①按乙方的薪资标准及本合同书约定发放薪酬；②甲方人力资源部对乙方中层管理人员的录用和辞退有建议权，对乙方的薪酬、分配和考核结果有核定权和否决权，对乙方的组织机构和岗位编制有审批权。
4、行政方面：甲方行政部有权对乙方的行政管理制度、工作流程、内外协调、规范管理、后勤保障和执行情况进行审核、监督和处罚。
国有企业集团公司子企业绩效考核方案
国有企业集团公司子企业绩效考核方案背景国有企业集团公司在推进改革和发展过程中，需要通过科学合理的绩效考核方案来提升子企业的运营效果和管理水平，促进企业的持续发展。
本文档旨在制定一套国有企业集团公司子企业绩效考核方案，以确保各子企业能够按照集团公司的要求，持续提高工作业绩和经营水平。
目标本方案旨在建立一套科学、公平、客观的绩效考核体系，以推动子企业的经营管理水平和工作业绩提升，确保国有企业集团公司整体发展目标的实现。
考核指标根据国有企业集团公司的发展目标和各子企业的特点，我们将制定以下考核指标：1. 经济效益指标：包括营业收入、利润、资产收益率等指标，用于评估子企业的盈利能力和资产利用效率。
2. 经营管理指标：包括成本控制、资金运作、质量管理等指标，用于评估子企业的经营管理水平和效率。
3. 员工绩效指标：包括员工工作质量、创新能力、团队合作等指标，用于评估员工在工作中所展现的能力和贡献。
4. 社会责任指标：包括环境保护、公益事业、社会形象等指标，用于评估子企业对社会责任的履行情况。
考核流程1. 制定计划：每年初由国有企业集团公司总部制定考核计划，并明确考核指标、权重和评分标准。
2. 考核执行：每个子企业按照考核计划执行考核方案，收集相关数据和资料，进行绩效自评和部门间互评。
3. 考核评估：国有企业集团公司总部对各子企业的绩效进行评估，将考核数据纳入绩效评估体系中。
4. 反馈和沟通：国有企业集团公司总部对各子企业的绩效评估结果进行反馈和沟通，强调优势和不足，指导改进措施。
5. 激励和奖惩：按照考核结果，对绩效优秀的子企业和个人进行激励和奖励；对绩效不达标的子企业和个人进行考核奖惩。
考核权重根据考核指标的重要性和实际情况，我们将确定以下考核权重：- 经济效益指标：40%- 经营管理指标：30%- 员工绩效指标：20%- 社会责任指标：10%结论通过制定科学合理的绩效考核方案，国有企业集团公司子企业能够更加明确目标，提升工作动力，改进工作方式，加强内部管理和外部沟通，实现持续发展。
集团公司子公司绩效核算管理规定
集团公司子公司绩效核算管理规定目标本文档旨在建立和规范集团公司子公司的绩效核算管理，以确保子公司的运营和发展与集团整体目标一致。
绩效核算原则1. 绩效核算应遵循公平、客观、科学、可比的原则，确保对各子公司进行公正评价和比较。
2. 绩效指标应与子公司的业务战略、目标和任务相对应，体现绩效的全面性和多维度性。
3. 绩效核算应充分考虑各子公司所处行业的特点和发展阶段，合理设定指标，不偏颇地评估子公司的业绩。
4. 绩效核算应及时、准确地收集和分析各子公司的数据，确保核算结果的可靠性和及时性。
绩效指标体系1. 利润指标：包括净利润、销售利润率等，反映子公司的经营盈利能力。
2. 资产指标：包括总资产、净资产收益率等，反映子公司的资产运营效率和资本回报能力。
3. 市场指标：包括市场份额、市场增长率等，反映子公司在市场竞争中的地位和发展潜力。
4. 成本指标：包括人力成本比例、物料成本控制等，反映子公司的成本管理水平和效益。
5. 客户指标：包括客户满意度、客户忠诚度等，反映子公司在客户关系管理方面的表现。
绩效核算流程1. 设定目标：集团公司根据战略规划和子公司经营情况，确定子公司绩效目标。
2. 指标设定：根据子公司业务特点和目标，制定具体的绩效指标及权重。
3. 数据收集：各子公司按时提供经营数据和绩效指标数据。
4. 数据分析：采用科学的方法对数据进行分析和比较，得出绩效评价结果。
5. 绩效评价：根据评价结果，对各子公司进行绩效评价和排名。
6. 绩效反馈：将绩效评价结果反馈给各子公司，促进其改进建议和措施的落实。
7. 绩效改进：各子公司根据绩效评价结果，提出改进措施并执行，不断提升运营绩效。
绩效核算责任1. 集团公司：负责制定绩效核算管理规定，并监督各子公司的绩效核算落实。
2. 子公司：负责按要求提供经营数据和绩效指标数据，积极参与绩效核算活动。
生效和修订本文档自批准之日起生效。
如需修订，须经集团公司批准并通知各子公司。
集团子公司经营统计分析管理办法
母子公司管控体系制度汇编之x集团公司经营统计分析管理办法服务单位: 年四月目录第一章总则 (1)第二章统计分析报表的管理与分工 (2)第三章统计资料的提供、积累和保管 (2)第四章统计数字差错的订正 (3)第五章文字说明与分析报告 (3)第六章统计分析纪律 (3)第七章附则 (4)第一章总则第一条为进一步规范x国际（集团）有限公司对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平，制定本办法。
第二条统计分析工作的基本任务是对企业的生产经营活动情况进行统计调查，分析，提供统计资料，实现对经营计划的监督。
第三条下属企业实行按业务部门归口负责的原则，由集团公司计划管理中心负责组织领导和协调集团经营统计分析工作。
第四条下属企业根据统计分析工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指定专职或兼职统计分析员。
企业统计分析人员应保持相对的稳定，统计分析人员调动工作时，事前必须征求计划管理中心的意见，并要有适合的人员接替其工作。
第五条涉及子公司日常运营管理的审批文件和文件资料统一上报到集团公司计划管理中心，由计划管理中心根据需要，会签有关部门和主管领导审批后，下发子公司执行。
第六条统计分析文件要求定期上报，于每月5日之前向公司计划管理中心上报上月子公司经营统计分析报表。
第七条本管理办法包括但不限于：子公司定期上报的经营统计分析报表、日常经营管理审批文件及计划管理中心要求提交的其他报表。
第二章统计分析报表的管理与分工第八条由集团计划管理中心制订经营统计报表的格式，各企业按报表要求，定期向集团公司报送。
第九条集团公司内统计报表如有个别项目需要修改时，由计划管理中心直接通知填报单位，并将修改后的式样备案。
第十条为确保统计报表数字的正确可靠，下属各企业部门领导和总经理应对上报报表进行认真审查，方可向集团公司正式报送。
未经子公司总经理签字的报表，集团可视为无效报表。
集团公司对子公司绩效考核体系
公司部下财务公司重点绩效查核指标库公司公司对部下公司的绩效查核基本以收入和利润为导向，且对各个部下公司的查核指标基真同样，没有按公司性质的不一样加以“ 量身定做” ，同时NH 公司对部下公司的经营者没有独自进行绩效查核，而是依据部下公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效查核。
这样的考查方法带来了一系列的结果，详细表此刻以下方面：1.在完不可利润的状况下，片面追求收入达标，好多部下公司以牺牲利润为代价保收入，而总财产酬劳率等因为所占比率小，有些部下公司根本就未予考虑。
2.原有查核系统以团队为考查对象，未能赐予经营者与其责权相般配的个人利润挂钩，缺少对部下公司经营者的有效激励。
3.对部下公司经营者的查核尚逗留在绩效查核层面，没有上涨到系统的绩效管理高度，绩效查核的结果只是用于薪酬发放，不重视对人材的评论、培训与成长等。
4.公司公司对收入与利润指标的拟订缺少强有力的市场调研依照，基本依据上年度的业绩状况确定，所以部下公司管理团队经常依据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。
5.公司公司过分着重单个部下公司的即时效益，忽略部下公司与公司的连续共同成长，同时部下公司也不将公司的利益放在首位，在利益分派上与公司之间讲价还价。
二、公司公司对部下公司经营者绩效管理的出发点与定位绩效管理是提高公司中心能力的重要手段，其根本目的在于成立公司长久的竞争优势。
依据NH 公司对部下公司经营者查核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 公司从头审察并将对部下公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1.服务于公司战略。
依据公司公司的整体发展战略确定部下公司的战略定位，以此作为对部下公司经营者展开绩效管理的依照。
2.实现“三赢” 。
（ 1 ）经过给部下公司经营者供给有关绩效的导向与反应，改良部下公司经营者的绩效，提高其职业化管理水平，促进部下公司经营者成长；（2 ）调换部下公司及其经营者的踊跃性，让部下公司真切冲到市场一线，培育开辟市场，不停创新的意识，增强部下公司的竞争力，达到部下公司自我发展的目的；（ 3 ）推动部下公司的目标实现，并对公司做出最大的贡献，培育公司公司的中心能力，实现整个公司利益最大化。
集团公司财务管理母公司评价子公司经营业绩指标体系研究
•母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制与管理问题。经典管理 理论中的管理控制系统着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公 司由于在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立的 、平等的，这完全有别于单体企业内部的组织管理体系。
• 1990年，贾里奥和马丁内兹根据海外子公司与母公司的一体化程度以及 当地化程度把海外子公司划分为接受型、积极型、自主型。
低高
一 体 化 程 度
• •
•积极型 接
受
型
•自主型
•低
当地化程度
高
集团公司财务管理母公司评价子公司 经营业绩指标体系研究
西方国家企业业绩评价指标体系的演进 • 西方国家企业经营业绩评价的演进可以分为三个时期
型
型
•销售卫星型
•White,R.E, T.A.Poynter. Strategies for Foreign-Owned Subsidiaries in Canada. Business Quarterly. 1984,48(4):59-69
集团公司财务管理母公司评价子公司 经营业绩指标体系研究
子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论
到了60年代，运用得最为广泛的业绩评价指标主要是预算、税前利润和剩余收 益等，并把它们作为对企业管理者补偿的依据。这一时期的业绩评价始终与产 量相联系。
集团公司财务管理母公司评价子公司 经营业绩指标体系研究
以投资报酬率指标为中心的财务业绩评价阶段
20世纪70年代，麦尔尼斯(Melnnes)对30家美国跨国公司1971年的业绩进行 评价分析后，发表了《跨国公司财务控制系统——实证调查》一文，强调最 常用的业绩评价指标为投资报酬率包括净资产回报率 (RONA)，其次为预算 比较和历史比较。 泊森(Persen)与莱西格(Lezzig)对400家跨国公司1979年经营状况所作的问 卷调查分析中显示：采用业绩评价的财务指标还有销售利润率、每股收益 (EPS)、现金流量和内含报酬率(1RR)等。其中经营利润和现金流量已成为该 时期业绩评价的重要要素。对管理者的补偿是根据EPS、EPS的增长以及与竞 争对手相比的回报指标情况而定。
公司总部对下属公司检查总结
公司总部对下属公司检查总结经过对下属公司的全面检查，我们对其业绩、财务管理、人力资源管理、项目管理、风险管理、组织管理、企业策略、客户服务、市场拓展、技术创新、社会责任、企业文化、流程管理、领导力发展、市场营销策略、内部沟通效率、知识管理及共享、合作伙伴关系管理、行业动态跟踪、法律法规遵守情况等方面进行了深入的分析和评估。
现将总结报告如下：一、业绩评估通过对下属公司的业绩评估，我们发现其在完成年度目标方面表现良好，大部分指标均达到了预期目标。
然而，在部分业务领域，下属公司的业绩还有待提升。
建议下属公司加强市场开拓，优化业务流程，提高生产效率，以满足年度目标的要求。
二、财务管理下属公司在财务管理方面表现出色，财务制度健全，财务报表规范。
然而，部分公司在成本控制和资金管理方面有待加强。
建议下属公司加强成本核算，优化资金使用，提高财务管理的精细化水平。
三、人力资源管理下属公司在人力资源管理方面表现出色，人才引进和培养机制健全。
然而，部分公司在员工培训和员工福利方面有待改善。
建议下属公司加强员工培训，提高员工素质，优化薪酬福利制度，以吸引和留住优秀人才。
四、项目管理下属公司在项目管理方面表现出色，项目进度和质量得到了有效控制。
然而，部分公司在项目风险管理方面有待加强。
建议下属公司加强项目风险管理，及时识别和应对项目风险，确保项目的顺利实施。
五、风险管理下属公司在风险管理方面表现出色，风险防范和应对机制健全。
然而，部分公司在风险识别和评估方面有待加强。
建议下属公司加强风险识别和评估，完善风险防范和应对措施，降低企业风险。
六、组织管理下属公司在组织管理方面表现出色，组织结构清晰，职责明确。
然而，部分公司在组织协同和沟通方面有待改善。
建议下属公司加强组织协同和沟通，促进部门之间的合作和信息共享，提高组织效率。
七、企业策略下属公司在企业策略方面表现出色，战略规划清晰，目标明确。
然而，部分公司在战略执行和调整方面有待加强。
集团对子公司安全巡检制度
集团对子公司安全巡检制度一、目的为加强公司安全管理，及时发现和消除安全隐患，规范对子公司的安全巡检工作，特制定本制度。
二、巡检范围本制度适用于集团对旗下各子公司的安全巡检工作。
三、巡检内容1. 子公司的安全生产管理：包括安全管理制度、应急预案、教育培训等。
2. 设备安全：包括设备维护保养、安全装置检查等。
3. 消防安全：包括消防设施设备、消防通道等。
4. 劳动防护：包括个人防护用品的使用、特种作业人员的持证上岗等。
5. 作业环境：包括生产场所的整洁、整洁、明亮、通风等。
四、巡检周期1. 集团对子公司的安全巡检应每年至少开展一次。
2. 对于存在安全隐患的子公司，应增加巡检频率，确保安全隐患及时消除。
五、巡检人员1. 巡检人员应具备相关的安全知识和技能，并经过培训考核合格后方可进行巡检工作。
2. 巡检人员应独立于被巡检的子公司，确保巡检工作的客观性和公正性。
六、巡检流程1. 巡检前，巡检人员应编制巡检计划，明确巡检时间、内容、人员等。
2. 巡检中，巡检人员应对发现的安全隐患进行记录，并指导子公司进行整改。
3. 巡检后，巡检人员应编制巡检报告，对发现的问题进行总结，并提出整改要求和期限。
七、奖惩机制1. 对于在安全巡检中表现良好的子公司，集团应给予表扬和奖励。
2. 对于在安全巡检中发现问题的子公司，集团应要求其及时进行整改，并根据问题的严重程度进行相应的处罚。
八、附则1. 本制度自发布之日起生效，集团各部门及子公司应遵照执行。
2. 本制度未尽事宜，按照国家有关法律法规和集团的规章制度执行。
生产管理指标,适合企业对生产部门的管理和考核
设备折旧率设备折旧费用/设源自资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况
6
设备故障率
设备故障检修费用/产值
检测设备资产的消耗在总产值中的比重
7
工具消耗率
工具消耗额/产值
检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好
8
生产安全事故发生数
一定周期内发生的安全生产事故数
检测生产部门生产安全管理的效果
9
生产安全事故损失率
生产安全事故损失额/产值
检测生产安全事故造成的生产损失情况
10
生产安全事故处理的及时性
生产安全事故是否得到了及时有效的处理
检测生产安全部门的工作情况
11
生产作业现场的整洁、有序性
生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序
检测生产作业车间的现场管理情况
12
生产管理指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
产值
一定周期内完成的入库品总额
检测一定周期内的劳动生产总额
2
生产计划完成率
实际生产完成量/计划完成量
检测生产部门生产计划完成情况
3
按时交货率
按时交货额/计划交货额
检测生产部门生产进度执行情况
4
全员劳动生产率
总产值/员工总人数
检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率
子公司监督检查实施方案
子公司监督检查实施方案一、背景和目的：在现代企业组织中，子公司监督检查是保障企业子公司合规运营的重要手段。
子公司监督检查实施方案的目的是确保子公司按照公司总部的决策部署和规章制度进行合规运营，遵守法律法规，保护公司及子公司的利益。
本方案旨在规范子公司监督检查的程序和方法，明确各方责任和工作要求，提升子公司监督检查的效能。
二、监督检查内容和频次：1.内容：子公司监督检查内容应包括但不限于：（1）子公司的财务状况和财务管理；（2）子公司的法律合规和内部控制制度执行情况；（3）子公司的经营管理和市场竞争情况；（4）子公司的安全环保和产品质量管理；（5）子公司的人力资源管理和员工福利保障；（6）子公司的信息安全和数据保护；（7）子公司的社会责任和企业形象；（8）其他需要监督检查的重点领域。
2. 频次：根据子公司业务情况、风险和重要性，将监督检查分为定期检查和特别检查。
定期检查一般每季度进行一次，特别检查根据需要进行。
三、监督检查程序：1.计划编制：由总部制定子公司监督检查计划，明确检查时间、地点和对象，并通知相关责任人。
2.检查准备：总部和子公司相关部门协同配合，准备相关资料和检查工具。
3.开展检查：总部派出检查组前往子公司进行实地检查，对相关事项进行核查和询问，采集相关证据。
4.问题整理：检查组对发现的问题进行整理和归类，形成问题清单。
5.问题处理：总部协同子公司相关部门对问题进行整改，并跟进处理情况。
6.报告编制：监督检查组根据实地检查和问题处理情况，编制监督检查报告，并将报告提供给总部及子公司相关部门。
7.监督跟进：总部相关部门进行监督跟进工作，确保问题整改落实和效果。
四、责任和工作要求：1.总部责任：总部对子公司监督检查负有最终责任，负责制定计划、开展检查、问题整理和报告编制等工作。
2.子公司责任：子公司配合总部开展监督检查工作，提供必要的协助和支持，积极整改问题和遵守公司规章制度。
3.检查组责任：检查组负责具体的监督检查工作，包括实地检查、问题整理和报告编制等。
安全管理体系分厂(子、分公司)检查标准
5.建立工程或设备（含备品备件）的公司级验收管理制度，新建、技改（公司级）工程审批、开工、过程验收、竣工验收等资料齐全。资 料缺一项扣1分。
16
工艺 技术
生产 管理部
100
1.未按规定执行工艺技术管理程序，扣2分/项。
2.月度未组织召开工艺技术例会，扣5分。厂（子、分公司）级工艺例会上安排的工作未落实但无原因说明的每项扣1分。
8.公司检查发现严重三违、一般三违、轻微三违的分别扣10分、5分、2分/人次。
12
承包 商
管理
HSE部
50
1.承包商日常管理由属地单位负责，属地单位必须有承包商人员清单，并及时更新，没有的扣3分。不及时更新的，每人次扣1分（以现
场排查或抽查到的人员反查名单上没有为准）
2.属地必须对承包商人员进行岗前培训，不培训（资料缺失，无资料视同没培训）的扣3分，不规范的，扣1分。
14
机械 完整 性
设备 设施部
100
1.未按规定执行机械完整性管理程序，扣2分/项。
2.未建立设备管理台账，扣5分。未健全设备管理档案，扣2分/项。
3.未建立管理设备清单，扣5分。
4.设备巡检维护未执行“八定一成”，扣1分/项。机械完好率未达到计划要求，扣2分。
5.未确定重要原料和备品备件最低安全库存量，扣5分。未达到最低安全库存量，扣2分/项。
2.重要法律法规、标准和制度抽查提问员工不了解、不掌握的，每人次扣1分；上级及集团公司紧急会议或文件24小时未传达到员工的，
少一次，扣1分。
3.现场发现有未执行和落实法律法规和标准，或企业安全生产管理制度或操作规程的现象，一次扣2分。
子公司生产管理岗绩效考核指标
定义：生产事故的Biblioteka 生次数不多于[ ]次工作记录
月度
4
对生产现场管理的控制性
保证工作过程的顺利实现
成员工作目标的完成率不低于[ ]%
工作记录
月度
5
对产品成本控制的有效性
在圆满完成任务的基础上为公司节省资金
定义：部门实际费用不高于预算的[ ]%
工作报告
月度
6
维护质量体系及环境体系运行的有效性
子公司生产管理岗绩效考核指标
编号
KPI
KPI定义/公式
考核权重
信息来源
考核周期
1
生产计划的完成率
保证生产目标的有效实现
定义：已完成的工作项数与计划的工作总项数比例不小于[ ]%
工作记录
年度
2
对产品质量的控制性
确保子公司产品质量目标的有效实现
定义：产品的合格率不低于[ ]%
工作记录
月度
3
生产车间安全管理工作的有效性
确保体系有效运行
定义：认证机构年检报告中不合格项不超过[ ]项
工作检查记录
年度
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关于对子公司生产管理检查的通知
各子公司：
为提高公司整体生产管理水平，促进各子公司加强生产管理的精细化管理，提高生产效率和生产质量，降低生产管理成本，提高用户满意度，集团总部将在各子公司范围内定期或不定时进行生产管理工作检查。
一、检查目的和原则
由易到难、由点到面、循序渐进，制定生产管理评估标准，通过自查和检查进行差距分析，提出改进计划，实施改进措施，持续改进生产管理中存在的问题，加快公司集团标准化、规范化运作的步伐。
制定此次检查标准的原则是：⒈标准简要、明确；⒉易于判断，可以测量；
⒊既有定性的管理指标，也有定量的绩效指标。
二、检查方式
检查方式分为两种——自查和集团总部组织检查。
为使各子公司能够了解标准、在自查中统一标准，集团总部将选择亿鑫钢业有限公司（一厂）按检查要求进行现场评估，并对参加评估人员进行检查指标标准的培训和评审校准。
现场评估将严格按照本文附件中的检查标准对生产管理情况和绩效做出客观、公正的评估。
（一）自查与检查相结合，以自查为主。
各子公司根据附件1的检查标准进行自查评估，并上报自查结果(为检查工作到位，第一次自查和检查后改进措施需向集团人力资源部上报材料)启动检查。
集团总部将由人力资源部牵头，根据各子公司自查情况，进行现场检查评估(包括现状检查和改进检查)。
（二）检查与改进相结合，以改进为目的。
自查后，各子公司必须针对不符合格定或未达标的项目，分析原因，提出改进计划，并与集团总部人力资源部及时沟通。
（三）绩效与评比相结合，树立标杆。
原则上每一个月检查两次，集团总部在年底，根据每次评估结果，评比出
基础管理优秀子公司和优秀部门。
四、组织和时间安排
此次活动由集团总部人力资源部统一组织协调，成立检查工作领导小组和检查小组。
领导小组组长：XXX；副组长：XXX。
检查小组成员由XXX、XX、XXX、邱峰、XX及子公司有关人员（上报2名，各子公司行政人事经理（主管）是生产管理检查工作的组织者，另1名可以是子公司任一部门办公管理人员）。
具体实施步骤如下：
五、检查结果公布
每次检查完毕后，集团总部人力资源部将在集团公告栏，以图片和文字（包含《子公司生产管理检查情况表》）的形式公布检查结果，并将检查结果通报给各子公司。
六、检查结果的评比
集团总部将根据各子公司生产管理整体绩效，评出优秀生产管理子公司1个、基础管理优秀部门3个（各子公司各部门均列入集团总部范围内，此次检查的优秀评选，说明：如各子公司生产部有可能同时被评为“基础管理优秀部门”或一个子公司的某三个部门有可能同时被评为“基础管理优秀部门”）。
七、检查工作具体要求
⒈各子公司要高度重视生产管理检查工作，以此改进生产管理水平和绩效。
各子公司须于 10月25日前将参加检查小组成员信息（包括姓名、职位、移动电话和E-mail地址）报集团总部人力资源部。
联系人：何金峰
电话：XXXXXXXXX
传真：XXXXXXXXX
E-mail：hjfdean@
2、各子公司收文即日起，组织相关人员检查指标评审校对，10月27日前将删补、修改意见以书面形式反馈到集团总部人力资源部。
3、各子公司的检查组织者于10月31日下午2:00在集团总部2楼小会议室参加“检查动员及指标培训会议”。
4、要积极与集团总部沟通，严格按照检查标准，对生产管理进行现状评估，分析、总结生产管理存在的问题，共同提出改进方法和措施，并积极推动改进进程。
5、及时上报评估材料。
为另外使检查工作落实到实处，子公司第一次自查后，需要上报自查材料和改进措施材料。
请各子公司于11月8日前上报生产管理现状评估材料；在11月20日前上报改进措施材料。
评估材料必须包括按照《生产管理检查情况表》(附件1及其附表)中的指标顺序编制的检查评估结果表和对每一项指标判断所依据的数据和信息。
附件：
1、子公司生产管理检查指标
2、子公司生产管理检查情况表
3、子公司生产管理检查自查评估用表格式
4、子公司生产管理检查检查用表格式
5、子公司生产管理检查改进措施上报用表格式
以上附件将以E-mail形式下发给各省组织者。
二〇〇八年十月二十二日附件1：
子公司生产管理检查指标
一、目标管理
二、绩效指标（第一次检查时，建议指标）
三、基础管理
四、5S现场管理
附件2：
子公司生产管理检查情况表
报送单位：年月日
子公司生产管理检查自查评估用表格式
附件3：
报送单位：年月日
9
附件4：
子公司生产管理检查检查用表格式
检查人签名：年月日
10
子公司生产管理检查检查用表格式
检查人签名：年月日
子公司生产管理检查改进措施上报用表格式
报送单位：年月日。