什么是平衡积分卡
简述平衡计分卡的主要内容
简述平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织评估和衡量其绩效及战略目标的达成情况。
其主要内容包括四个方面：
1. 金融维度：金融维度关注企业的财务状况和绩效。
其中的指标可以包括总收入、
净利润、资产回报率等，用于衡量企业的盈利能力和财务效率。
2. 客户维度：客户维度关注企业的客户满意度和市场份额。
指标可以包括市场份额、客户留存率、客户满意度等，用于评估企业在市场竞争中的地位和客户对企业产品或服务
的认可程度。
3. 内部流程维度：内部流程维度关注企业的核心业务流程和运作效率。
指标可以包
括生产效率、产品质量、交付周期等，用于评估企业的运营效率和流程改进的需求。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注员工的能力培养和组织的创新能力。
指标
可以包括员工培训时间、员工满意度、创新项目数量等，用于衡量企业的人力资源发展和
组织学习的能力。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解企业绩效和战略目标的达成情况，并通过制定相
应的补充措施来推动绩效提升和目标实现。
什么是平衡计分卡？
什么是均衡计分卡？定义均衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的权衡指标和目标值的一种新式绩效管理系统。
设计均衡计分卡的目的就是要成立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证公司战略获取有效的履行。
所以，人们往常称均衡计分卡是增强公司战略履行力的最有效的战略管理工具。
基本理论实质上，均衡计分卡方法打破了传统的只着重财务指标的业绩管理方法。
均衡计分卡以为，传统的财务会计模式只能权衡过去发生的事情（落伍的结果因素），但没法评估组织前瞻性的投资（当先的驱动因素）。
在工业时代，着重财务指标的管理方法仍是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法其实不全面，组织一定经过在客户、供给商、职工、组织流程、技术和改革等方面的投资，获取连续发展的动力。
正是鉴于这样的认识，均衡计分卡方法以为，组织应从四个角度审察自己业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
此中，均衡计分卡所包含的五项均衡： 1）财务指标和非财务指标的均衡。
目前公司查核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的查核极少，即便有对非财务指标的查核，也不过定性的说明，缺少量化的查核，缺少系统性和全面性。
2）公司的长久目标和短期目标的均衡。
均衡计分卡是一套战略履行的管理系统，假如以系统的看法来看均衡计分卡的实行过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的均衡。
均衡计分卡以有效达成战略为动因，以可权衡的指标为目标管理的结果，追求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）公司组织内部集体与外面集体的均衡。
均衡计分卡中，股东与客户为外面集体，职工和内部业务流程是内部集体，均衡计分卡能够发挥在有效履行战略的过程中均衡这些集体间利益的重要性。
5）当先指标与滞后指标之间的均衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了当先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只好反应公司上一年度发生的状况，不可以告诉公司如何改良业绩和可连续发展。
平衡计分卡名词解释
平衡计分卡名词解释
平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一项系统评估业务绩效的管理工具，它对企业的各项目标进行衡量和监控，以提升企业全面增长和竞争力。
它是一个宏观计分框架，包括商业实践，创新，和适当的激励机制。
平衡计分卡有四个主要方面：金融观点，客户观点，过程观点和学习和发展观点。
它建立在清楚的目标之上，结合对客户满意度，内部流程和未来发展的评价，以最大限度地改善组织的绩效。
金融观点是指企业的市场表现和财务指标，包括销售收入，利润和资产价值，以及能力以及税收收入的影响。
客户观点是指客户满意度，服务品质，品牌形象以及对关键产品和服务的增加等。
过程观点是指企业内部服务和管理效率，包括内部过程和技术支持等。
学习和发展观点是指企业管理层对未来发展趋势的分析，包括新技术，人才培养，关键资源等。
平衡计分卡是一种按照企业财务和非财务指标对企业绩效进行评估和监控的工具，它把金融评价和其他重要指标结合在一起，以最大化地提高组织的绩效。
它可以帮助企业监控其重要业务指标，并及时有效地反应企业实现其长期战略目标所需变化，并加以实施。
平衡计分卡不仅可以用于监测企业绩效，而且可以帮助企业进行持久而有效的管理，实现企业的长期成功。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效，并将绩效指标与组织的战略目标相对应。
它被广泛应用于企业、非营利组织以及政府部门，帮助管理者更好地制定和执行战略。
平衡计分卡的主要内容包括四个方面：财务指标、客户指标、内部业务指标和学习与成长指标。
1. 财务指标（Financial Perspective）：财务指标是衡量组织财务绩效的重要指标，它关注组织的盈利能力、增长率、利润率等方面。
这些指标可以包括销售额、利润、股东回报率等。
财务指标对于企业而言是最重要的维度，因为它们直接关系到组织的长期生存和发展。
2. 客户指标（Customer Perspective）：客户指标是衡量组织与客户关系的指标，它关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等方面。
这些指标可以包括客户投诉率、客户流失率、市场份额增长等。
客户指标可以帮助组织了解客户需求和期望，进而制定相应的战略来提供更好的产品和服务。
3. 内部业务指标（Internal Process Perspective）：内部业务指标是衡量组织内部运营绩效的指标，它关注组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面。
这些指标可以包括产能利用率、产品质量指标、流程改进时间等。
内部业务指标有助于提高组织的运营效能，提高产品或服务的质量和效率。
4. 学习与成长指标（Learning and Growth Perspective）：学习与成长指标是衡量组织学习和发展能力的指标，它关注组织的员工能力、员工满意度、技术创新等方面。
这些指标可以包括员工培训参与率、员工流失率、技术创新指数等。
学习与成长指标对于组织的长期发展至关重要，它们能够促进组织不断学习和成长，保持竞争优势。
通过使用平衡计分卡，组织可以通过四个维度的指标对绩效进行综合评估，帮助管理者了解组织的整体情况，从而更好地制定和改进战略。
平衡计分卡可以帮助组织确立战略目标，并将其落实到具体的绩效指标上，使组织能够全面衡量和管理绩效。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡是什么
平衡计分卡是什么平衡计分卡是什么？平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC)，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡是一种全新的组织绩效管理方法。
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿通过对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究，设计出了这一方法。
一、平衡计分卡的含义。
北大EMBA教授认为平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标，平衡计分测评法包含着财务衡量指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。
同时，平衡计分测评法通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。
业务指标是未来财务绩效的驱动器。
二、平衡计分卡的四个角度。
平衡计分卡法使管理者能从四个重要角度来考察企业，如图。
(1)顾客角度：顾客如何看待我们?(2)内部流程角度：我们必须擅长什么？(3)学习和成长角度：我们能否继续提高并创造价值？(4)财务角度：我们怎样满足股东的要求? 平衡计分卡之所以称为“平衡”，它代表了三方面的含义：(1)短期目标与长期目标之间的平衡；(2)财务指标与非财务指标之间的平衡；(3)滞后指标与领先指标之间的平衡；(4)组织外部与组织内部之间的平衡。
通过这个平衡计分卡，可以迫使经理们关注最关键的几个测评指标。
平衡计分卡测评法的四个角度三、平衡计分卡的优点。
北大总裁班专家组在长期的绩效培训的教学中，总结多个平衡计分卡案例后认为，平衡计分卡是优点多于缺点的：1.将考核目标量化；2.合理分出多个角度，特别是创新与学习角度；3.使整个组织的行动一致服务于战略目标；4.能有效的将企业战略转化为各部门的行动和指标；5.有利于员工对战略的理解和能力的培育；6.能提高管理水平。
相信大家对平衡计分卡是什么这个问题已经没有疑惑了吧，下一节我们将对战略绩效管理的实施进行详解，敬请关注！本文标签：平衡计分卡是什么，平衡计分卡注：本文参考自唐东方的《战略绩效管理》，如有版权问题请联系网站客服进行删除。
什么是平衡计分卡？
什么是平衡计分卡？定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
基本理论实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
平衡计分卡的设计思路和实施步骤
平衡计分卡的设计思路和实施步骤一、什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织将战略转化为行动，并通过四个不同的维度来衡量组织的表现。
这四个维度分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
二、平衡计分卡的设计思路1. 明确战略目标在设计平衡计分卡之前，组织需要明确其战略目标。
这意味着确定组织希望实现的结果以及如何实现这些结果。
这些目标应该与组织的使命和价值观保持一致，并为员工提供清晰的方向。
2. 确定关键绩效指标确定关键绩效指标是设计平衡计分卡时的重要步骤。
这些指标应该与战略目标对应，并可以用来衡量组织在各个方面的表现。
例如，在财务方面，关键指标可能包括营收增长率、利润率和资产回报率等。
3. 理解四个维度在设计平衡计分卡时，必须理解四个不同的维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都有其独特的指标和目标，以及与之相关的行动计划。
4. 确定行动计划设计平衡计分卡时，组织需要确定一系列行动计划，以实现其战略目标并改善其绩效。
这些行动计划应该与关键绩效指标对应，并包括具体的步骤和时间表。
三、平衡计分卡的实施步骤1. 建立团队在实施平衡计分卡之前，组织需要建立一个专门的团队来领导这一过程。
这个团队应该由高层管理人员、业务领导者和其他关键利益相关者组成。
2. 建立基准线在实施平衡计分卡之前，必须建立基准线以衡量组织当前的表现。
这可以通过收集数据并比较其与同类组织或行业标准的数据来完成。
3. 设计平衡计分卡设计平衡计分卡时，必须明确战略目标、确定关键绩效指标、理解四个不同的维度和确定行动计划。
这可以通过工作坊等方法来完成，并需要涉及所有利益相关者。
4. 实施平衡计分卡实施平衡计分卡时，组织需要确保所有员工都了解其角色和贡献，并为实现战略目标做出贡献。
这可以通过培训、沟通和奖励等方法来完成。
5. 监测和调整在实施平衡计分卡之后，组织需要监测其绩效并根据需要进行调整。
第七章平衡计分卡
第七章平衡计分卡引言平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于衡量和评估组织的整体绩效，并确保各个部门或功能之间的平衡发展。
它不仅关注金融指标，还关注非财务指标，从而提供了一个综合的评估框架。
本章将介绍平衡计分卡的概念、作用、应用和实施步骤。
1. 平衡计分卡的概念平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在20世纪90年代初提出的。
它是一种基于策略的绩效管理系统，用于度量和监控组织在不同维度上的绩效。
平衡计分卡包括四个维度：财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
2. 平衡计分卡的作用平衡计分卡的主要作用是帮助组织管理者了解和掌握组织的整体绩效情况，以便制定和调整战略。
它可以衡量组织在四个维度上的绩效，并通过设定指标和目标来监控和评估绩效。
此外，平衡计分卡还可以促进不同部门和功能之间的协作和沟通，实现绩效的整体平衡。
3. 平衡计分卡的应用平衡计分卡广泛应用于各个组织和行业。
它可以用于整体绩效管理，也可以用于特定项目或业务单元的绩效管理。
在实际应用中，组织可以根据自身的情况和目标，选择适合的指标和目标，并通过不断的监测和反馈来改进和优化绩效。
4. 平衡计分卡的实施步骤实施平衡计分卡需要经过以下几个步骤：步骤一：制定战略目标首先，组织需要确定自身的战略目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，并能够指导组织的发展方向。
步骤二：确定关键绩效指标在确定战略目标之后，组织需要确定与各个维度相关的关键绩效指标。
这些指标应该能够反映组织的战略目标，并可以衡量和监控绩效。
步骤三：设定具体目标和措施根据关键绩效指标，组织需要设定具体的目标和措施。
这些目标应该是可衡量和可实现的，并且能够推动组织的战略实施。
步骤四：制定行动计划为了实施目标和措施，组织需要制定相应的行动计划。
行动计划应该明确责任人、时间表和资源需求，以便组织能够按计划推进工作。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。
对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。
我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。
客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
具体如：新客户开发、客户满意度等指标。
内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。
内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。
如：技术管理、质量管理等指标。
学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。
这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。
什么是平衡计分卡？
什么是平衡计分卡？平衡计分卡是英文Balanced Scorecard翻译而来，英文简称BSC。
由哈佛大学罗伯特•卡普兰教授与复兴方案公司戴卫•诺顿总裁于1992年开发出来。
平衡计分卡自提出以来，大体经历了三个阶段：1.第一代平衡计分卡阶段，即1986－1993年传统BSC时期。
主要对片面依赖财务指标的观念提出置疑，认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题，并提出四个角度〔即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度〕框架，建议多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。
这时它较多作为一个绩效评估的改良工具看待。
2.第二代平衡计分卡阶段，即1993－2001年BSC+MAP〔Strategy Map，战略图〕时期。
这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。
如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理战略体系。
3.第三代平衡计分卡阶段，即2001年起BSC+MAP＋SFO〔Strategy－focused Organization，战略中心型组织〕时期。
此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC实施原那么和实施过程。
它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以防止漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。
平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分〔子〕公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动；“平衡〞指平衡短期收益与长期开展、结果指标与驱动指标、财务指标与非财务指标。
平衡计分卡定义
平衡计分卡定义平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于帮助组织实现战略目标并衡量绩效。
它通过将绩效指标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面的评估框架。
这四个维度包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
平衡计分卡的目标是使组织能够平衡不同的绩效指标，从而提高整体绩效和实现战略目标。
财务维度是平衡计分卡的核心维度之一。
在这个维度中，组织将关注利润、收入、成本和投资等财务指标。
这些指标能够反映组织的财务健康状况和业绩表现。
通过关注财务指标，组织可以了解自身的盈利能力、资金利用效率以及投资回报率等关键方面。
客户维度是另一个重要的绩效衡量维度。
在这个维度中，组织将关注客户满意度、市场份额和客户忠诚度等指标。
这些指标能够帮助组织了解客户需求和期望，进而改善产品和服务质量，提高客户满意度，增强市场竞争力。
通过关注客户维度，组织可以建立良好的客户关系，实现持续增长和发展。
第三，内部流程维度是指组织内部运营和业务流程的绩效衡量。
在这个维度中，组织将关注关键业务过程的效率、质量和创新等指标。
这些指标能够帮助组织了解运营状况和业务流程的改进空间，进而提高生产效率、降低成本、提高产品质量和创新能力。
通过关注内部流程维度，组织可以优化业务流程，提高整体绩效和竞争力。
学习与成长维度是指组织内部员工的学习和发展的绩效衡量。
在这个维度中，组织将关注员工培训、技能提升和组织文化等指标。
这些指标能够帮助组织了解员工的学习和发展需求，进而提供适当的培训和发展机会，增强员工的绩效和创新能力。
通过关注学习与成长维度，组织可以建立学习型组织，不断提升员工素质和组织的竞争力。
平衡计分卡是一个全面的绩效评估框架，通过四个维度的指标来平衡组织的绩效和实现战略目标。
财务维度关注财务健康和业绩表现，客户维度关注客户满意度和市场竞争力，内部流程维度关注业务流程效率和质量，学习与成长维度关注员工学习和发展。
通过平衡计分卡，组织能够全面了解自身的绩效状况，有效地制定和实施战略，提高整体绩效和竞争力。
平衡计分卡名词解释
平衡计分卡名词解释平衡计分卡（Balanced Scorecard）是由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）提出的管理工具，用于评估组织的绩效。
它通过关注多个维度，帮助组织了解业绩表现、制定战略目标、衡量绩效和做出决策。
平衡计分卡基于四个维度来评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务和学习与成长。
每个维度都有具体的指标来衡量绩效，并与战略目标相对应。
通过平衡计分卡，组织可以了解各个维度如何互相影响，从而从多个角度评估业绩，确保战略目标的实现。
首先是财务维度，它关注组织的财务表现，包括利润、销售额、投资回报率等指标。
财务维度帮助组织了解其经济可行性和长期可持续性，为制定财务战略目标提供参考。
其次是客户维度，它关注组织与客户之间的关系。
客户维度的指标可以包括客户满意度、市场份额、顾客忠诚度等。
通过了解客户需求和关注点，组织可以制定战略目标，提高客户满意度和保持竞争优势。
接下来是内部业务维度，它关注组织的核心业务过程。
内部业务维度的指标可以包括生产效率、质量控制、响应时间等。
通过优化内部业务过程，组织可以提高效率、质量和客户满意度，实现战略目标。
最后是学习与成长维度，它关注员工的培训和发展、组织的创新能力等。
学习与成长维度的指标可以包括员工满意度、员工培训率、创新能力等。
通过不断学习和发展，组织可以不断提高绩效，适应变化的市场环境。
平衡计分卡的核心思想是通过平衡不同维度的指标，保持战略目标的一致性和平衡性。
它帮助组织了解不同层级和功能部门之间的关系，提供了一个综合评估业绩的框架。
通过使用平衡计分卡，组织可以更好地衡量业绩、制定战略目标、衡量绩效和做出决策，从而提高整体业绩。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是以企业的愿景与战略为核心，从财务、客户、内部流程、学习与发展这四个方面的指标及它们之间的相互驱动因果关系，综合评估企业的财务结果，以及那些能够帮助企业获得竞争优势的无形资产等方面的进展，是一个综合了各种衡量方法的一个有机整体。
通过平衡计分卡，能够帮助企业寻找成功关键因素，建立综合的绩效评估指标，以促使企业不断改进绩效，达成自身的战略目标。
平衡计分卡的四个维度
虽然平衡计分卡把组织的愿景与战略置于中心地位，但在管理实践中，它主要还是以四个维度为主的，通过财务、客户、内部流程、学习与发展这四个角度，去考察组织的价值创造。
图平衡计分卡的四个维度
（1）财务维度
在平衡计分卡中，企业的财务指标一般包括：利润、营业额、销售额、现金流、投资回报率( ROI)、经济附加值(EV A)、资产利用率等等。
（2）客户维度
客户维度回答的是“客户如何看待我们？”这一类问题。
企业必须了解客户的需求，只有能够“准确”且“迅速”地把握客户的需求，才能及时向客户提供他们所需要的产品或服务，从而才能获取生存发展所需的利润。
（3）内部流程维度
内部流程维度的目标是解决“我们必须擅长什么？”这一类问题，着眼于企业的核心竞争力。
在内部流程维度上的指标有生产率、生产周期、成本、合格率、新产品研发周期、出勤率等。
（4）学习与发展维度
这个维度主要是要回答“我们能否继续提高并创造价值？”。
一般包括员工生产率、培训转化率、关键决策周期、员工士气、团队意识等。
管理学中平衡计分卡的名词解释
管理学中平衡计分卡的名词解释平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于衡量和监控组织在不同维度上的绩效。
它是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于20世纪90年代初提出的。
平衡计分卡的核心理念是将组织的目标和战略转化为具体的指标，并将其分为四个不同的维度，以便全面评估组织的绩效。
这四个维度包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
首先，财务维度关注组织的财务表现，例如利润、收入、市场份额等。
这些指标反映了组织的财务健康状况，是衡量组织绩效的重要因素。
其次，客户维度关注组织与客户之间的关系和满意度。
这包括客户忠诚度、客户满意度、市场份额等指标。
通过关注客户需求和满意度，组织可以提高客户关系，增加市场份额，从而提高绩效。
第三，内部业务流程维度关注组织内部的关键业务流程。
这包括生产流程、供应链管理、产品质量等。
通过优化内部业务流程，组织可以提高效率、降低成本，从而提高绩效。
最后，学习与成长维度关注组织的员工培训、技能发展和创新能力。
这包括员工满意度、员工培训投入、创新项目等指标。
通过关注员工的学习与成长，组织可以提高员工绩效，促进创新，为未来的发展奠定基础。
平衡计分卡的优势在于它提供了一个全面的绩效评估框架，能够平衡不同维度的指标，避免了单一指标的局限性。
它能够帮助组织制定和实施战略，追踪和评估绩效，促进组织的持续改进和发展。
总结而言，平衡计分卡是一种综合性的管理工具，通过四个维度的指标来评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
它能够帮助组织实现战略目标，提高绩效，促进持续改进和发展。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard，BSC)是一种衡量企业绩效的管理工具，它从四个方面考虑企业的发展，包括财务、客户、内部业务和学习成长四个方面，帮助企业制订战略并度量、评估、控制和改进企业的绩效。
一、平衡计分卡的起源平衡计分卡是由麻省理工学院管理学教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和David P. Norton于1990年代初提出的。
为当时的美国公司制定业务战略和目标，针对传统的企业管理方式，即将所有企业问题聚焦在财务领域，Kaplan与Norton以自己所在的公司为案例进行了研究，提出了平衡计分卡管理方式，从而使企业的财务、客户、内部业务和学习成长四个方面的表现以及他们之间的联系得到完美的平衡，从而引领了企业管理方法上的革新。
二、平衡计分卡的内容平衡计分卡将企业的战略目标分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务和学习成长。
1.财务维度：反映公司财务表现情况，如利润、收入、股价等。
2.客户维度：反映公司对客户的关注，包括客户的满意度，市场占有率等。
3.内部业务维度：反映公司的内部运营效率和效益，包括产品和服务的生产、流程和制造等。
4.学习成长维度：反映公司发展员工才能和企业文化的发展，包括员工的工作环境、知识和技能的提升等。
三、平衡计分卡的实施步骤1.确定公司的愿景与战略，运用平衡计分卡评估现状。
2.将策略纵向拆分到每个部门，确定部门的目标和关键绩效指标(KPIs)。
3.确定绩效目标，通过敏捷的调整反馈信息，使部门实现与公司战略目标的一致性。
4.开发内部的信息系统，方便绩效数据的；采集、分析和汇报，需要按照BSC考虑的各个方面进行指标制定和数据监控。
四、平衡计分卡的作用1.帮助公司制定发展战略，加强企业文化，激发员工的潜力，提高企业的素质和能力。
2.使公司能够透明化管理，员工能够清楚领会公司战略的目标和任务以及他们个人的角色和职责，从而促成高效的沟通和合作。
平衡计分卡(完整版)
从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关起构成了总目标的组成部份。
系，形成了一个绩效发展循环。
平衡计分卡的名词解释
平衡计分卡的名词解释平衡计分卡（BSC）是一种管理工具，用于帮助组织制定和追踪实现其战略目标的关键绩效指标。
它将组织的战略分解为四个关键领域：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过跟踪这些领域的指标，组织可以获得全面的绩效评估，促进战略执行和业务发展。
1. 财务指标：财务指标是衡量组织财务表现的关键指标。
它们涵盖了收入、利润、市场份额等因素，反映了组织的盈利能力和财务健康状况。
常用的财务指标包括净利润率、回报率、现金流量等。
2. 客户指标：客户指标用于评估组织在客户满意度和忠诚度方面的表现。
它们反映了组织在市场上的竞争地位和客户关系管理能力。
常用的客户指标包括市场份额、客户满意度调查结果、客户保留率等。
3. 内部业务流程指标：内部业务流程指标测量组织在产品生命周期中的关键活动和过程的表现。
它们帮助组织了解业务流程的效率和质量，并找出改进的机会。
常用的内部业务流程指标包括生产效率、产品质量、交付准时率等。
4. 学习与成长指标：学习与成长指标评估组织的员工培训、知识管理和创新能力。
它们促进组织的学习型和创新型文化，为战略的长期可持续发展提供支持。
常用的学习与成长指标包括培训投入、员工满意度、知识分享等。
平衡计分卡的独特之处在于将组织的战略目标与不同领域的指标相结合，形成了一个全面的视角。
通过这种绩效评估方法，组织可以更好地了解自身的优缺点，并制定相应的改进计划。
此外，平衡计分卡还强调指标之间的互动关系，避免了单一指标的片面评估。
例如，提高客户满意度可能会对财务和内部业务流程产生积极的影响，形成正向的反馈循环。
实施平衡计分卡需要以下几个步骤：1. 制定战略目标：组织首先需要明确其战略目标，并确定关键的绩效指标。
这些目标和指标应该与组织的使命和价值观一致，并能够解决组织面临的挑战。
2. 设计指标体系：在每个关键领域中选择适当的指标，并为其设定目标值和测量方法。
这些指标应该具有可衡量性、可比性和相关性，以便组织能够及时获取准确的数据。
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平衡积分卡定义简介：BalancedScoreCard，简称BSC。
称做平衡计分卡(其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。
来历：几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状况。
然而，在当前激烈的全球化市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一面。
这是因为财务指标在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。
过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。
1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡(其简称BSC)。
这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。
据美国Renaissance国际公司的调查，世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSC，世界最大的300家银行中约有60%正在使用BSC。
BSC框架体系围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
1.财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。
财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。
2.顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。
3.内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。
如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
4.学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。
在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。
只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。
BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。
.BSC的特点和意义BSC代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。
1.综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。
特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。
而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。
2.管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。
3.交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。
面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。
其实，BSC就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。
仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。
因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况。
人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。
其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系。
此外，财务指标不能反映企业的全貌。
BSC考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡。
BSC保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。
其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标中会反映出来。
因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。
BSC是最早出现的面向字符的同步协议，其特点是利用已定义好的一种标准字符编码的一个子集来执行通信控制功能。
由于BSC协议与特定的字符编码集关系过于密切，故兼容性较差。
为满足数据透明性而采用的字符填充法，实现起来比较麻烦，且也依赖于所采用的字符编码集。
BSC是一个半双工协议，它的链路舆效率很低。
建立BSC的步骤每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：、第一步：定义企业战略。
BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。
由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。
第二步：就战略目标取得一致意见。
由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。
另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。
第三步：选择和设计测评指标。
一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。
指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。
换句话说就是：BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。
在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。
一般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。
超出4个指标将使BSC 过于零散甚至会变得不起作用。
其设计的指导思想是简单并注重关键指标。
第四步：制定实施计划。
要求各层次的管理人员参与测评。
这一步骤也包括将BSC的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。
第五步：监测和反馈。
每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。
在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。
BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。
实施BSC应注意的问题虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是这四个方面之间也是相互关联的。
BSC的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值?”这样的问题来测量未来成功的可能性。
学习和创新促进了企业内部运行效率的提高，从而又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。
一个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起来“讲述自身企业的故事””根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的BSC，即使同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。
但是，无论最终的结果是什么，在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑：①.因果关系。
每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。
②.与财务关联。
每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。
③.绩效推动。
在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。
④.对引起变化的因素进行测量。
有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。
根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：①.易于使用；②.便于进行定量和定性分析；③.便于集中管理；④.便于在全企业范围内使用。
BSC案例一家银行占有其所在地区主要储蓄户的30%的市场份额，但是由于竞争加剧和低利率环境，无法维持原有的收入水平。
银行根据分析发现银行的收入在很大程度上依赖于居民储率，但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图，于是针对这种情况提出了增收和提效这两条战略。
增收——通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少；提效——通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上去以提高效率(比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务)。
在BSC的建立过程中，这家银行将这两条战略转换为目标和测评指标，侧重点放在对战略因果关系的理解和描述上。
其因果关系如图2所示。
这里以增收战略为例来说明BSC的设计过程。
增收的目标很清楚，即拓展收益品种。
从战略上讲，银行将注意力集中在现在顾客基础上，从中识别出那些可能成为新业务品种服务对象的顾客并最终向这些目标顾客提供新的业务。
当财务目标确定之后，实现这一目标的前提是提高目标顾客对银行提出的理财建议的信任度。
因此BSC设计过程转向企业内部运行过程，通过内部过程的改进来保证战略目标的实现。
与此相关的有三个交叉的过程：了解顾客，开发新业务和交叉服务。
所谓交叉服务指同一顾客同时接受多种银行业务。
需要对上述过程进行重组以适应新的战略。
银行要求业务部门人员要多花一些时间与顾客建立良好的关系，成为他们的理财顾问。
在BSC中反映这一过程的有两个指标。
一个是“交叉服务率”——指每一个住户所接受的银行业务种类的平均数。
这是一个“滞后”的指标，它说明这一过程是否发挥了作用。
另一个指标是“与顾客在一起的时间量”，只有和顾客面对面地在一起，才有可能让他们了解、信任并接受新业务。
因此这是一个促使战略目标实现的“超前”指标。
内部过程的改进最终将导致财务目标的实现。
BSC中的学习与创新则识别出实现内部过程改进所应具有的条件，包括技能的提高和信息的获取。
其中的“超前”指标关注劳动力的变化：人员的技能和素质的提高——工作的覆盖率(指一个员工能够胜任的工作范围)、信息可用率(指员工取利用信息技术获取信息的能力)、个人目标联系率(指员工将企业战略与个人的发展目标联系在一起)。
“滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容。
表1：一家银行的BSC表1是这家银行的BSC。
从表中可以看出：在财务方面和顾客方面基本上都是滞后指标，超前指标主要在内部过程方面和学习与创新方面出现最具影响力的管理思想平衡计分卡绝对不是“又一个时髦的管理概念”，当然更不是莫须有的所谓“过时概念”。
在《哈佛商业评论》去年评选的”80年来最具影响力的管理思想中，他稳稳地占据了一席之地。
如果对财富500强企业做一项调查，会发现在这些庞然大物中有半数以上是平衡计分卡的信徒。
积分和平衡《哈佛商业评论》全程记录了平衡计分卡的产生与发展。
可以说，平衡计分卡主要经历了两个发展阶段。
在第一个阶段，平衡计分卡展现在人们面前的是一套全新的绩效管理体系，这套体系注重的是绩效指标的完善和平衡。