绩效考核的主要方法

A
＋
－
＋
2个 个
B
－
－
＋
1个 个
C
＋
＋
＋
3个 个
比较结果如右表所 示。
D
－
－
配对比较法（Paired comparison method） ）
例 一： 某企业被考核的 员工只有A、B、C、 D四名员工，应用配 对比较法进行考核 ，先将这四名员工 进行逐一比较，其 中较好的一方给记 “＋”号，较差的 一方给记“－”号 ，最后按照获得“ ＋”号的数的量多 少排序。
姓名 A B C D ＋号合 计
关键事件法（Critical Incident Method，CIM） ， ）
注意事项：
①当公司处于成长阶段，还没有自己考核系统的时候，用关键事 件法记录员工的典型好的和不好的行为，利于为企业薪酬调整、 奖金分配及人员的动态配置等决策提供直接依据； ②所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“ 不好的”事件。而判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件 后果的特点与影响性质； ③关键事件法一般不单独作为考核的工具使用，而是和其他方法 结合使用，且主要适合于对关键岗位的员工任职者的考核。
配对比较法（Paired comparison method） ）
配对比较法是在交替排序法基础上的优化，管理者按某一绩效 配对比较法 评价标准，将工作群体中的各个成员与其他雇员进行一对一的比 较。
实施步骤：
1 列出评价要素对比表。 2 把每位员工按照所有的评价要素分别与其他成员比较。 3 通过比较用“+”表示好，“-”表示差。 4 把每位员工所得的单项“+”个数相加，多者为佳。 5 把各个单项成绩相加，即为总体成绩。
交替排序法案例
例：
交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM） ， ）
优点：简单实用，其考评结果也令人一目了然
一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的 ，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评 价要容易得多。
缺点： 但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司
主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观 臆断评价也留下了空间。主管面对的是具体的个 人，其个人的利益、情感和偏好很可能搀杂到这 种优劣评价中去，易对员工造成心理压力，在感 情上也不易被接受。
个单词的速度按照适当的格式准确地将更方面的指令打印成文件 以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将更方面的指令打印成文件 每分钟60个单词 打印通知、会议议程、 ；打印通知、会议议程、工作日程和其他要求打印的文件 B．接待 ． 权重： 权重：25%
热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、 热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供信息或将电 话例行转给某人；接待来访者， 话例行转给某人；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室 C．计划安排 ． 权重： 权重：20%
பைடு நூலகம்
交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM） ， ）
交替排序法（个体排序法或排队法），根据绩效考评要 交替排序法 素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序 列值来计算得分的一种考评方法。 在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。
操作方法：
1）列举出所有需要进行考核评价人员的名单，然后去 掉不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字； 2）选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上， 哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的； 3）再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。 依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。
注意事项
图尺度评价法使用中缺乏明确的工作绩效评价标准。只能凭主 管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评 价结果。 使用图尺度评价法对工作绩效评价标准可操作性差。工作绩效 评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才 能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。 工作绩效评价标准的可衡量性太差。工作绩效评价如果要具有 客观性和可比性，就必须使实际绩效相对於标准的进展程度或 者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括 数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数 量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。
关键事件法（Critical Incident Method，CIM） ， ）
记录关键事件的STAR法--- 4个英文单词的第一个字母表示的一种方 法。由于“Star”中文译为“星星”，所以又叫“星星法”。星星就像 一个十字形，分成四个角，记录的每个事件也要从四个方面进行，即 ： 第一个“S” 是situation——情景,表示这件事发生时的情景是怎样的 ； 第二个“T”是target——目标,表示这件事要达到什么样的目的； 第三个“A”是action——行动,表示被考核者当时采取了什么具体行 SITUATION情景 情景 动； 第四个“R”是result——结果， 表示被考核者采取行动之后获得 了什么样的结果。
图标尺度法（graphic rating scale） ）
姓 名 职 位 评价考核期间 评价考核者姓名 评价考核者职位 所属部门 被考核职位： 被考核职位：行政秘书 工作内容与责任 A．打字速度 ． 权重： 权重：30% 评价等级： 评价等级：1 2 3 4 5 评语： 评语： 评价等级： 评价等级：1 2 3 4 5 评语： 评语： 评价尺度定义 1—未能达到工作要求 未能达到工作要求 2—基本达到工作要求 基本达到工作要求 3—全部达到工作要求 全部达到工作要求 4—很好地达到工作要求 很好地达到工作要求 5—超过了工作要求 超过了工作要求
图标尺度评价法举例
下列绩效 要素对大 多数职位 都是非常 重要的。 重要的。 请你对这 些绩效要 素进行评 估，并将 相应的分 数圈起来。 数圈起来。
评价尺度
绩效维度 知识 沟通能力 判断力 管理技能 质量绩效 团队合作 人际关系能 力 主动性 创造性 解决问题能 力
优秀 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 良好 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 中等 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 需要改进 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 不令人满 意 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
阅读资料：应该如何处理 应该如何处理？ 应该如何处理
安妮是某公司的物流主管，其工作在于保证将客户从海外运过来的货物 的清关、报关，提取，按照客户的需求进行货物运送与交付等的物流过程 的顺利进行。 安妮所在的是一家小公司，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作 ，物流工作除了她没人再懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就 发生了一件事情。事情大致经过是这样的：一天夜里，安妮80多岁的祖母 突然病逝。安妮是由祖母从小养到一手带大的大，祖母的病逝使她很悲伤 。为料理后事，安妮人很憔悴。碰巧第二天，公司一个很大的客户有一批 货从美国进来，并要求清关后，于当天下午6点钟之前准时运到。安妮应 该怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上6点钟准时出现在办 公室。安妮什么话也没说，一直做着进出口报关、清关手续，把货从海关 提了出来，并且在下午5点钟之前就把这批货发了出去，及时运到了客户 那里。然后，安妮就离开了公司，回去处理祖母的丧事。而公司的正常下 班时间是6点钟。 如果你是安妮的部门经理直接主管你会怎么做？会不闻不问？会批评安 妮早退？还是给大家说明事情的经过？或者你还会有更好的处理方法呢？
ACTION行动 行动 STAR法内容结构 法内容结构 TARGET目标 目标 RESULT结果 结果
关键事件法（Critical Incident Method，CIM） ， ）
用STAR法对“阅读资料”的情景进行具体分析如下：
当时的情景“ S ”是：安妮的祖母头一天晚上病逝了 ，但第二天的任务必须完成； 当时的目标 “T”是：必须在第二天把一批货完整、 准时的运送到客户所在地，保证公司的信誉及利益； 安妮采取的行动“A”是：置家里的事于不顾，准时出 现在办公室，提前一个小时把货发了出去了； 事情的结果 “R”是：客户及时收到了货，没有损伤 公司的信誉。
评价等级： 评价等级：1 2 3 4 5 评语： 评语： 评价等级： 评价等级：1 2 3 4 5 评语： 评语：
对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员； 对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年度 会议的安排； 会议的安排；对组织的各项设施的使用进行计划安排 D．文件与资料管理 权重：15% ． 权重： 创建并维护一个合适的文件管理系统， 创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件 将资料放进文件夹中的适当位置； ；将资料放进文件夹中的适当位置；从文件夹中查找并取出需要的资料
绩效考核的主要方法
目
图尺度评价法 关键事件法 交替排序法 配对比较法 强制比例法
录
图尺度评价法（graphic rating scale） ）
又称等级评价法 等级评价法，先给出不同等级的 等级评价法 定义和描述，管理者对评估对象的每一 要素，都根据一个评价尺度来进行等级 评价，将各种要素所得分数求和，得到 结果。
图尺度评价法（graphic rating scale） ）
优点：方法简单,容易操作，为评估提供大量的不同 优点 点数。 缺点：对各纬度分值的确定难度较大，管理者习惯评 缺点 定比较高的等级，失去了其真实反映绩效目标的意义 ；评价等级的描述相对比较模糊抽象，不同人评估标 准也不同。 适用：评估要素较少、相对简单的岗位 适用
图标尺度法（graphic rating scale） ）
步骤：
1、界定工作本身的要求。 这意味着必须确保主管 人员与其下属在他的工作职责和工作标准方面达 成共识； 2、评价实际的工作绩效。 这一步就是将下属雇员 的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标 准进行比较，通常要使用某些类型的工作绩效评 价等级表； 3、提供反馈。 工作绩效评价通常要求有一次或多 次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就 他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们 个人的发展，还要同时共同制定必要的人力开发 计划。