执行不力的16大原因

执行不力的16大原因“有再好的计划没有行动就是空话，对于个人是如此，对于企业更是这样。

管理只是公司的一个控制与思维机构，而没有很好执行能力的公司就是一个近似瘫痪的机体。

对于执行及执行全过程的推动与把握，已经为越来越多的现代公司所关注的对象。

”当CEO和董事们发现优秀的战略在组织内部无法得到有效执行时，他们越来越意识到执行力的重要性。

但遗憾的是，并没有什么具体的方法可以普遍适用于所有公司执行力问题的解决。

组织的执行力与其DNA类型紧密相关，一个企业的执行力强弱建立在4个有效运作的DNA——结构、权力、信息、激励之上。

事实上，企业想要获得持久、良性的执行力，需要通过这几个深层次因素的协调去实现。

因此，要提高企业的执行力，首先要从认识自身的组织类型开始，发掘问题所在。

组织执行力的7种体现经过多年的研究，我们发现从组织类型和表现出的执行力来看，企业机构大致可分为以下7类。

有活力的企业这类机构能够灵活地适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的商业战略，能够预见变化并且主动应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予有效解决问题的资源和权威。

公司不但有很强的执行力，而且这种执行力是可持续的，这当然是理想的公司状态。

及时应对的企业这类机构虽然并不能总是主动地准备即将来临的变化，却能够在需要的时候有效地应对，不偏离其发展方向。

虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀和卓越之间的差距，并可能和机会擦肩而过。

它能够获得成功，但这种成功却又总是略带缺憾的；尽管这类公司能立于不败之地，但难免有一定隐患。

集权式的企业通常是由一个高层的小团队对机构进行细致的管理，凭借管理层的意志力取得成功。

公司往往能制定优秀的战略，但是中层管理团队则处在长期被压抑的状态，有潜力的人才更多只是通过观察、而不是亲历来学习管理，一旦公司的高层领导人发生变化，公司的执行力便存在很大的威胁。

尽管后2类存在一定的隐患，以上3类公司仍可归入具有较好执行力一类。

而以下几类，则分别代表了几种典型的执行力障碍：消极应对的企业这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革的时候也很容易取得共识，但是一旦到执行阶段就变得困难重重。

由于缺乏必要的权力来推动变革的执行，基层的雇员往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过是昙花一现。

这类企业的执行力问题比较综合。

各行其是的企业这种机构汇聚了很多精明能干的人才，但是他们并不能同时向着统一方向努力。

也许他们各自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。

过度膨胀的机构公司的规模超出其组织模型，公司结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法进行有效的管理，而公司的很多潜力却无法得到发掘，决策缓慢迟钝。

管理过度的企业公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。

经理们只见树木不见森林，各自忙于互相审核工作，而不是寻求新的发展机会和发现潜在危机。

在这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人才得不到发挥空间。

影响执行力的3个因素企业的执行力不足表现为决策缓慢，人员的工作主动性不强，过度繁琐的工作流程等等，但这些执行力问题都植根于企业结构的3个基本要素，只是以不同的方式体现出来：权力配置不明朗，企业将表现出消极应对型机构的特点；激励机制不能很好地使员工行动和公司目标一致，就容易出现员工凭热情做事，结果却是一盘散沙、甚至事与愿违；如果公司在迅速扩张期，没有畅通的信息流和合理的信息配置，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，无法进行有效的决策和管理。

因此，那些经历了长期发展、部门设置精细、流程复杂的公司，出现官僚作风和反映迟钝，也就在情理之中。

提高企业执行力，需要从这些方面有针对性地入手。

关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致。

管理层需要为不同的人划定权责边界、给他们充分的共享信息、并通过恰当的激励机制来促成行动的一致性。

解决之道权力配置首先必须理解权力是如何在组织内部配置的。

这将使管理层迅速越过复杂的业务流程和部门层级，发现各种决定在何处作出、以及如何作出。

如果存在决策点不清晰，或是配置方式出了问题，那么当一项战略需要执行时，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。

接下来，企业应考虑怎样更加合理地配置这些权力，以确保相关信息的传递和配置效率，把决策权放在拥有最多有效信息的地方。

案例1IBM信用公司曾经要平均花费7天时间、通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价员——办事组——快递到销售人员。

在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。

而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门，远离有效信息例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。

解决：在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。

信息它是大型现代企业的生命线，每一层决策人周围总能有合适的信息是经营成功的关键。

信息的沟通对于下级理解上层决策，也有着特别重要的意义，因为正确的执行，毫无疑问是建立在正确理解的基础之上。

企业常常有这样的情况：公司经理们都有最强的意愿和明确的动力，可是却缺乏明确的信息来做出可*的决定。

在权力配置的时候，企业要充分考虑信息的有效性。

因此确定了权力的配置后，保证决策人有充分的信息，就是一个重要的原则。

案例2美国一家全球性电力集团AES公司，在内部采取了授权管理方式，并在授权管理中，通过开放平等的方式来推动信息流动。

该公司的业务发展部经理刚被任命为越南业务负责人，负责一个大的投标项目，他就起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及原因，并发送给公司大约300名员工。

他收到了包括电厂领导和董事会成员们在内的大量回复，其中一位经理就某些技术问题的注意事项提供了大量信息。

最后在正式投标中，他以比报价最低的对手低0.2%的价格险胜夺标。

激励机制一套成功的运作模式必须保证激励机制能给决策人清晰的方向，并促使他们的行动和公司的目标保持一致。

公司不能调动员工的工作积极性，自然毫无希望；但是员工积极性被调动起来后，缺乏统一目标引导，比前者更加糟糕。

管理层必须明白一点：激励机制的重点并不在奖励的多少，而在于如何实现组织的协调性。

管理大师肯。

布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道企业对自己的期望，所以在工作时常出现‘职业偏好病’——即做了过多领导没有期望他们做的事，而在上级期望他们有成绩的领域里却没有建树。

造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工”。

案例3诺基亚是电信业一个令人折服的传奇，而激励体系就是其成功的一个重要因素。

诺基亚（中国）公司，把薪酬体系建立在强调员工努力与企业绩效一致的基础之上。

诺基亚启动了一个名为IIP （InvestInPeople人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，从而对每一个员工的工作目标、发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

造成执行不力的16种原因1、目标不确定还记得高露洁的广告词吗———我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。

有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。

有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。

对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。

2、战略不清晰没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。

这也是执行力大打折扣的重要原因。

美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。

凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。

3、指令不明确高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。

4、渠道不畅通渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

5、人员不到位没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。

6、结构不合理机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。

7、职责不清楚每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。

8、轻重不分眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。

企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。

清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。

9、跟踪不到位我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。

在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。

10、标准不统一什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。

正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。

11、奖罚不分明做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。

12、团队不合作中国企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。

13、文化不务实企业文化就是企业的个性，把自己的企业与别的企业区别开来的东西就是企业文化。

企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。

14、培训跟不上美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。

所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。

中国的企业总是怀疑员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。