2020年(流程管理)NMDLGC工程实施流程规范
工程项目过程控制程序(2020年)
( 安全管理 )单位：_________________________姓名：_________________________日期：_________________________精品文档 / Word文档 / 文字可改工程项目过程控制程序(2020年)Safety management is an important part of production management. Safety and production are inthe implementation process工程项目过程控制程序(2020年)对整个工程，按人、机、料、法、环五大环节进行全方位全过程的控制，从而保证工程质量。
1图纸会审和技术交底1、图纸会审和技术交底是两个过程，实际开展中可同时进行，也可分开进行。
2、内部图纸由设计部送相关部门留存后下发项目部;外部图纸由经营部门从甲方处拿回送相关部门留存后交工程综合部下发项目部，当甲方不能一次提供完整图纸时，由项目部出面从甲方处获取图纸，在满足施工需要后上交相关部门留存。
3、图纸会审工作由工程综合部组织;内部图纸的技术交底工作由工程综合部组织;外部图纸的技术交底工作由经营部组织;当图纸会审和技术交底同时开展时，对于外部图纸由经营部组织开展;相关部门参与该工作。
4、图纸会审和技术交底工作在图纸下发项目部后开展，具体完成时间应在工程开工后10天内完成。
5、图纸会审和技术交底均应形成记录，交主管领导审批和相应设计人员确认后下发相关部门。
6、确属图纸错误方面的问题须通过设计变更的形式来最终解决。
7、当图纸不能一次提供完整时，图纸会审和技术交底工作也不会一次完成，将分阶段进行。
2劳动力班组的考察工作由公司工程综合部进行，随后介绍合格的劳动力班组进场进行施工，在施工期间，由项目部负责班组的考核工作，并报公司工程综合部备案。
3施工准备1、组建完善的项目领导机构和调派首批入场工人。
2020年(项目管理)项目执行流程
（项目管理）项目执行流程项目执行流程1目的及适用范围1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一，特制定本程序；1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行；1.2本程序文件由某公司制定，其解释权及修改权属于；1.3本程序文件从年月日起执行；2职责2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责；2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源；2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进行质量控制，并将符合规范的成果放入资源中心存档；3定期战略质询流程3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准项目经理）制订《项目计划书》，交由执委会审批，如果未通过，项目经理重新修改《项目计划书》；3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目经理修改《项目计划书》3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内，由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排；3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验，若质检未通过，项目经理修改需求分析；3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经理修改需求分析内容；3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中心存档；3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容，3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档；3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现；3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现；3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现；3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现；3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同时项目经理安排项目组成果进行项目推广；3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目经理修改项目总结；3.15若通过质检，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档；4相关文件4.1《项目计划书》4.2《项目资源调度单》4.3《方案说明书》4.4《需求分析说明书》4.5《质量控制需求分析说明书评审报告》4.6《总体设计说明书》4.7《详细设计说明书》4.8系统实现相关文档——在系统实现流程中完成4.9《客户验收单》4.10《项目总结》4.11《软件质量保证文档》4.12《资源中心验收单》项目计划书备注：抄送财务部、人力资源部项目资源调度单备注：抄送财务、人力资源部软件需求分析说明书1.引言1.1目的说明编写软件需求说明书的目的，指出预期的读者。
项目实施管理规范流程
项目实施管理规范流程项目实施管理是指对项目进行规划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的过程。
在项目实施过程中，规范的管理流程可以有效提高项目的执行效率和成功率。
本文将介绍项目实施管理规范流程，以帮助项目管理人员更好地进行项目管理。
一、项目启动阶段。
1. 项目启动会议。
在项目启动阶段，首先需要召开项目启动会议，确定项目的范围、目标、时间和资源等重要信息。
会议应邀请项目相关各方参与，明确项目的背景和目的，确定项目团队成员，分工和责任。
2. 制定项目章程。
项目章程是对项目目标、范围、风险和资源等方面的正式记录，是项目启动的重要文档。
项目章程应由项目发起人或项目经理编制，并由相关方审批确认。
3. 制定项目计划。
项目计划是对项目活动、时间、资源和成本等方面的安排和规划。
项目计划的制定需要充分考虑项目的复杂性和不确定性，合理安排项目的进度和资源，确保项目目标的实现。
二、项目执行阶段。
1. 项目团队建设。
在项目执行阶段，项目经理需要建设一个高效的项目团队，确保团队成员的合作和沟通。
项目团队建设包括团队成员的选拔、培训和激励等工作。
2. 项目进度控制。
项目进度控制是对项目执行过程中的进度和质量进行监控和调整。
项目经理需要及时了解项目的进展情况，发现问题并及时解决，确保项目按计划进行。
3. 风险管理。
在项目执行阶段，项目经理需要对项目的风险进行评估和管理。
项目风险管理包括风险识别、评估、应对和监控等工作，确保项目在不确定的环境中稳步前行。
三、项目收尾阶段。
1. 项目验收。
项目收尾阶段需要对项目的成果进行验收，确保项目交付的成果符合客户的要求。
项目验收应由项目团队和客户共同参与，确认项目的交付标准和验收标准。
2. 项目总结。
项目总结是对项目执行过程的总结和反思，包括项目的成功和失败经验，以及项目管理的不足和改进意见。
项目总结有助于提高项目管理水平，为未来的项目提供经验借鉴。
3. 项目结案。
项目结案是对项目的正式结束和归档，包括项目文档的整理和存档，项目资源的释放和团队的解散等工作。
项目管理实施流程规范
项目管理实施流程规范目录一前言 (3)1.1目的 (3)1.2使用范围 (3)1.3角色成员 (3)二项目实施总流程 (4)2.1流程总图 (4)2.2说明 (4)三项目启动 (4)3.1流程描述 (5)3.2输入输出 (5)四需求调研（分析） (5)4.1流程描述 (5)4.2输入输出 (6)五概要设计 (6)5.1流程描述 (6)5.2输入输出 (7)六详设开发测试 (7)6.1流程描述 (7)6.2输入输出 (8)七联调测试 (8)7.1流程描述 (8)7.2输入输出 (9)八试运行维护 (10)8.1流程描述 (10)8.2输入输出 (11)一前言1.1目的为规范项目管理工作，指导项目经理及相关人员按照规范的流程实施项目，使各项目都处于可跟踪状态，确保项目实施的质量和效率，特编写本文档。
1.2使用范围该实施规范适用于****类型项目。
1.3角色成员二项目实施总流程2.1流程总图2.2说明重点控制环节：项目计划、测试（功能、性能及安全）、联调测试。
三项目启动3.1流程描述【P1-01】：项目经理制定项目计划。
确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。
对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。
项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。
【P1-02】：项目经理使用工作分解结构(WBS)将项目工作组织成为若干个工作包，并给出一个范围说明来详细地描述这项工作。
明确关键可交付成果：列出并描述项目中的关键产品。
它还应当描述这些可交付成果的质量预期。
包括数据迁移相关工作。
【P1-03】：项目计划经过内部及外部评审（万达、用户方参与）。
【P1-04】：评审通过后进入下一阶段。
3.2输入输出【输入】➢项目合同【输出】➢项目计划➢WBS任务分解➢评审报告四需求调研（分析）4.1流程描述【P2-01】：项目经理根据合同和项目关键里程碑节点计划以及与用户协商的结果（需求调研的对象和调研的时间），编制（或细化）《需求调研计划》并发送给需求调研分析人员。
项目实施管理规范流程
项目实施管理规范流程在企业运营的过程中，项目的实施和管理是至关重要的环节。
为了保证项目能够高质高效地完成，实施管理规范流程是必不可少的。
本文将详细阐述项目实施管理规范流程的重要性，以及如何实现项目实施管理规范流程。
1. 项目实施管理规范流程的重要性项目实施管理规范流程是指对项目实施和管理过程进行规范化管理，进一步提高项目管理的效率和质量。
规范化管理对企业发展起到了至关重要的作用。
第一点是保障项目的顺利实施。
项目实施过程中经常发生各种各样的问题，如需求变更、资源缺乏等，这些问题都可能导致项目实施进度延误、质量下降等问题。
规范化的管理流程可以有效地避免这些问题的发生，确保项目的顺利实施。
第二点是提高项目管理的效率。
规范化管理流程可以有效地提高项目管理的效率。
企业可以通过制定统一的管理制度，缩短项目实施周期，提高项目质量，减少项目实施的风险。
第三点是提升企业的竞争力。
实施有效的规范化管理流程可以提高企业的效益和竞争力。
规范化管理流程能够提高企业产品的质量和服务的水平，并缩短产品和服务的交付周期，大大提高企业的市场竞争力。
2. 实现项目实施管理规范流程的方法第一步是规划和设计。
项目实施管理规范流程的实现需要从规划和设计开始。
企业需要制定明确的管理流程，包括项目计划、项目实施流程、项目质量管理等，以确保项目实施的计划和管理符合企业的要求。
第二步是执行和监控。
执行和监控是实现项目实施管理规范流程的关键步骤。
企业需要实施项目计划中的管理流程，并对项目实施过程进行及时监控和调整，确保项目实施符合计划并达到预期目标。
第三步是评估和改进。
项目实施管理规范流程需要不断地进行评估和改进。
企业需要根据实际情况，对实施流程进行不断地优化和改进，以达到更高的效率和质量。
3. 总结企业在实施项目的过程中，合理规划和监控管理流程是非常必要的。
项目实施管理规范流程可以确保项目实施的顺利进行，并提高项目的效率、质量和竞争力。
无论企业的规模如何，实施和管理规范流程是企业发展的重要驱动力之一。
工程项目实施标准规范流程
工程部接到项目，进行信息采集，并落实各项资料，建立项目档案。
档案包括以下内容：项目合同、项目清单、技术协议、施工图纸、勘察清单、施工分包合同、安全协议) 。
1)甲方负责人(基建部、运维单位、通讯部)2)现场负责人(土建、电气、总包方)、预埋电工3)设计院负责人1)设计院提供图纸，根据合同清单进行核实，落实图纸是否已经发往现场，并且核实机柜规格及颜色，电子围栏长度等。
2)我方配合设计图纸(1)通过设计院提供基础图纸，我们负责出图并且及时提供图纸给设计院确认。
(2)设计期间，如果浮现设计院要求与合同清单及技术协议不符时，把我们无法解决的问题及时反馈到继远，及时跟进。
3)无设计院负责出图的情况下，那末勘察时现场与甲方负责人进行点位确认，出具示意图并让甲方签字确认。
4)土建施工已完毕，图纸后续补发到土建，土建预埋与图纸严重不符的情况下，通过与土建及甲方进行三方商议，出具最终图纸。
1)落实相关负责人，如：甲方、土建、电气、综合数据网(视频上传、 8100 对接)、设计院、后台厂家、机柜颜色、确定机柜尺寸下单，机柜合同(颜色、尺寸、项目名称、图纸、托盘和把手、空开、键盘架、接地、屏眉)2)了解土建施工进度、电气进场时间、计划完工时间、项目投运时间。
3)签署技术协议、会议记要。
进度表》项目信息更新流程如下：1)落实项目所有负责人相关信息2)落实工程立项时间、土建进场时间及进度、电气进场时间及进度、我方进场时间等。
3)落实现场是否有图纸，现场预埋进度4)落实我方发货时间，发货地点及收货人联系方式。
5)落实工程具体地址，行车路线6)项目发生重大的变化时，我方及时把信息落实清晰，告知继远商议并提出解决方案。
工程部在梳理项目信息时，把机柜信息第一时间提供给采购部，采购部对机柜提前备货。
(甲方有《货物考核》的项目，可以把机柜等部份货物发往现场)1)工程部总经理将梳理完的项目交予项目经理跟进，项目经理要及时把项目进度、项目突发情况反馈到工程部，由工程部总经理进行统一规划管理。
项目实施流程规范方案
项目实施流程规范方案项目实施过程中，规范的流程是必不可少的。
只有遵循标准的流程，才能够保证项目实施的高效性、顺畅性和质量性。
因此，规范的项目实施流程方案显得尤为重要。
一、规划在项目实施开始前，首先需要进行项目规划。
这个过程包括收集需求、定义目标、明确范围、确定时间、预估成本和风险评估等步骤。
只有在考虑周全、确定明确的目标和范围，以及进行风险评估后，才能够对项目实施的具体过程进行详细的计划和预测。
二、设计设计阶段是规划的延伸，它要确保在实施过程中不会遇到任何问题。
设计涉及到开发蓝图、应用程序架构、项目计划和进度安排等方面，需要确保项目的各个部分都在相互呼应，确保最终实施结果符合预期。
三、开发在开发阶段中，主要包括系统设计、编码、模型构建、测试、上线等步骤。
开发阶段中，需要注意的是开发团队之间的沟通和协作，以及开发人员之间的交流，保证开发过程中出现的问题能够被及时发现、解决并实施。
四、部署部署阶段包括实际发布、安装、修改及调整过程，需要确保一切都按预期的顺序进行，并遵循标准流程。
除了技术上的需要，也必须对实施环境进行细致地检查和测试，确认所有环节都规范执行。
在此过程中，应确保部署团队与客户的沟通与协作，确保实施可以在不影响业务流程的情况下进行。
五、验收与维护不论是简单的网站还是复杂的企业应用程序，对于所有项目来说，验证和维护都同样重要。
在验收阶段，关注项目是否达到预定目标，检查开发过程中的所有部分和功能是否正常工作。
在维护阶段，需要适时地给出技术支持、处理维护和长期更新一些缺陷、问题和错误等。
总之，一个流程规范的项目实施方案是项目成功的基础。
遵循标准的流程方案，可以帮助团队在项目实施过程中更加稳定、高效和透明的合作。
因此，我们需要在项目实施的所有阶段坚持掌握标准化流程，确保项目能够按时、满足质量、达成服务承诺等目标。
项目管理方案规范项目执行流程
项目管理方案规范项目执行流程项目管理是指在特定目标、范围和资源约束下对项目活动进行规划、组织、协调和控制的过程。
规范项目执行流程是保证项目能够高效地实施的重要环节。
本文将介绍一个基本的项目管理方案，旨在提供一个规范的项目执行流程，以帮助项目团队顺利完成项目任务。
一、项目准备阶段项目准备阶段是在项目启动前进行的一系列准备工作，包括项目范围的明确、项目目标的设定、项目资源的分配等。
主要步骤包括：1. 项目背景分析：分析项目的背景和市场需求，并制定项目的目标和范围。
2. 项目计划编制：制定项目的计划，包括项目进度计划、资源计划和成本预算等。
3. 风险评估与管理：识别潜在的项目风险，并制定相应的风险管理策略。
4. 组建项目团队：确定项目所需的人员，包括项目经理、项目组成员和其他相关人员。
二、项目执行阶段项目执行阶段是根据项目计划进行具体的任务执行和资源协调的阶段。
主要步骤包括：1. 任务分配与进度控制：将项目任务分配给相应的项目成员，并通过进度控制工具监控任务的执行进度。
2. 质量控制：制定项目的质量标准，并进行相应的质量控制活动。
3. 变更管理：针对项目执行过程中出现的变更，按照变更管理流程进行变更控制。
4. 进度会议与报告：定期召开进度会议，及时跟踪项目的进展，并编写项目进度报告。
三、项目监控阶段项目监控阶段是对项目执行过程进行实时监控和调整的阶段。
主要步骤包括：1. 成本控制：对项目成本进行实时跟踪和控制，确保项目在预算范围内完成。
2. 风险管理：对项目进行风险监控，及时应对潜在风险。
3. 资源管理：对项目所需资源进行管理和优化，确保项目资源的合理利用。
4. 问题解决：及时解决项目执行过程中出现的问题，确保项目进展顺利。
四、项目收尾阶段项目收尾阶段是项目执行完毕后的一系列工作，包括项目验收、总结和交接等。
主要步骤包括：1. 项目验收：对项目交付成果进行验收，并与客户确认项目已完成。
2. 项目总结与学习：对项目执行过程进行总结和分析，提取经验教训并提出改进措施。
项目实施标准流程规范
项目实施标准规范流程为保障我公司项目实施的成功率，制定一套行之有效的项目实施流程，使我公司实施人员在同一方法、同一模式下工作，是保障项目的关键。
软件项目实施是一项复杂的工作，越是复杂的工作越是要讲究方法,而越复杂的工作越是需要在方法中进行细化、标准化。
为此，制定工作流程如下：系统项目的实施流程依次包括收到任务、前期调研、准备、制定方案、实施、培训、验收、回访八个顺序阶段.（1）收到任务：在立项阶段,根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目下达《工程施工单》,实施人员收到领导派的任务以及施工单，首先明确施工的目标主要包括哪些内容,以及实施城市，客户联系方式和地址。
（2）前期调研：向客户负责人了解现场情况，确认客户的具体需求、项目实施的具体条件和环境；为项目顺利实施打下良好基础。
了解各服务器的硬件配置.给客户约定实施时间。
调研结束后，应产生〈项目调研报告〉报告内容基本包括以下两点甲方：客户负责人姓名、电话、地址等乙方：项目负责人、项目实施工程师、下发施工单领导等（3）准备：在实施前明确实施内容；明确目标,提高项目实施进度；实施内容首先得到用户认可，减少实施期间的变更，提高工程质量.了解项目情况后，提前准备实施时所用到的安装包以及工具，多加练习,到现场进行实施时按照平时练习的顺序进行实施。
可以提高实施的速度,还可以更有效率的完成实施工作.（4）制定方案：制定项目实施进度的分配方案，需求调研完成之后，制定有效的实施方案可以提高实施人员对项目实施的时间把控。
主要包括项目目标，实施范围、实施模块等。
方案制定完成之后可以更有效的节约成本和时间。
（5）实施：按照制定的实施方案在实施现场进行实施，及时发现项目潜在风险,并及时提交相关人员分析、解决；根据实施情况制定实施日报，写明现场实施情况以及明天要做的工作,及时汇报公司领导以及项目负责人.实施中过程中的功能更改，由销售人员负责，实施时按合同以及施工单的内容进行实施。
项目管理规范流程
项目管理规范流程项目管理规范流程是指在项目开展和实施的过程中，按照一定的标准和步骤进行管理和控制的程序。
本文将详细介绍项目管理规范流程的各个环节和具体操作步骤，以帮助项目经理能够高效地组织和管理项目，确保项目的顺利完成。
一、项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要对项目进行全面的规划和准备，主要包括以下几个步骤：1. 项目目标和需求分析：明确项目的目标和需求，确定项目的目标和可行性。
2. 项目范围和工作分解结构(WBS)的确定：界定项目的范围，并将项目工作分解为可管理的任务单元。
3. 项目资源和风险管理：确定项目所需的资源，包括人力、物力和财力，并进行风险评估和管理，制定相应的应对措施。
4. 项目计划编制：根据上述信息，编制项目计划，包括时间计划、资源计划和成本计划等。
二、项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的核心阶段，项目经理需要根据项目计划进行任务分配和工作协调，确保项目按照计划进行。
具体步骤如下：1. 任务分配和团队组建：根据项目工作分解结构，将工作分配给相应的团队成员，并协调组建项目团队。
2. 进度管理和控制：跟踪项目进展，及时调整计划，确保项目的按时完成。
3. 质量管理：确保项目执行过程中的质量，包括过程质量和成果质量。
4. 风险管理和问题解决：及时发现和处理项目中的风险和问题，减少对项目进展的影响。
5. 与相关方的沟通和协调：及时与项目相关方进行沟通，协调项目的各个方面，确保项目各方的利益得到充分考虑。
三、项目收尾阶段项目收尾阶段是项目的总结和交付阶段，在此阶段，项目经理需要完成以下任务：1. 项目评估和总结：对项目执行过程进行评估和总结，分析项目的成功因素和不足之处，为以后项目管理经验的积累提供参考。
2. 项目交付和验收：将项目成果交付给项目发起人或客户，并进行验收，确认项目达到客户的要求和预期。
3. 经验总结和知识管理：将项目过程中的经验和教训进行总结和归档，为以后类似项目的管理提供参考。
项目管理流程规范
项目管理流程规范随着企业竞争的日趋激烈，项目管理在组织中扮演着至关重要的角色。
为了确保项目的顺利推进和成功交付，项目管理流程规范成为组织必须遵循的重要准则。
本文将从项目启动、计划、执行、监控和收尾五个阶段，细致讲解项目管理流程规范的要点。
一、项目启动1.明确项目目标：在项目启动阶段，必须明确项目的目标和预期成果。
这些目标应该具体、可衡量，并能够满足相关利益相关者的需求。
2.编制项目章程：项目章程是指明项目目标、范围、进度、预算和相关利益相关者的关键文件。
在项目启动阶段，应该编制出详尽并清晰的项目章程。
3.确定项目团队：根据项目的性质和规模，确定项目所需的团队成员，并确保他们具备相应的技能和经验。
二、项目计划1.制定项目计划：项目计划是项目管理的核心文档，其中包括项目的阶段、目标、工作分解结构（WBS）、资源分配、进度计划等内容。
项目经理应该与团队紧密合作，制定出清晰、可行的项目计划。
2.制定风险管理计划：风险是项目成功的潜在威胁，项目经理应该与团队一起制定风险管理计划，包括识别、评估、应对和控制风险的方法和工具。
3.建立沟通渠道：项目计划必须与团队成员和利益相关者共享，以确保所有人都对项目的目标和进展有清晰的认识。
项目经理应建立高效的沟通渠道，定期更新团队和利益相关者。
三、项目执行1.组织团队：项目经理应当有效地组织团队成员，明确每个人的角色和职责，并建立良好的团队合作关系。
2.执行项目计划：项目执行阶段是按照项目计划实施项目活动的过程。
项目经理应保持项目进度的控制，及时处理潜在的问题和风险，并确保项目各项工作符合质量标准。
3.定期沟通与报告：项目经理应定期与团队成员和利益相关者进行沟通，及时报告项目的进展和风险情况，并寻求反馈和支持。
四、项目监控1.监控项目进展：项目经理应根据项目计划和关键绩效指标，及时监控项目的进展情况，确保项目按时、按质量完成。
2.风险管理和变更控制：项目经理应持续追踪和评估潜在风险，并采取相应的措施进行风险控制。
项目实施管理流程规范
项目实施管理流程规范一、项目准备阶段1.概述：项目准备阶段是指从项目启动到正式开始实施之前的一段时间，主要目标是准备项目的基本条件和资源。
2.流程：（1）项目启动：确定项目目标、范围、时间和资源，并成立项目组织。
（2）项目立项：提交项目立项申请，经过批准后正式立项。
（3）项目计划：制定项目计划，包括项目目标、时间表、资源分配等内容。
（4）项目组建：组建项目团队，明确各成员的职责和任务。
（5）项目准备：准备项目所需的基本条件和资源，包括设备、软件、材料等。
二、项目执行阶段1.概述：项目执行阶段是实施项目计划并达到项目目标的阶段，主要任务是按计划进行工作，并及时解决出现的问题。
2.流程：（1）项目启动：按计划进行项目启动，明确任务和工作进程。
（2）项目监控：对项目进展进行监控，及时发现并解决问题。
（3）项目沟通：与项目相关人员进行定期沟通，确保信息传递顺畅。
（4）项目控制：根据项目计划，对项目实施过程进行控制和调整。
（5）风险管理：及时识别和应对项目中可能出现的风险。
（6）质量管理：保证项目实施过程中的质量，确保满足项目需求。
（7）成本控制：对项目实施过程中的成本进行控制和管理。
三、项目收尾阶段1.概述：项目收尾阶段是指项目实施完成后的一段时间，主要任务是做好项目收尾工作，总结经验教训，并进行项目交接和归档。
2.流程：（1）项目交接：将项目相关信息和成果交接给相关部门或人员。
（2）项目总结：对项目实施过程进行总结，包括成功因素、问题和教训等。
（3）项目评估：对项目的目标达成情况进行评估和反馈。
（4）项目归档：将项目相关文件和资料进行归档，便于后续查阅和利用。
四、项目变更管理流程1.概述：项目变更是指在项目实施过程中出现的需求变更、范围扩大或调整等情况，需要进行相应的管理和控制。
2.流程：（1）需求识别和分析：对需求变更进行识别和分析，判断是否需要进行变更管理。
（2）变更申请：提交变更申请，包括变更的目的、影响、时间和资源需求等信息。
NMDLGC工程实施流程规范
NMDLGC工程实施流程规范北京雅龙汉正科技有限责任公司项目治理标准北京雅龙汉正科技有限公司2018年］月更换履历注：更换人除形成初稿，以后每次修改在未批准确认前均需采纳修订的方式进行修改。
1・概述 (4)1.1.编写目的 (4)12项目背景 (5)1.3. ................................................................................................................................................. 建设目标 (6)2・项目打算治理 (7)2・1・WBS（匸作分解结构）分解 (7)22项目基线打算 (9)2.2J.项目基线打算 (9)2・2・2・基线评审打算 (10)23项目附属打算 (11)2.3丄沟通打算. (11)2.32风险治理打算. (12)2.3.3. ......................................................................................................................................... 配置治理打算 (19)2・34质呈保证打算. (30)24项目时期打算 (34)2.5.项目实施采纳的平台软件 (36)3.项目实施作业标准 (37)3.1.项目实施过程工作项 (37)32 项目实施作业标准 (39)3.2」.项目启动时期 (39)3.22 项目第划时期 (46)323.项目开发时期 (49)324.工程实施时期 (51)4.附件 (87)4.1.测试验收相关附件 (87)4.1丄附件1:《测试结果签字确认授权书》格式 (87)4.12附件2:《最终验收意见》提纲 (89)4丄3.附件3：测试预备工作确认衣 ................................................. 9/ 4.14附件4：提交的最终验收材料签收衣 (92)1.概述编制本打算的LI的是用文件的形式，把关于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需软、硬件条件及可能遇到的咨询题瓶颈等咨询题作出的安排记载下来, 以便依照本打算开展和检查本项目的开发与实施工作。
NMDLGC-工程实施流程规范
北京雅龙汉正科技有限责任公司项目管理标准北京雅龙汉正科技有限公司2008年1月更改履历改。
目录1. 概述 (5)1.1.编写目的....................................................................... 错误！未定义书签。
1.2.项目背景....................................................................... 错误！未定义书签。
1.3.建设目标....................................................................... 错误！未定义书签。
2. 项目计划管理 (6)2.1.WBS(工作分解结构)分解 (6)2.2.项目基线计划 (8)2.2.1. 项目基线计划 (8)2.2.2. 基线评审计划 (9)2.3.项目附属计划 (10)2.3.1. 沟通计划 (10)2.3.2. 风险管理计划 (11)2.3.3. 配置管理计划 (21)2.3.4. 质量保证计划 (31)2.4.项目阶段计划 (36)2.5.项目实施采用的平台软件 (38)3. 项目实施作业标准 (38)3.1.项目实施过程工作项 (38)3.2.项目实施作业标准 (40)3.2.1. 项目启动阶段 (40)3.2.2. 项目策划阶段 (47)3.2.3. 项目开发阶段 (50)3.2.4. 工程实施阶段 (52)4. 附件 (84)4.1.测试验收相关附件 (84)4.1.1. 附件1:《测试结果签字确认授权书》格式 (84)4.1.2. 附件2:《最终验收意见》提纲 (86)4.1.3. 附件3：测试准备工作确认表 (88)4.1.4. 附件4：提交的最终验收材料签收表 (89)1.概述编制本计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需软、硬件条件及可能遇到的问题瓶颈等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发与实施工作。
工程项目规范化、程序化、标准化管理制度与实施办法(附：项目程序化管理流程图)
工程项目规范化、程序化、标准化管理制度与实施办法（附：项目程序化管理流程图）1、目的为了合理分析、选择投标策略，提高中标工程的效益能力，重视中标工程的前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为标准化，逐步实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力，有效促进经营开发与项目管理的有机结合。
2、工作要点2.1 项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目标，确定项目盈利水平。
2.2 中标项目组织前期的项目管理策划，按工程项目所需配置相应生产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象宣传方案。
2.3 施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，并接受监督检查。
2.4 进行项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。
2.5 工程项目质保期的维护与回访。
3、项目程序化管理流程图及工作标准见附图、附表。
4、工作职责和基本要求4.1 工作职责；4.1.1项目中心负责集团公司直管项目中标后的项目实施管理策划工作。
负责组织项目责任成本测算、项目管理目标责任书的签订、预算合同的管理与监督，以及项目考核评价。
集团公司托管项目及子（分）公司自管项目的实施管理策划工作由子（分）公司项目管理部门负责，比照集团公司本程序执行。
4.1.2 施技部负责审查实施性施工组织设计、加强计划与进度调控，以及施工过程的技术管理。
4.1.3 安质部负责施工过程的安全质量监督与控制，以及文明施工管理。
4.1.4 物设部负责施工设备的调配和物资采购供应。
4.1.5 财务部负责项目成本管理和资金管理。
4.1.6人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。
4.1.7经开中心负责收集建设项目信息，进行投标工作策划，组织标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后与业主合同的签订。
4.2 基本要求；4.2.1 项目成本测算；（1）项目中心组织经开中心、项目部进行集团公司直管项目中标后的预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本报告，提交集团公司领导确定利润指标。
NMDLGC工程实施流程规范
北京雅龙汉正科技有限责任公司项目管理标准北京雅龙汉正科技有限公司2008年1月更改履历改。
目录1.概述编制本计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需软、硬件条件及可能遇到的问题瓶颈等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发与实施工作。
2.项目计划管理2.1.WBS(工作分解结构)分解2.2.项目基线计划2.2.1.项目基线计划2.2.2.基线评审计划2.2.2.1.基线评审时间计划2.2.2.2.基线评审报告模版2.3.项目附属计划2.3.1.沟通计划2.3.1.1.基于问题的沟通计划2.3.1.2.日常沟通计划2.3.1.2.1.周例会工作计划2.3.1.3.与内蒙客户的沟通计划2.3.1.3.1.时间表2.3.2.风险管理计划风险管理贯穿与整个项目的全过程，具体的时间计划来源与项目实施的每个时间点。
风险是一种遭受损失的可能性，这种损失的程度可能导致对项目的伤害直至失败。
风险管理的目的是在风险发生前，识别出潜在的问题，以便在产品或项目的生命周期中规划风险处理活动，并在需要时启动，以减缓它们对目标的不利影响2.3.2.1.定义2.3.2.2.角色与职责2.3.2.3.流程图2.3.2.4.风险识别2.3.3.配置管理计划2.3.3.1.配置项定义2.3.3.1.1.配置管理工具采用运行在Windows环境下的Microsoft Visual SourceSafe。
按以下步骤搭建配置管理环境：1.服务器端的安装2.配置帐号3.客户端的安装与配置4.工具的具体操作2.3.3.1.2.配置项标识2.3.3.1.3.配置项命名规范2.3.3.1.3.1.使用范围适用于项目过程中编制的文档的命名。
程序源代码、目标代码、执行程序的文件编制参照相关编程语言的程序命名规范。
2.3.3.1.3.2.命名规则1、纳入基线前的命名规则：<SGCC>—<项目简称>—<文档名称>—<文档时间信息>2、纳入基线的命名规则：<SGCC>—<项目简称>—<文档名称>—<版本号>2.3.3.1.3.3.文档时间信息格式为YYYYMMDD。
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（流程管理）NMDLGC工程实施流程规范北京雅龙汉正科技有限责任公司项目管理标准北京雅龙汉正科技有限公司2008年1月更改履历改。
目录1. 概述 (4)1.1.编写目的 (4)1.2.项目背景 (5)1.3.建设目标 (6)2. 项目计划管理 (7)2.1.WBS(工作分解结构)分解 (7)2.2.项目基线计划 (9)2.2.1. 项目基线计划 (9)2.2.2. 基线评审计划 (10)2.3.项目附属计划 (11)2.3.1. 沟通计划 (11)2.3.2. 风险管理计划 (12)2.3.3. 配置管理计划 (19)2.3.4. 质量保证计划 (30)2.4.项目阶段计划 (34)2.5.项目实施采用的平台软件 (36)3. 项目实施作业标准 (37)3.1.项目实施过程工作项 (37)3.2.项目实施作业标准 (39)3.2.1. 项目启动阶段 (39)3.2.2. 项目策划阶段 (46)3.2.3. 项目开发阶段 (49)3.2.4. 工程实施阶段 (51)4. 附件 (87)4.1.测试验收相关附件 (87)4.1.1. 附件1:《测试结果签字确认授权书》格式 (87)4.1.2. 附件2:《最终验收意见》提纲 (89)4.1.3. 附件3：测试准备工作确认表 (91)4.1.4. 附件4：提交的最终验收材料签收表 (92)1.概述编制本计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需软、硬件条件及可能遇到的问题瓶颈等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发与实施工作。
2.项目计划管理2.1.WBS(工作分解结构)分解2.2.项目基线计划2.2.1.项目基线计划2.2.2.基线评审计划2.3.项目附属计划2.3.1.沟通计划2.3.1.2.日常沟通计划2.3.1.2.1.周例会工作计划2.3.1.3.与内蒙客户的沟通计划2.3.2.风险管理计划风险管理贯穿与整个项目的全过程，具体的时间计划来源与项目实施的每个时间点。
风险是一种遭受损失的可能性，这种损失的程度可能导致对项目的伤害直至失败。
风险管理的目的是在风险发生前，识别出潜在的问题，以便在产品或项目的生命周期中规划风险处理活动，并在需要时启动，以减缓它们对目标的不利影响2.3.2.1.定义2.3.2.2.角色与职责2.3.2.3.流程图2.3.3.配置管理计划2.3.3.1.配置项定义2.3.3.1.1.配置管理工具采用运行在Windows环境下的Microsoft Visual SourceSafe。
按以下步骤搭建配置管理环境：1.服务器端的安装2.配置帐号3.客户端的安装与配置4.工具的具体操作2.3.3.1.2.配置项标识2.3.3.1.3.配置项命名规范2.3.3.1.3.1.使用范围适用于项目过程中编制的文档的命名。
程序源代码、目标代码、执行程序的文件编制参照相关编程语言的程序命名规范。
2.3.3.1.3.2.命名规则1、纳入基线前的命名规则：<SGCC>—<项目简称>—<文档名称>—<文档时间信息>2、纳入基线的命名规则：<SGCC>—<项目简称>—<文档名称>—<版本号>2.3.3.1.3.3.文档时间信息格式为YYYYMMDD。
在文档没有纳入基线前，要求对文档采纳时间信息。
2.3.3.1.3.4.版本定义1、主版本号设置时间：本项目中发布的文档产品通过正式评审及正式对外发布时，或未发布前的初始化设置人员：配置管理员；设置规则：1）新产品发布，主版本号为1；2）产品的主体构件进行重大修改，主版本号加1；3）产品的主体构件之间的接口协议修改，主版本号加；4）主版本号变更时，副版本号同时置0。
2、副版本号设置时间：产品发布及版本更新时；设置部门：配置管理员；设置规则：1）新产品发布，副版本号为0；2）对现有功能模块做重大修改，副版本号加1；3）改进现有功能模块，不增加新的功能模块，产品的主体构件未做重大修改，副版本号加1；4）为增加产品功能，在原版本产品上增加新的功能模块，而产品的主体构件未做重大修改，并且产品的主体构件之间的按口协议也未做修改，副版本号加1；5）当主版本号变更时，副版本号同时置0。
3、版本编号说明VX.Y说明：V 是版本标识X 是主版本号Y 是副版本号2.3.3.1.4.配置库目录结构在本项目中采用VSS进行文档管理。
2.3.3.1.5.配置库结构说明2.3.3.1.6.操作权限整个配置管理库由参考资料、开发库、基线库、产品库共4个库组成。
参考资料：主要存放大家都经常查看的一些资料，比如客户的资料、项目组的一些资料，该库的权限大家都有读的权限，但客户的资料和前期项目资料只有配置管理员和核心组人员有其他一些处理权限。
开发库：存放开发过程中需要保留的各种信息，主要目的方便项目组成员个人使用。
库中的信息可能有较为频繁的修改，无需进行严格的控制。
本项目中，各配置项的责任人具有check in、check out和读权限，其他人员仅有读权限。
还存放管理方面的文档和质量保证员或配置管理员操作的一些支持工作方面的文档。
主要操作者是项目经理或项目核心组人员，其他人员都是可以查看的。
如果根据需要项目组的某些人员需要其他权限，可以先申请进行开通。
基线库：存放已定义的基线，基线必须进行严格的控制，由配置管理员负责管理与维护。
本项目中，配置管理员具有check in、check out和读权限，其他人员均只有读权限。
产品库：存放需要交付给用户的且经过测试、评审的产品。
也需要一定的控制，由CM员负责管理与维护。
本项目中，配置管理员具有check in、check out和读权限，其他人员均只有读权限。
2.3.3.2.配置项管理活动2.3.3.2.1.版本控制采用开发主线的方式进行版本管理无需修改的配置项（如部分记录、报告、总结等）直接提交配置管理服务器相应模块下的工作目录内，由配置管理服务器自动管理版本，配置项本身不必体现版本号的记录。
可能修改的配置项（大部分的成果性文档、提交客户的文档）➢配置项本身必须体现版本号的记录；➢对已提交配置管理服务器配置项的修改，必须先从配置管理服务器上检出该配置项，对检出的配置项进行修改；➢检出修改之前，必须先察看是否有人正在操作（修改）此配置项，有人操作时，不准检出修改；➢检出配置项修改后再次提交配置管理服务器时，版本按照前面的版本定义的规定管理；➢本地初次生成版本用时间信息控制；➢检出版本vx.y，检出后本地修改版本用时间信息控制；➢未提交配置管理服务器的配置项或文档、资料（即本地的文档及资料），按照时间信息的方式管理版本；➢提交配置管理服务器的配置项（即vss上的文档及资料），按照vx.y的方式管理版本。
2.3.3.2.2.基线管理2.3.3.2.2.2.配置项审计配置项审计在配置管理中占很重要的位置，它是项目过程相关的配置项集合的审查。
根据审计内容和审计对象的不同可以把基线审计分为物理审计、功能审计，形成基线审计报告:➢物理审计：主要考察偏差，完整性检查、版本是否正确。
参加人员：项目经理、质量保证员、配置管理员。
➢功能审计：主要考察功能是否实现。
参加人员：项目经理、质量保证员、配置管理员、测试人员。
进行以下的审计：2.3.3.2.2.3.配置项状态报告受控库（基线库和产品库）配置项出入库填写《配置项状态报告》并通过邮件发布出入库通知。
2.3.3.2.2.4.基线变更参见《变更管理程序》2.3.3.2.3.出入库控制2.3.3.2.3.1.入库受控库（基线库和产品库）配置项入库规程：1、入库申请申请人直接或通过邮件向配置管理员提交入库申请，经入库审查之后,由配置管理员将配置项入库。
2、入库审查配置管理员对配置项进行完整性、正确性的审查。
3、入库登记与通知配置管理员执行入库操作，同时填写《配置项状态报告》，通过邮件发布入库通知。
2.3.3.2.3.2.出库受控库（基线库和产品库）配置项出库规程：1、出库申请申请人直接或通过邮件向配置管理员提交出库申请，经出库审查之后,由配置管理员将配置项出库。
2、出库审查配置管理员对配置项进行完整性、正确性的审查。
3、出库登记与通知配置管理员执行出库操作，同时填写《配置项状态报告》，通过邮件发布出库通知。
2.3.3.3.备份本项目的配置管理备份方案：1.保持配置数据库的大小不超过5G；2.备份频率：每月进行VSS库的完全备份，并将备份文件备份至文档服务器指定目录。
3.备份检查：不定期进行备份文件的文件恢复测试，确保备份文件的有效性。
2.3.4.质量保证计划2.3.4.2.SQA活动计划质量保证人员的活动计划2.3.4.4.质量活动结果该部分说明质量保证人员计划做成的质量活动文档2.3.4.5.项目质量保证报告机制该部分说明项目质量保证报告的对象、时机、频度和报告内容。
2.3.4.6.质量保证计划表2.4.项目阶段计划2.4.1.3.流程图详细阶段计划参看附件《项目阶段计划表》2.5.项目实施采用的平台软件3.项目实施作业标准3.1.项目实施过程工作项3.1.1.1.项目启动阶段1、项目立项2、下达项目确认书3、项目任命4、项目资料移交5、组建核心团队6、召开项目启动会议3.1.1.2.项目策划阶段1、项目过程定义2、工作任务分解3、风险识别4、计划项目进度5、明确项目组织机构和职责6、编制总体计划草案7、总体计划评审核8、总体计划调整并纳入基线9、编制辅助计划10、辅助计划确认11、编制阶段计划12、编制周计划3.1.1.3.项目开发阶段1、原型开发2、需求调研（贯标）3、UE/UI设计4、系统设计5、接口设计6、系统实现7、系统单元测试8、系统集成测试9、系统功能测试10、系统压力测试3.1.1.4.工程实施阶段1、工程实施启动与准备2、培训环境确认及准备3、培训4、系统运行环境确认5、系统环境测试（软件平台、硬件平台、网络）6、系统部署与数据加载测试7、试点单位系统切换8、试点单位验收9、推广10、验收3.2.项目实施作业标准3.2.1.项目启动阶段3.2.1.1.项目立项3.2.1.1.1.角色与职责3.2.1.1.2.流程图3.2.1.1.3.步骤3.2.1.1.3.2.立项申请详细参看立项目申请报告、可行性分析报告3.2.1.1.3.3.立项评审详细参看立项目评审报告3.2.1.1.3.3.1.相关干系人机构领导项目经理项目核心组3.2.1.1.3.3.2.过程描述(1)立项评审应按照如下过程进行：➢机构领导负责召集成立立项评审组。
立项评审组必须包括下列成员：项目经理、技术骨干、市场人员、并指定评审组组长。