第十章 领导

2 2 7 2 6 7 7 7 2 2 7 7 2 2 7 2
1 1 8 1 7 8 8 8 1 I 8 8 1 1 8 1
——不快乐 ——不友善 ——接纳 ——无益 8 ——热情 ——轻松 ——亲密 ——热心 ——不合作 ——敌意 ——有趣 ——融洽 ——犹豫 ——低效 ——开朗 ——防备
根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注 重任务的完成。高LPC型领导正好相反,他对人关 心，属于关系取向型的。
三、目标—路径理论
由罗伯特•豪斯（Robert J. House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “目标—路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。 领导者行为的激励作用表现在： a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）
和心理成熟度（Psychological Maturity）。
工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技
能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。
领导生命周期
b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己 合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处， 则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方 式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际 关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）
四、领导者参与模型 ——弗鲁姆—耶顿决策模型
领导者参与模型认为，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五 种决策方式，对应着五种领导方式：
a.
第四节 领导权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领
导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领
导者的特点和环境的变化而变化。
可以用公式来表示这一观点：
s = f（L ，F ，E ）
s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表
追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文 化影响、心理因素等。


职位权力。指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。职权是否明 确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响 到领导的有效性。 任务结构。指下属所从事的工作或任务的明确性。 上下级关系。指领导者得到被领导者拥护和支持的程度，即领导者 是否受下属的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下属愿意追随他。
现代：领导的素质是在实践中形成与积累起来的， 可以通过训练和培养加以造就。反对“天才论” 与“伟人论”。
第三节 领导方式理论
一、勒温理论
勒温的三种极端领导风格 专权型领导——指领导者个人决定一切，布置下属执行。 这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事 情。特点：



独断专行，从不考虑别人的意见，所有的决策由领导者自己作 出。 主要靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚来管理，只有偶尔的 奖励。 领导者很少参加群体活动，与下属保持一定的心理距离，没有 感情交流。
（高） 关 系 型 领 导 行 为 （低） 高 成熟 高关系 低工作
与 参 式 说 服 式
高关系 高工作
S3 S4
授 式 权
S2 S1
命 令 式 高工作
低关系 低工作 工作型领导行为 较高 较低
低关系 （高） 低 不成熟
下属的成熟度




命令式(高工作一低关系)：领导者对下属进行分工并具体指点下属 应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥； 说服式(高工作一高关系)：领导者既给下属以一定的指导，又注意 保护和鼓励下属的积极性； 参与式(低工作一高关系)：领导者与下属共同参与决策，领导者着 重给下属以支持及其内部的协调沟通； 授权式(低工作一低关系)：领导者几乎不加指点，由下属自己独立 地开展工作、完成任务。

菲德勒的LPC问卷





快乐 —— 8 友善 —— 8 拒绝 —— 1 有益 —— 8 不热情 —— 紧张 —— 1 疏远 —— 1 冷漠 —— 1 合作 —— 8 助人 —— 8 无聊 —— 1 好争 —— 1 自信 —— 8 高效 —— 8 郁闷 —— 1 开放 —— 8


强 关 心 人 弱 弱
强“关心人” 弱“工作组织”
强“关心人”
强“工作组织”
弱“关心人”
弱“关心人”
强“工作组织” 强
弱“工作组织”
工作组织
四、管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理 论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导 向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行 为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对 人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分 值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等 级，从而生成81种不同的领导类型,但真正有代表 性的是其中五种。
二、领导的影响力
所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影 响和改变他人的心理和行为的能力。
领导影响力 职权影响力 非职权影响力
法 定 权
强 制 权
奖 赏 权
专 长 权
感 召 权
三、领导的作用 （1）指导作用——指点迷津、指导工作方法
（2）协调作用——协调关系、调解矛盾 （3）激励作用——排忧解难、鼓舞斗志
民主型领导——指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决 策，要求上下融洽，合作一致地工作。特点：



来自百度文库
所有的政策是在领导者的鼓励和引导下由群体讨论决定的。 分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣，对下属的工作也不安排 得那么具体，下属有较大的工作自由、较多的选择性和灵活性。 主要以非正式的权力和权威，而不是靠职位权力和命令使人服从， 谈话时多使用商量、建议和请求的口气。 领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的距离。
高 1.9
9.9
对 人 的 关 心
1.1
低 低
5.5
9.1
对生产的关心
高
1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
第二节 领导特质理论
一、领导理论的演进历程：
领导特质理论： 领导行为理论： 权变领导理论：

领导理论
基本观点
研究基本出发 点
研究结果
领导特质 理论
领导行为 理论 领导权变 理论
领导的有效性取决 于领导者个人特性
领导的有效性取决 于领导行为和风格 领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响
第十章 领 导
第一节 管理者与领导者
一、“领导者”与“管理者”的关系
管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人，他 存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对组织成员的影响力，主要 来源于其所在职位所拥有的职权。 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。因为， 领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追随那些 他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成 为了领导者。所以，领导者既可以存在于组织中，也可能存在于一定的 群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。 因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。 在本书中，所谓的领导者是指拥有管理职位并能影响他人行为的人。
好的领导者应 具备怎样的素 质
怎样的领导行 为和风格是最 好的? 在怎样的情况 下，哪一种领 导方式是最好 的
各种优秀领导 者 的图像
各种最佳的领 导行为和风格 各种领导行为 权变模型
二、有关领导特质的理论
传统素质理论和现代素质理论
素质——事物固有的性质与特点（内涵不断扩大） 传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。

放任型领导——指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自 由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的工作。
比较后，勒温根据实验得出的结论是： 放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标； 专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；
• • •
民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之间关系融洽， 工作积极主动，富有创造性。
（附）八种环境状况对应的领导方式
上下级关系 任务结构 职位权力 环境类型 环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确 强 弱 1 2 有利 不明确 强 弱 3 4 明确 强 弱 5 6 一般
坏
不明确 强 弱 7 8 不利
低LPC型 领导方式
领导首要目标 工作 人际关系 工作
二、领导生命周期理论 美国管理学家保罗•何塞（Paul Hershey） 和肯尼斯•布兰查德（Kenneth Blanchard） 研究认为，考虑领导情景因素时，还应该 补充另外一种因素：下属成熟度 （Maturity）即领导行为在确定是任务绩 效还是维持行为更重要之前应当充分依据 下属的成熟度水平来选择正确的领导方式， 以此发展了领导方式生命周期理论。
二、利克特的领导方式
密执根大学研究者，特别是伦西斯、利克特从40年 代就开始了对领导问题的研究。通过对许多领导者和其 下属人员的访问调查，他们发现领导者的行为方式基本 上有两种： a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和 结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、 满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领 导行为的中心。 b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工， 并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素， 即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展 是领导者首要考虑的问题。 c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关， 而生产导向型领导行为反之。
一、菲德勒模型 伊利诺大学的费特勒(Fred E.Piedler)从1951年开始，首先从组织 绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15年的调查试 验，提出了“有效领导的权变模式”，简称费特勒模型。他认为任 何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相 适应。
a.三种权变因素：①职位权力；②任务结构；③上下级关系
7 7 2 7 1 2 2 2 7 7 2 2 7 7 2 7
6 6 3 6 2 3 3 3 6 6 3 3 6 6 3 6
5 5 4 5 3 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5
4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4
3 3 6 3 5 6 6 6 3 3 6 6 3 3 6 3
三、领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为研究的 热潮。一开始，研究人员设计了一个领导行为描述调查表，列出了 1000多种刻画领导行为的因素；后来霍尔平(Halpin)和维纳(Winer)将 冗长的原始领导行为调查表减少到130个项目，并最终将领导行为的 内容归结为两个方面，即以人为重和以工作为重。 以人为重，是指注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任 的关系。 以工作为重，是指领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的 组织模式、意见交流渠道和工作程序。