德隆国际战略德隆

26“德隆不是庄家” 新疆德隆总裁唐万新细说德隆模式.doc

“德隆不是庄家”新疆德隆总裁唐万新细说德隆模式2001/05/30在中国资本市场潜行已久的新疆德隆集团及其总裁唐万新终于浮出海面。

上周末(5月19日)，北京国际俱乐部金碧辉煌的会议厅，当德隆国际战略投资有限公司总裁唐万新走上讲坛时，立刻引来现场所有的镜头和目光。

这是德隆高层领导人首次向公众宣讲德隆的投资理念，也是被种种传说和猜测神化了的唐万新第一次露出“庐山真面目”。

在这个云集上市公司、投资界、管理咨询界名人及众多财经媒体的“上市公司竞争力”研讨会上，唐万新受到格外关注。

“德隆的理念很简单，就是借助中国资本市场的力量，对没有形成高度垄断的行业进行市场重组。

”平实的语气和其后信手拈来的几组数据，使唐万新宣讲的德隆理念剥去了一些神秘色彩，然而，会议间隙媒体记者对唐的追逐，使唐万新无论如何也摆不脱“庄家”和内幕交易的疑问包围。

经过慎重考虑，唐万新认真接受了本报记者的独家专访。

“我和你们不同”：唐万新眼中的德隆模式唐万新用不容置疑的口气说，德隆的投资理念和操作手段的确超前中国市场目前现状。

从合金股份、湘火炬、新疆屯河到深发展、青旅控股、飞彩股份，德隆的出名与证券市场密不可分。

市场人士在谈到德隆时通常会给它归纳成这样一种模式：收购一家上市公司，通过内部消息，用拆借的钱炒股票，将所得收益再通过项目注入到上市公司中，在保证业绩的同时，又支持二级市场股价。

唐万新对此没有作任何评论。

他说，投资于上市公司——输出一个战略——通过增资扩股融资收购——整合传统产业的市场，这就是德隆的模式。

唐万新强调能够产生现金流的是市场重组而不是资产重组，德隆由此将自己的第一核心竞争力定为“整合能力”。

唐万新认为德隆已找到中国未来十年发展的主流——市场重组。

唐万新对这几个数字倒背如流：中国食品业一万亿，旅游业6000亿，种子300亿，食用油730亿，酱油醋95亿；但食品企业有上万个，种子公司有2700个，酱油醋厂家1200个。

庞大的市场容量和毫无竞争力的企业构成了中国某些行业的不容乐观现状。

德隆投资案例分析

德隆投资案例分析一、用户背景公司介绍德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

德隆1986年创立于新疆乌鲁木齐。

2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。

经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。

德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等。

公司组织机构二、信息化动因和目标配德隆战略投资公司经过十几年的发展，企业规模和业务在迅速拓展中。

然而内部的信息系统一直跟不上企业的高速发展，信息的膨胀使企业无法及时获得有效的信息；组织架构和人员权责不明晰，大量的手工劳动造成工作效率低下；企业各人员、各部门，企业与下级子公司之间，企业与其他外部资源之间无法进行有效沟通，业务不能顺畅地进行；缺乏对投资领域进行研究、投资数据进行分析、投资对象进行管理的有效工具。

通过与德隆的一系列深入沟通，泛微确定德隆的协同商务系统实施的目标如下：·规范的管理和协同的运作对德隆的组织架构、人员结构、信息结构、业务流程进行全面分析、整合，通过先进的管理信息工具实现明晰的组织结构、人员权责分配及工作的执行透明化，任务执行状态查询方便，实现管理者与员工之间，各部门之间，企业与下级子公司间，企业与其他外部资源之间的信息和业务进展顺畅。

·实现实时监控、最低风险性的投资项目管理建立丰富的知识库，实时采集行业信息、竞争对手信息，提供大量的分析报告对投资决策进行有力支持；实时监控投资项目的各个环节，包括项目任务、项目进度、项目费用和项目预测；提供协同工作的先进工具，提高各人员、各部门的协作性和高效性，确保项目的顺利进行。

·实现对投资对象的分散经营和集中式管理的结合通过对各投资对象企业运营数据的收集，汇总和分析，实现对投资对象的管理，监控；同时，投资对象也可以与企业进行互动，查看企业的信息、参与企业的项目等。

德隆事件简析

德隆事件简析第一部分：事件概述2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。

当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？做行业整合的唐万新到底在什么地方失算了呢？在此，我们不妨从风险角度对事件进行一下分析。

第二部分：事件过程回放德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。

德隆起源于1986年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创办的“朋友”公司，主营彩色摄影冲印业务。

1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。

1993年2月，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立民办集体所有制企业“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。

1994年成立新疆德隆农业开发公司，1995年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。

德隆开始由“虚”转“实”。

1995年，唐万新带了一些人去加拿大开始考察，到1997年，德隆明确了由投资于项目向投资于行业转型，由“做企业”转向“做产业”。

之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，以这三家上市公司为平台分别大举进行企业收购，进行行业整合。

除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等。

2000年1月，唐氏兄弟联合其他自然人共37人在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。

德隆国际的成立使得德隆实际产生了分离，德隆国际专注在投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。

与产业扩张同时，德隆的金融产业也大面积铺开。

德隆的关联公司共包括四层：德隆以三个上市公司为主要的融资平台；但是控股这三个公司的是众多的自然人公司；另外，通过上市公司，德隆系内部有着众多的金融机构；再有，就是德隆系的战略协同单位以及众多的浙江地区私募资金。

德隆系失败原因分析

德隆系失败原因分析德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新. 可是2004年4月，当亿万股民还盲目的沉浸在大盘高涨的兴奋中时，德隆系下的三只股票连续三天的疯狂跳水，让人们找到了些许的理性。

当年股市的大鳄在市场呼风唤雨怎么就朝夕之间毁于一旦，其实早在以前德隆就蕴藏了深深的危机，但是由于种种原因，德隆想用自己的技巧以及自身发展来掩盖和解决问题，其失败的主要原因分析如下1、滥用杠杆德隆为了拉高和维持股价，提高公司利润却是首要任务。

集团放弃了对现金流的规划，只考虑再次融资的便利，这全是“产业整合，规模效应”的概念使然。

2、盲目整合，低效经营在无法提高毛利率和净利率的情况下，德隆只有靠规模提升来提高利润水平，这就需要源源不断的资金投入，于是就出现了一个循环怪圈：依靠高杠杆收购的德隆原本应该靠强大的现金流来偿还债务，但是由于为了制造利润，德隆的资金投入越来越大，负债率越来越高。

在早期德隆拥有强大的融资能力时，这种模式还可以勉强维持，但是当融资环境发生变化，德隆立即变得不堪一击，甚至不惜采用掏空上市公司等违规手段。

3、缺乏核心主业，多元化困局德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好。

德隆失败其中一个根源在于：没有依托主业，没有培育主业的核心竞争优势，没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。

(一)如何看待德隆模式1．德隆的产业整合思想值得肯定平心而论，德隆在行业投资理念、战略管理模式、并购整合管理、行业研究定位等方面，都有一系列独创之处，这是德隆独有的优势。

而且德隆的这些创新正逐渐被企业和社会所认可，特别是在新疆和与德隆一同起步的许多大大小小的民营企业甚至部分国有企业，都在效仿德隆的模式。

德隆案例-

德隆案例——基于ERM框架的分析一、德隆系基本情况新疆德隆集团作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐，1986年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上个世纪90年代初在北京投资JJ迪斯科广场，这是他们真正意义上的第一桶金：年盈利3000万元。

2000年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称“德隆”）在上海浦东新区注册，注册资本5亿元。

德隆对外这样介绍自己：“德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

”的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。

德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。

唐家兄弟以16亿元资产在2002年《财富》中国首富排行榜登上第27位。

德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。

（一）控股上市公司，形成著名的德隆系股票从1992年开始，德隆开始涉足中国股票市场，并从“神秘大户”逐渐发展成证券市场耳熟能详的“德隆系”。

到目前为止，德隆正式控股的上市公司有五家：合金投资股份有限公司（合金投资）、新疆屯河投资股份有限公司（新疆屯河）、湘火炬投资股份有限公司（湘火炬）、重庆国际实业投资股份有限公司（重庆实业），以及新疆天山水泥投资股份有限公司（天山股份）。

其中最为著名的德隆系股票是湘火炬、新疆屯河、合金股份3只。

德隆系3股具以下特点：启动时间悠久。

湘火炬、新疆屯河、合金股份3股启动时间分别在1996、1997、1998年，此后虽历经市场动荡、沧海桑田，但3股股价一直我行我素、屹立不倒，其股价持续上升时间长达6-7年，曾经是市场的旗帜，直至近期才开始跳水；持股高度集中。

（二）涉足银行业1.德隆进入商业银行的努力起始于2001年，当时德隆从海通证券手中受让控股深圳发展银行2500万法人股，占比1.28％，成为该行第七大股东。

德隆简介

德隆简介一、概况德隆国际战略投资有限公司，一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

德隆在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。

拥有新疆屯河集团有限责公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司三个全资公司，并参股20余家公司。

产业整合措施：通过行业研究确定目标，制定行业战略；选择目标企业并长期跟踪，伺机收购；通过兼并、收购，形成产业经营平台，取得行业领先地位；最后进行产业整合，发挥协同效应，拓展业务规模和范围，强化核心竞争能力以取得优势地位。

“德隆系”旗下四大上市公司是：新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投资；三大控股集团是：德隆集团、新疆德隆、屯河集团；二、主要时间事件三、德隆模式1.以实际控制更多资源、膨胀资产总量为主题：求量不求质，不求完备但求控制；2.以各级地方政府为并购交易对手；3.以融资性强的资产为主要道具，包括金融机构、上市公司、各种用途的土地；四、失败原因1．高速发展缺乏业绩支撑德隆没有依托主业，也没有培育主业的核心竞争优势，盲目进行扩张。

在资本市场筹集资金方面，德隆是谋求通过坐庄在资本市场赚取价差。

德隆的产业政策模糊，公司在进行产业的整合过程中，德隆在多数领域并不具有优势，分散的产业领域加大了整体的难度。

2．德隆的资金链条隐蔽性强，牵涉面广，德隆旋风般控制湘火炬等三家上市公司，反映了民营企业对于资本市场的灵敏。

德隆的手法看似技高一筹，其实蕴含巨大风险。

它的典型手法是：通过二级市场收集“老三股”，拉高股价，然后利用高股价进行抵押贷款，贷款后再进行实业收购。

但是风险已经在这个过程中积累起来，因为抵押贷款及坐庄的成本已远远高于实业的盈利。

3．缺乏有效的金融支持我国民营企业的融资渠道一直不畅，在间接融资上，民营企业得到银行信贷的支持相对来说难度较大。

在直接融资方面，主板市场主要向国有大中型企业倾斜，中小企业板在2004年才设立。

德隆三大上市公司收购和整合案例

德隆三大核心上市公司收购和整合实例新疆屯河新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业，曾是以生产水泥为主业的上市公司，也是德隆并购的第一家上市公司。

德隆间接通过新疆屯河母公司新疆屯河集团以及直接拥有新疆屯河部分股权而达到控制新疆屯河的目的。

1998年，德隆从两方面展开了产业调整活动：其一，提升老产业的市场竞争力。

通过扩大投资，提高公司的水泥生产能力和产品质量，同时收购周边中小水泥厂，并与新疆水泥厂（即“天山股份”）联合，整合新疆的水泥产业，使新疆的水泥生产在集约化程度提高的条件下年产量大幅增加，而且使“天山股份”成为全国第三、西北第一的大型水泥生产企业。

其二，开发“红色”新产业。

新疆屯河1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，“新疆屯河”结合新疆的地缘优势开发这一产业，有效地实现了“资源优势转化为经济优势”的战略构想。

德隆的“红色产业”走的是一条“公司＋农户”的农业产业化经营路子。

德隆董事长唐万里把德隆发展“红色产业”的思路归结为：以“产业国际化”为目标，以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式，以“抓住两头、整合中间”为手段。

“抓住两头”的一头是科技开发。

德隆认为传统产业的发展需要注入新的技术。

在投资2亿多元、引进10多条最先进的意大利蕃茄酱生产线的基础上，德隆对所属的公司进行了科技开发分工：由不同的公司分别负责不同的技术活动，从优良种子的引进、开发与经营，到农作物新品种的开发和种植，到产业化项目。

目前已培育出了以“屯河”命名的4种3个系列的番茄新品种。

另外为了确保红色产业新产品的科技开发与深加工，德隆组建了生命红科技投资开发有限公司和生命红研究院，以虚拟组织方式，聘请区内外专家为专职或兼职研究员，对蕃茄、红花、枸杞、葡萄等产品进行深加工的开发研究。

德隆事件简析

德隆事件简析第一部分：事件概述2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。

当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？做行业整合的唐万新到底在什么地方失算了呢？在此，我们不妨从风险角度对事件进行一下分析。

第二部分：事件过程回放德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。

德隆起源于1986年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创办的“朋友”公司，主营彩色摄影冲印业务。

1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。

1993年2月，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立民办集体所有制企业“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。

1994年成立新疆德隆农业开发公司，1995年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。

德隆开始由“虚”转“实”。

1995年，唐万新带了一些人去加拿大开始考察，到1997年，德隆明确了由投资于项目向投资于行业转型，由“做企业”转向“做产业”。

之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，以这三家上市公司为平台分别大举进行企业收购，进行行业整合。

除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等。

2000年1月，唐氏兄弟联合其他自然人共37人在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。

德隆国际的成立使得德隆实际产生了分离，德隆国际专注在投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。

与产业扩张同时，德隆的金融产业也大面积铺开。

德隆的关联公司共包括四层：德隆以三个上市公司为主要的融资平台；但是控股这三个公司的是众多的自然人公司；另外，通过上市公司，德隆系内部有着众多的金融机构；再有，就是德隆系的战略协同单位以及众多的浙江地区私募资金。

德隆事件

获利后再度融资
输出产业发展战略
提升产业价值
产业整合
战略实施与监督
德隆模式的特征和内容
• 充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险 • 利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司 1.收购上市公司母公司的大部分股权 2.直接受让上市公司大股东的股权 • 以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资功能
2001年这是德隆公关攻势最猛的一年，也是其危如累卵的一年。
德隆着力将自己刻画为民营企业代表的目的
德隆之顶峰
以民营企业不获平等准入为由，敦促有关方面为德隆所谓金融混业宏图开门
大树下面好乘凉
可将德隆的阴暗面埋在民营企业“原罪”之中
唐万新
唐万里
2002年11月当选中华全国工商业联合会副主席
总结
• 德隆的资金链断裂。一方面是外部环境使然，而更重要的是德隆的财务风险防范和现金流管理内部缺失点燃了德隆败北的导火线 • 大举扩张，没有成熟产业提供现金流 • 多个产业整合，只进不出，导致现金资源分散在多个长线产业，短期内没有现金回报
德隆已经危如累卵
2001年初，金信信托旗下融资网络与客户签订的委托理财总余额为143亿元
2001年一季度金信信托即发生挤兑风波，挤兑风波发生了三四起，到年底，需要兑付的资金缺口为41亿元 2001年4月，德隆国际全体董事商量如何处置金新信托。七人主张金新信托“破产”，惟唐万新一人坚持要“救”。董事会最终通过了唐万新的策略
整合旗下金融机构的委托理财业务
实行集权控制、实现高效、规模宏大的“融资”计划

德隆败因始末ppt

对金融行业的冲击
行业形象受损
德隆失败使金融行业的形象受到了损害，人们开始对金融行业的监管能力和风险管理能力产生怀疑。
影响金融市场稳定
德隆失败一度引起金融市场的剧烈波动，使监管机构和投资者面临很大的挑战。
对社会经济的影响
降低社会财富
德隆失败导致大量的资金流失，使社会财富大大减少。
影响实体经济
德隆失败对实体经济也产生了影响，因为其失败导致大量的资金被占用，从而影响了企业的正常运转和经济发展。
担保风险加剧
德隆为关联企业大量担保，形成沉重的债务负担。
关于产业整合和企业社会责任
产业整合盲目
德隆在产业整合过程中缺乏科学规划，导致整合效果不佳。
企业社会责任缺失
德隆在发展过程中忽视了对社会的责任担当，给企业形象带来负面影响。
产业协同不足
德隆旗下各产业之间缺乏协同效应，未能实现资源共享和优势互补。
04
德隆后续处理及影响
德隆破产重整计划
1 2 3
破产重整背景
德隆集团盲目扩张、过度负债，导致资金链断裂，无法偿还到期债务。
重整方案
德隆集团实施破产重整计划，通过资产出售、债务重组等方式逐步偿还债务，恢复企业正常运营。
重整效果
经过破产重整，德隆集团逐步摆脱了债务危机，企业运营逐渐稳定。
德隆对后续企业并购重组的影响
缺乏统一战略规划
各业务板块之间缺乏统一的战略规划，导致协同效应不明显，影响企业整体发展。
03
德隆失败的后果
对投资者的伤害
投资者损失巨大
德隆失败导致投资者损失了大量的资金，有些投资者甚至损失了全部的投入。
影响投资者信心
德隆失败引起了投资者对金融市场的担忧，使投资者对市场的信心受到了严重影响。

德隆败因始末

03
德隆失败的影响和后果
对德隆自身的影响
资金链断裂
01
德隆集团资金链极度脆弱，旗下上市公司频繁出现贷款违约和
资产冻结，导致整个集团陷入困境。
企业信誉受损
02
德隆危机爆发后，银行和投资者对德隆的信任度大幅下降，使
其融资渠道受阻，加速了集团的衰落。
管理层多高管纷纷离职，公司治
缺乏风险控制
缺乏风险意识
德隆高层对风险认识不足，过于追求短期利益，忽视了潜在风险。
内部风险控制机制不健全
德隆内部缺乏有效的风险控制机制，无法及时发现和应对风险。
资金链断裂
融资渠道单一
德隆过度依赖银行贷款进行融资，当宏观经济环境恶化时，银行收紧贷款，导致资金链断裂。
资产流动性不足
德隆部分投资为长期资产，无法在短期内变现，而公司现金流不足，导致无法按期偿还债务。
德隆败因始末
xx年xx月xx日
contents
目录
• 德隆的背景和概况 • 德隆失败的原因分析 • 德隆失败的影响和后果 • 德隆失败的教训和启示
01
德隆的背景和概况
德隆的起源和早期发展
德隆的起源
德隆国际战略投资有限公司（简称德隆）成立于1986年，注册资本57亿元。
VS
早期发展
德隆在成立之初主要从事农副产品的加工和贸易，之后逐渐涉足其他领域，包括水泥、纺织、农业机械等。
政府应建立健全金融监管制度，完善相关法律法规，从源头上规范金融市场秩序。
加强金融机构内部控制
政府应引导金融机构加强内部控制，完善治理结构，规范业务开展，提高风险防范能力。
加强企业内部控制和风险管理
完善内部控制体系
企业应建立完善的内部控制体系，明确权责利关系，加强内部监督和审计，确保各项业务活动的合规性和有效性。

中国的资本大鳄德隆资本运营与风险管理(案例)

五、打造金融帝国
• 至此，德隆已形成了遍及信托、保险、证券、租赁在内的多家金融机构，控制金融机构数量是目前为止国内民营企业中最多的。
• 德隆控制的金融机构不仅数量多，而且体系比较完善，但仍然存在一个缺陷，那就是缺少一家它能控制的真正的银行。
五、打造金融帝国
• 德隆只好把目标转向城市商业银行，希望通过控制城市商业银行来完善其金融体系架构。通过其贯用手法，德隆先后收购控制了昆明市商业银行株洲市商业银行长沙市商业银行南昌市商业银行石家庄商业银行截止03年底，德隆控制的各类金融机构多达20 多家。至此，德隆基本上完成了它打造“金融帝国”的梦想，大大缓解了资金压力。
• 1995年，唐万新成立了新疆德隆国际实业总公司，注册资本2亿元；唐的三个哥哥唐万里、唐万平、唐万川也陆续加入弟弟的事业，外界将四兄弟称为“万里平川一片新”。德隆逐渐从一个“朋友”公司演变成一个类家族企业，开始了真正的发达历程。
三、三大战役
• “达园会议”是德隆十年历程中一次具有重大转折意义的会议，被称为德隆的 “遵义会议”。时为1997年5月。正是在这次会议上，德隆确立了由“金融投机” 转向“实业投资”的战略发展方向。
三、三大战役
• 翌年，星特浩又陆续投资3000万收购苏州太湖电动工具集团公司90%股份、3210万收购苏州黑猫集团公司80%股份、3633万收购上海美浩电器有限公司75%股权等多家电动工具制造企业，使合金投资成为中国最大的电动工具生产商。
• 2000年投资1000万美元建立“北美销售服务公司”， 02年下半年，合金投资投资8000万美元收购美国著名的毛瑞公司(Murray) ，利用毛瑞公司成熟的品牌和销售渠道，占有并继续扩大对国际电动工具市场的控制权，使合金投资迅速成为世界上份额最大的电动工具生产商和出口商。

德隆案例分析

一、概述——德隆的发展历程及其成败原因分析德隆是于1984年始创于新疆乌鲁木齐，后经18年的发展，最终成为一家跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。

随着改革开放到中国现代化不断发展，德隆从一开始的一家小型彩色照片扩印店到中国曾经最大的民营企业集团，德隆一路走来，一路成长。

在鼎盛时期其产业共跨越14个,控制资产达1200亿元。

二、德隆发展大事记（一）创建1992年5月：唐万新在西安法人股交易市场以低价收购了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，转卖至新疆、深圳等地，不到一年即赚得“第一桶金”。

（二）兴起经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。

1.涉足金融1993年5月，新获金融租赁有限公司筹建，德隆参股，并于次年承包了该公司在武汉证券交易中心的席位，开始涉足金融业。

2.金新脱险1996年年底，德隆骤然面临危机，资产总值3亿余元，负债却高达4亿余元。

为渡过危机，唐万新随后以金新信托名义迅速融资近3.6亿元，使德隆安然脱险。

3.坐庄获利1996年至1997年的中国股市，正是人人眼热的“大牛市”，其间巨大的利润空间使他决定在股市坐庄，通过左右股价来获得巨额利润。

4.涉足零售2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。

致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。

5.涉足城市银行2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。

6.500强的美梦2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3-5年，德隆将进入世界500强”。

而此时，各种危机已经萦绕在德隆周围并一发不可收拾。

整合传统产业——以德隆公司为例

整合传统产业——以德隆公司为例德隆国际战略投资有限公司的前身是一个注册资本不到千元，以科技开发为主的民营企业，创立于1986年。

如今德隆已成为拥有资产上百亿元、独资及控股参股企业几十家、在国内外享有一定知名度的大型国际企业。

德隆的加速度发展主要是在1996年收购三个传统产业的上市公司之后。

德隆的投资理念与产业发展模式对我国产业结构调整和增加国际竞争力很有启发。

一、利用比较优势进入传统产业我国著名经济学家林毅夫认为，加入WTO之后，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业，我国应立足于传统产业，发挥在国际经济中的比较优势，获得经济全球化的利益。

德隆的决策人考察了国内外市场之后，也得出同样的结论，但他们比经济学家的认识更为现实。

他们认为“中国企业最大的发展空间在传统产业，只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和技术方面的比较优势；只有传统产业，才有一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。

”因此，在一些企业纷纷追逐新兴技术产业时，德隆开始对传统产业进行大量的投资。

1996年和1997年德隆分别收购控股了新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，把市场定位于国际市场，通过产业整合、技术引进与市场开发，使传统产业焕发了青春，扩大了在国际市场上的份额，并取得了较好的经济效益。

德隆集团入主新疆屯河后，为了培育集团新的经济增长点，把投资重点转向新疆特色农业资源蕃茄、红花、枸杞、葡萄的深度开发上面。

由于以这些农产品为原料的产品均是红色的，因此又称为红色产业。

目前德隆已形成了从种子、原料基地、到产品生产直至市场开发一条龙产业链，基本实现了科研系统化、原料基地化、生产专业化与市场网络化，所生产的蕃茄酱、蕃茄红素、红花油等产品销往国际市场。

其中，经过产业整合之后，蕃茄酱生产能力为亚洲第一、世界第二，在国际市场占有相当分量。

不仅如此，红色产业的开发带动了新疆地区的经济发展和经济结构调整，使当地农民走上了脱贫致富的道路。

德隆战略的“防火墙”海归职业经理人亮相

德隆战略的“防火墙”：海归职业经理人亮相德隆有海归背景的职业经理人邵治美国纽约州立大学金融学博士，1998年加盟德隆，曾任某国外上市公司董事，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁；朱家刚1999年加盟德隆，曾任罗兰贝格中国区首席代表，现任德隆国际战略投资有限公司欧洲区总裁；董攀加拿大西安大略大学MBA学位，2002年加盟德隆，曾任GE中国区(业务发展部、家电部、动力系统部)总经理，现任德隆国际战略投资有限公司投资管理部总经理；龚征宇美国纽约市立大学化工硕士，2002年加盟德隆，曾任英国汉森集团无锡公司总经理，现任德隆国际战略投资有限公司水泥战略部总经理；虞涤新2002年加盟德隆，曾是安达信中国最年轻的合伙人，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁本报记者刘晖、王云帆上海报道经过玻璃幕墙的折射，散漫开来的阳光在这栋现代风格的新大楼里肆意游走。

明亮、通透———这是一个晴朗的午后，德隆大厦给人的第一印象。

这座造价不菲的德隆新总部，位于浦东标志性雕塑“东方之光”所指向的一箭地开外。

2002年岁末，此前分散各处的德隆分支机构统一搬进此地办公———有市场人士将此视为德隆试图将自己与传言中的神秘身份相剥离的标志。

如果这样说还带有某种象征意味的话，那么让麾下一批具有海归背景的职业经理人团队集体亮相，则可以视为一种实质性的举动：在德隆这座庞大无比的冰山中，职业经理人无疑是其最乐意展示的尖顶，而在其下，则是其孜孜以求要整合的产业，最下面也是最神秘最关键的底部，自然是市场上毁誉参半、神龙见首不见尾的资本链条。

虽然这次德隆依然没有把故事从头讲起，但是对于声称要在未来几年内“全部浮出水面”的德隆，新的故事毕竟开始了。

德隆换血：惊险的解聘如今德隆总部的实质性所指是，2000年1月注册成立于上海浦东的德隆国际战略投资有限公司。

当时的名称为德隆国际投资控股有限公司，注册资本2亿元人民币；同年8月更名；10月，注册资本增至5亿元。

26“德隆不是庄家” 新疆德隆总裁唐万新细说德隆模式.doc

德隆投资案例分析

德隆事件简析

德隆系失败原因分析

德隆案例-

德隆简介

德隆三大上市公司收购和整合案例

德隆事件简析

德隆事件

德隆败因始末ppt

德隆败因始末

中国的资本大鳄德隆 资本运营与风险管理(案例)

德隆 案例分析

整合传统产业——以德隆公司为例

德隆战略的“防火墙”海归职业经理人亮相

中国的资本大鳄德隆资本运营与风险管理(案例)

德隆案例分析