德隆战略管理体系
D'long and core competence[1]
![D'long and core competence[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/f2ea48c56f1aff00bfd51e13.png)
从新疆德隆看战略投资型企业的核心竞争力最近一段时间，新疆德隆频频在媒体上出现，如《“德隆系”——类家族企业的中国模式》、《掀起德隆的盖头来》、《把德隆办成企业家的俱乐部》、《从德隆模式看中国资产重组的新趋势》、《德隆：后巴非特模式》……等等。
而在此以前，新疆德隆却鲜为人知。
我们姑且不去考究这些铺天盖地的媒体宣传或炒作背后的原因，将德隆这个公司本身放在一边，而从媒体上看到的成功的德隆，去分析战略投资公司的核心竞争力问题。
德隆的总裁唐万新在总结德隆模式时，将德隆的经验总结为三条：“一个是整合的能力，我们把这当作自己的看家本领，也就是核心竞争力；第二个是德隆的企业文化，我把它叫做‘俱乐部式’的，而不是管束式的；再就是我们对资本市场的认识——非常深刻的认识。
”德隆模式使我们联想到一个优秀的战略投资型企业，应该具备怎样的能力？一般来讲，我们从一个企业的行业分布以及她对子公司的管理深度来界定一个企业的模式。
一个所谓的战略投资型企业就意味着他的业务是高度多元化，由集团设定总体战略，并通过各子公司（或战略业务单元）之间的协同效应来创造价值。
一个战略投资型的企业一般不干预子公司具体经营管理活动，比较接近这种模式的企业包括GE、和记黄埔等。
所谓核心竞争力应该是一种组织能力，这种能力决定一个企业能否取得成功，并能够显著地为企业带来效益或降低成本，同时，这种能力具有独特性，不能被竞争对手模仿。
分析一个企业的核心竞争力的方法之一，是将企业的主要业务分解开来，分析在每一个业务步骤中，该企业是否具有竞争优势。
对于一个战略投资型的企业来说，主要有四个业务步骤：战略分析、战略投资、子公司运营控制、资源整合和资本运作。
第一步，战略分析。
企业通过对产业市场的分析和研究，提出产业市场的介入目标和介入方式。
对产业市场的深刻认识、发现价值被低估的投资点的能力是非常关键的因素。
如果能够获得多数企业不能获得的内幕消息（非对称信息），这也许是更为关键的一种能力。
德隆模式：战略投资者的雏形
德隆模式：战略投资者的雏形摘要：德隆模式，是战略投资者的雏形，它是由德鲁克在20世纪70年代中期提出的。
该模式主要强调企业需要通过组建战略性的投资组合来创造并保持竞争优势。
战略性的投资组合包括了与其核心业务相关的、战略性的并能够创造竞争优势的其他运营业务或投资。
在本文中，我们将探讨德隆模式的本质、特点以及实现战略投资目标的路径。
我们认为，德隆模式在当今变幻莫测的商业环境下仍然具有重要意义，应成为企业战略投资的参考。
关键词：德隆模式，战略投资，投资组合正文：一、德隆模式的本质德隆模式是一种关于投资和组合方式的理论，是一种管理手段和思维方式。
它认为企业需要通过投资和组合来创造竞争优势和增强企业的核心竞争力。
德隆模式的基本出发点是，企业需要做好自己主营业务，同时将投资重心放在其他与自身业务相关的领域，并通过整合、优化这些领域实现协同效应，进而创造出更大的价值。
这些领域不一定是企业的产业链上下游，也可以是与核心业务相关的金融、物流、科技等领域。
二、德隆模式的特点德隆模式的主要特点是投资组合的多元化和高度集成化。
对于一个企业来说，其所拥有的产业链和相关领域的资源可以服务于整个企业，通过跨产业链和跨领域的运营将资源整合起来，创造出协同效应。
同时，企业也需要提高其本身的核心竞争力，通过战略投资来进行业务布局的升级和扩张。
三、德隆模式的实现路径德隆模式的实现需要企业具备一定的资源实力和组织能力。
对于企业的投资组合来说，需要遵循以下几个原则：1. 与核心业务相关：投资的领域需要与企业的核心业务相关，以便于实现协同效应。
2. 有战略性：需要有足够的策略性，能够创造出竞争优势。
3. 可持续发展：需要考虑到投资领域的可持续性，不仅要看中眼前利益，也要注重长期价值。
4. 风险可控：需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保风险可控。
总之，德隆模式强调了战略投资的重要性，提醒企业在宏观层面上看待自身的竞争优势。
通过投资组合的构建和整合，企业可以在竞争中占据更有利的地位，提高公司整体的实力和竞争力。
德隆战略投资模式
案例-——隆战略投资模式一、为何选择德隆？德隆从名不见经不传的新疆一间小公司，迅速国内甚至国际崛起，尤其资本市场和产业整合方面的非凡运作，引起国内强烈反响，德隆是妖魔枭雄还是时代英雄?世人各执一方，我们不予探讨，以后自有分晓，但德隆能够迅速崛起成为全国商界焦点，有一点可肯定，德隆不是一般企业,值得我们天狮研究纵观德隆发迹，有一个中心两个基本点是可以作为德隆发展主线予以肯定的（尽管我们难以知晓其兼并项目是否真能够达到95%的成功率，兼并过程真的不是那么艰难曲折），一个中心就是德隆企业发展战略的准确定位——创造传统产业新价值，围绕这个中心，一方面充分借助于资本运营手段，进行企业兼并、资金融通，另一方面，整合产业，夯实提升产业竞争力。
而这些都是通过股权控制所进行的战略方面设计，德隆并不负责具体的企业运营，只是通过目标管理进行控制，从这些方面来说，多年的经验和理论均可验证感受到，是合乎逻辑，行得通，确实是德隆成功亮点，这些应成为天狮未来产业拓展和资本运营借鉴的很好案例。
二、画说德隆发展1、原始资本积累1986年，7名青年大学生用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为"朋友"的公司。
当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，唐万新（唐氏兄妹老幺）自此频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片，彩扩业务一年净赚了100万，这是德隆掘来的第一桶金子。
用掘来的第一桶金子，朋友公司先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等多种经营；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。
所有项目无一例外地都败了。
到1990年，曾经称得上"天文数字"的100万赔得一干二净，还背上了不轻的债务。
90年代初，时值全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。
唐万新介入"一级市场"和"二级市场"，大肆收购上市企业内部职工股和股票中签购买号码，过足了赚钱的瘾，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和餐饮娱乐业奠定了基础。
德隆集团的成功与失败
德隆集团的成功与失败概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。
德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。
企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。
外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。
笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。
但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。
要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。
本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。
但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。
如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。
在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。
更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。
德隆组织结构和管理流程设计
德隆组织结构和管理流程设计德隆公司是一家大型跨国企业，在多个领域拥有多个子公司和部门。
为了有效地管理这些子公司和部门，德隆公司的组织结构和管理流程需要被精心设计和优化。
首先，德隆公司的组织结构应该是一个分层次的结构，各个层级之间要有明确的职责和权力划分。
以下是一个可能的组织结构示例：1.首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策，对下属部门负责。
2.高级管理团队：包括总裁、副总裁等高级管理人员，负责公司的日常运营管理。
3.部门经理：负责各个部门的日常管理和运营，包括销售部门、研发部门、生产部门等。
其次，德隆公司的管理流程需要确保信息的流通和决策的有效执行。
以下是一个可能的管理流程设计：1.信息流通：各个部门和子公司之间应建立良好的信息沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
可以使用电子邮件、内部网站和会议等方式进行沟通。
2.决策流程：大部分决策应在各个部门和子公司的管理层级内进行，避免决策集中在少数人手中。
同时，重大决策则需要经过高级管理团队的讨论和决策。
3.绩效评估：德隆公司应建立一个有效的绩效评估体系，对各个部门和子公司的绩效进行评估和奖惩。
这可以激励员工的工作积极性，提高整个公司的运营效率和业绩。
4.审批流程：对于一些重大决策和行动，如投资项目、合同签订等，德隆公司应建立明确的审批流程，确保经过充分的论证和评估之后再做出决策。
最后，德隆公司还应注重创新和持续改进。
应鼓励员工提出创新和改进的建议，并建立一个有效的反馈机制，将优秀的创意转化为实际行动。
同时，定期进行组织结构和管理流程的评估，及时发现和解决存在的问题，保持组织结构的灵活性和适应性。
总之，德隆公司的组织结构和管理流程设计需要集合公司的战略目标和实际情况，确保信息的流通和决策的有效执行。
同时，应注重创新和持续改进，不断优化和完善组织结构和管理流程。
这样，德隆公司才能在激烈竞争的市场中保持竞争力并取得成功。
德隆简介
德隆简介一、概况德隆国际战略投资有限公司，一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。
拥有新疆屯河集团有限责公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司三个全资公司，并参股20余家公司。
产业整合措施：通过行业研究确定目标，制定行业战略；选择目标企业并长期跟踪，伺机收购；通过兼并、收购，形成产业经营平台，取得行业领先地位；最后进行产业整合，发挥协同效应，拓展业务规模和范围，强化核心竞争能力以取得优势地位。
“德隆系”旗下四大上市公司是：新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投资；三大控股集团是：德隆集团、新疆德隆、屯河集团；二、主要时间事件三、德隆模式1.以实际控制更多资源、膨胀资产总量为主题：求量不求质，不求完备但求控制；2.以各级地方政府为并购交易对手；3.以融资性强的资产为主要道具，包括金融机构、上市公司、各种用途的土地；四、失败原因1．高速发展缺乏业绩支撑德隆没有依托主业，也没有培育主业的核心竞争优势，盲目进行扩张。
在资本市场筹集资金方面，德隆是谋求通过坐庄在资本市场赚取价差。
德隆的产业政策模糊，公司在进行产业的整合过程中，德隆在多数领域并不具有优势，分散的产业领域加大了整体的难度。
2．德隆的资金链条隐蔽性强，牵涉面广，德隆旋风般控制湘火炬等三家上市公司，反映了民营企业对于资本市场的灵敏。
德隆的手法看似技高一筹，其实蕴含巨大风险。
它的典型手法是：通过二级市场收集“老三股”，拉高股价，然后利用高股价进行抵押贷款，贷款后再进行实业收购。
但是风险已经在这个过程中积累起来，因为抵押贷款及坐庄的成本已远远高于实业的盈利。
3．缺乏有效的金融支持我国民营企业的融资渠道一直不畅，在间接融资上，民营企业得到银行信贷的支持相对来说难度较大。
在直接融资方面，主板市场主要向国有大中型企业倾斜，中小企业板在2004年才设立。
德隆案例思考概述
德隆案例的思考案例背景：新疆德隆集团作为民营企业，1986 年创立于新疆乌鲁木齐，1986 年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上世纪90 年代初在北京投资迪斯科广场，年盈利3000 万元，这是他们真正意义上的第一桶金。
2000 年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称?德隆? ）在上海浦东新区注册，注册资本 5 亿元。
德隆对外这样介绍自己：?德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
?的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。
德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。
德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。
德隆模式: 所谓的德隆模式，即"以产融结合进行产业整合" ，其核心思想是：以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的。
德隆的发展模式，被人们称为德隆模式，这也是不少人想仿效的模式。
事实上，德隆模式就是用金融杠杆来以小搏大。
具体来说，就是首先通过股份收购掌握一家上市的壳公司，改变其股权结构，然后装入优质资产，大幅抬高股价；接着通过公开市场融资或者通过大大升值了的股票质押贷款的方法获得大量现金；最后用这些现金收购和控制更多上市公司，依次往复。
每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。
几个循环下来，便能达到以一搏十甚至以一搏百的效果。
这其中成功的典范，当数德隆旗下的老三股："新疆屯河" 、" 合金投资"和"湘火炬" 。
德隆战略规划成长阶梯规划实施讨论bdbg
时间 (年)
成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均衡管理
利润投资资本回报
销售收入净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面拓展并确保核心业务的运作
第二层面发展新业务
第三层面开创未来业务的机会
时间安排
集中于业绩
营造创业环境
探索/特许的地位
关键成功因素
完整的能力基础
通过购买或自己发展需要的能力
能力要求可能不十分清楚
能力
成长阶梯－通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力
层面2
层面3
时间
价值
与领先的内容供应供全球的互联服务不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入
不断拓展业务领域(例如，在线)，新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展
成长阶梯(何时竞争)
利润
我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？
我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？
制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？
阶段1核心产品的扩张与防守
阶段2发展新兴的产品
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
提供何种服务，针对什么类型的客户？
资料来源：麦肯锡分析
价值实现(如何竞争) – 竞争战略
研发
营销
销售
服务
战略举措
德隆案例分析
德隆案例分析德隆（Delong）是一家全球领先的钢铁企业，总部位于中国。
该公司成立于1997年，经过多年的发展，已经成为中国最大的私营钢铁企业之一。
德隆以其高质量的产品和先进的生产技术而闻名，同时也致力于可持续发展和环境保护。
一、企业背景德隆成立于1997年，总部位于中国。
公司的主要业务包括钢铁生产、加工和销售。
德隆拥有先进的生产设备和技术，以及一支专业的研发团队，能够生产出高质量的钢铁产品。
公司的产品主要应用于建筑、汽车、能源和机械等领域。
二、市场分析德隆作为中国最大的私营钢铁企业之一，具有强大的市场竞争力。
中国是全球最大的钢铁消费国，钢铁市场需求量巨大。
随着中国经济的快速发展，建筑、汽车、能源和机械等行业对钢铁产品的需求也在不断增加。
德隆凭借其高质量的产品和先进的生产技术，能够满足市场对钢铁产品的需求。
三、竞争优势1. 高质量的产品：德隆注重产品质量，通过引进先进的生产设备和技术，以及严格的质量控制流程，确保产品的质量稳定性和一致性。
2. 先进的生产技术：德隆拥有一支专业的研发团队，不断创新和改进生产技术，提高生产效率和产品质量。
3. 环境保护和可持续发展：德隆致力于环境保护和可持续发展，采用清洁生产技术，减少对环境的影响，并通过回收利用等方式降低资源消耗。
4. 供应链管理：德隆建立了完善的供应链管理体系，与供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应和成本的控制。
四、发展战略1. 提高产品质量：德隆将继续注重产品质量，通过引进先进的生产设备和技术，提高产品的质量稳定性和一致性，满足客户对高质量产品的需求。
2. 创新研发：德隆将继续加大对研发的投入，不断创新和改进生产技术，提高生产效率和产品质量，提供更多种类和规格的钢铁产品。
3. 环境保护和可持续发展：德隆将继续致力于环境保护和可持续发展，采用清洁生产技术，减少对环境的影响，并通过回收利用等方式降低资源消耗。
4. 国际化发展：德隆将积极拓展国际市场，加强与国际合作伙伴的合作，提高产品的国际竞争力，实现企业的可持续发展。
德隆败因始末ppt
对金融行业的冲击
行业形象受损
德隆失败使金融行业的形象受到了损害，人们开始对金融行业的监管能力和 风险管理能力产生怀疑。
影响金融市场稳定
德隆失败一度引起金融市场的剧烈波动，使监管机构和投资者面临很大的挑 战。
对社会经济的影响
降低社会财富
德隆失败导致大量的资金流失，使社会财富大大减少。
影响实体经济
德隆失败对实体经济也产生了影响，因为其失败导致大量的资金被占用，从而影 响了企业的正常运转和经济发展。
担保风险加剧
德隆为关联企业大量担保 ，形成沉重的债务负担。
关于产业整合和企业社会责任
产业整合盲目
德隆在产业整合过程中缺 乏科学规划，导致整合效 果不佳。
企业社会责任缺失
德隆在发展过程中忽视了 对社会的责任担当，给企 业形象带来负面影响。
产业协同不足
德隆旗下各产业之间缺乏 协同效应，未能实现资源 共享和优势互补。
04
德隆后续处理及影响
德隆破产重整计划
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破产重整背景
德隆集团盲目扩张、过度负债，导致资金链断 裂，无法偿还到期债务。
重整方案
德隆集团实施破产重整计划，通过资产出售、 债务重组等方式逐步偿还债务，恢复企业正常 运营。
重整效果
经过破产重整，德隆集团逐步摆脱了债务危机 ，企业运营逐渐稳定。
德隆对后续企业并购重组的影响
缺乏统一战略规划
各业务板块之间缺乏统一的战略规划，导致协同效应不明显，影响企业整体发展 。
03
德隆失败的后果
对投资者的伤害
投资者损失巨大
德隆失败导致投资者损失了大量的资金，有些投资者甚至损 失了全部的投入。
影响投资者信心
德隆失败引起了投资者对金融市场的担忧，使投资者对市场 的信心受到了严重影响。
德隆文稿
人力资源管理论文论文题目：一场游戏一场梦——透过德隆集团倒坍背后的薪酬绩效管理小组成员：摘要：德隆作为资本市场上的一个响当当的名字，同时也是作为第一家进入世界500强的中国企业，德隆帝国的轰然倒坍引来了太多的思考，在本文中我们主要是分析德隆人力资源管理的薪酬和绩效管理。
文章分为四个部分，首先是德隆集团的背景介绍和人力资源体系的概述；然后是德隆集团的薪酬设计；接着是德隆集团的绩效评价和奖励体系，最后是对德隆集团人力资源体系的总体评价。
关键词：德隆集团人力资管理薪酬体系绩效管理一德隆集团背景介绍和人力资源体系概述1．1德隆集团背景介绍德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证卷市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲观，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司、参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等分金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证劵、德恒证劵、恒信证劵、东方人寿保险等金融机构。
甚至深圳明斯克航母公司，北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属产业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证劵市场上被称作“德隆系”。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨“红色产业（番茄酱）”、“白色产业（棉花及乳业）”、“灰色产业（水泥）”、和“黑色产业（汽车制造和机电业）”，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。
“德隆”似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根紧缩，由德龙控股和参股的多家上市公司连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，并着手对德隆进行重组。
德隆系失败原因分析
德隆系失败原因分析德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新. 可是2004年4月，当亿万股民还盲目的沉浸在大盘高涨的兴奋中时，德隆系下的三只股票连续三天的疯狂跳水，让人们找到了些许的理性。
当年股市的大鳄在市场呼风唤雨怎么就朝夕之间毁于一旦，其实早在以前德隆就蕴藏了深深的危机，但是由于种种原因，德隆想用自己的技巧以及自身发展来掩盖和解决问题，其失败的主要原因分析如下1、滥用杠杆德隆为了拉高和维持股价，提高公司利润却是首要任务。
集团放弃了对现金流的规划，只考虑再次融资的便利，这全是“产业整合，规模效应”的概念使然。
2、盲目整合，低效经营在无法提高毛利率和净利率的情况下，德隆只有靠规模提升来提高利润水平，这就需要源源不断的资金投入，于是就出现了一个循环怪圈：依靠高杠杆收购的德隆原本应该靠强大的现金流来偿还债务，但是由于为了制造利润，德隆的资金投入越来越大，负债率越来越高。
在早期德隆拥有强大的融资能力时，这种模式还可以勉强维持，但是当融资环境发生变化，德隆立即变得不堪一击，甚至不惜采用掏空上市公司等违规手段。
3、缺乏核心主业，多元化困局德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好。
德隆失败其中一个根源在于：没有依托主业，没有培育主业的核心竞争优势，没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。
(一)如何看待德隆模式1．德隆的产业整合思想值得肯定平心而论，德隆在行业投资理念、战略管理模式、并购整合管理、行业研究定位等方面，都有一系列独创之处，这是德隆独有的优势。
而且德隆的这些创新正逐渐被企业和社会所认可，特别是在新疆和与德隆一同起步的许多大大小小的民营企业甚至部分国有企业，都在效仿德隆的模式。
中国的资本大鳄德隆 资本运营与风险管理(案例)
五、打造金融帝国
• 至此，德隆已形成了遍及信托、保险、 证券、租赁在内的多家金融机构，控制 金融机构数量是目前为止国内民营企业 中最多的。
• 德隆控制的金融机构不仅数量多，而且 体系比较完善，但仍然存在一个缺陷， 那就是缺少一家它能控制的真正的银行。
五、打造金融帝国
• 德隆只好把目标转向城市商业银行，希望通过 控制城市商业银行来完善其金融体系架构。通 过其贯用手法，德隆先后收购控制了 昆明市商业银行 株洲市商业银行 长沙市商业银行 南昌市商业银行 石家庄商业银行 截止03年底，德隆控制的各类金融机构多达20 多家 。至此，德隆基本上完成了它打造“金融 帝国”的梦想，大大缓解了资金压力。
• 1995年，唐万新成立了新疆德隆国际实业总公 司，注册资本2亿元；唐的三个哥哥唐万里、 唐万平、唐万川也陆续加入弟弟的事业，外界 将四兄弟称为“万里平川一片新”。德隆逐渐 从一个“朋友”公司演变成一个类家族企业， 开始了真正的发达历程。
三、三大战役
• “达园会议”是德隆十年历程中一次具有 重大转折意义的会议，被称为德隆的 “遵义会议”。时为1997年5月。正是在 这次会议上，德隆确立了由“金融投机” 转向“实业投资”的战略发展方向。
三、三大战役
• 翌年，星特浩又陆续投资3000万收购苏州太湖电 动工具集团公司90%股份、3210万收购苏州黑猫集 团公司80%股份、3633万收购上海美浩电器有限公 司75%股权等多家电动工具制造企业，使合金投资 成为中国最大的电动工具生产商。
• 2000年投资1000万美元建立“北美销售服务公司”， 02年下半年，合金投资投资8000万美元收购美国著 名的毛瑞公司(Murray) ，利用毛瑞公司成熟的品 牌和销售渠道，占有并继续扩大对国际电动工具 市场的控制权，使合金投资迅速成为世界上份额 最大的电动工具生产商和出口商。
德隆的资本运作与行业整合
德隆的资本运作与行业整合德隆国际战略投资有限公司（德隆集团）是一家致力于整合传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司，1986年在新疆乌鲁木齐创立。
2000年初，德隆总部在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。
总部位于上海浦东著名的证券大厦南塔12层，与上海证券交易所毗邻而居。
经过十八年艰苦创业，德隆在经营实践中炼就了以产业研究与战略规划、资本运作与行业整合为主体的企业核心竞争力，形成了融合不同文化、崇尚个性与创新、竞争与合作的开放型公司氛围。
德隆控股、参股的上市公司有：新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投资、重庆实业、深发展、青旅控股、飞彩股份等，其它核心企业有：汇源果汁、德农种业、德农超市、深圳明思克航母、北京喜洋洋、新疆三维矿业股份、新疆三维毛纺股份、新疆城市大酒店、屯河华美达酒店、中青旅、大西部旅游股份公司、新疆伊犁天一实业等。
以上市公司为核心，德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业(汽车零部件、家用户外维护设备、电动工具及金属材料)、食品业(番茄及果蔬饮料)、建材业(水泥制造、新型建材)、农业(种子种植、加工)、旅游业、金融业等。
德隆下属公司有新疆德隆(集团)有限责任公司、新疆屯河集团有限责任公司、深圳明斯克航母世界实业有限公司、北京国武体育有限公司、德农种业投资有限公司、汇源食品饮料(集团)有限公司、新疆屯河投资股份有限公司(600737)、沈阳合金投资股份有限公司(0633)、湘火炬投资股份有限公司(0549)。
目前德隆在资源整合方面逐步建立了旅游、流通以及金融三大产业服务平台。
德隆期望在2年到3年内将流通规模发展到数百上千亿元的规模。
德隆投资在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结成战略联盟，追求行业市场的高份额，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。
1986年，德隆前身--乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务；1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年:受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——“明思克航母世界”；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛事；2000年1月,在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
德隆帝国崩塌原因深层次剖析
德隆帝国崩塌原因深层次剖析——资本运营案例一、关键词：民营企业德隆产业信贷危机单案例研究二、摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。
然而赘本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。
实质上，国有企业资本经营就是把国有企业所拥有的有形无形存量资产或资本变为可以增值的活化资本，通过运筹谋划和优化配置．以最大限度地实现国有资本增值目标，是买卖国有资产与国有企业的经营行为，是国有企业的产权流动。
这是国有企业发展到一定规模和阶段时，改革改制必然采取的一种战略选择，国有企业必须运用资本市场，改变资本结构，吸纳外部资源。
剥离不良资产，在组织、制度和技术上创新。
从而延长企业的生命周期，达到低成本高效益扩张的目的。
目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之问如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。
德隆的失败揭示了我国食业当前资本运营的制度弊端和金融机制不健全的危害，各监管部门监管行为的缺失，以及企业在资本运营时虑建立的模式和运作方法及采取的手段。
如何正确的运用资本运营来使企业做大做强，是我们应该在实践中不断摸索和总结的一个永久课题。
三、企业介绍（德隆系的产业体系）德隆系组织解构可以看着是一个金字塔形状，唐氏兄弟和一批自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两个执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心、中企东方。
德隆国际和友联管理下面又分别对应了各个企业实体和金融机构，中企东方则主管行业研究与投资银行工作。
德隆系繁杂的产业体系大体可以分为五类：第一类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市公司资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。
走进德隆 走近唐万新
走进德隆走近唐万新《中国经济时报》2001-04-28 车海刚尚志新走近德隆提起德隆，人们往往要在前头加上"新疆"二字。
这种说法只对了一半。
德隆生长于新疆，但控制着合金投资、湘火炬和新疆屯河三家上市企业的"新疆德隆（集团）有限责任公司"，目前只是总部位于上海的"德隆国际战略投资有限公司"的子公司。
德隆是和股市密切联系在一起的。
这种说法似乎也只对了一半。
今年1月注册成立的德隆战略投资，总部设在上海浦东气势恢弘的证券大厦内，它的楼下是曾经成就了无数财富与梦想的上海证券交易所，三家上市公司之一的新疆屯河就在这里挂牌。
但在德隆的新疆老家，很多人对德隆的印象并非来自股市，即便是那些从不炒股的市民也会说："德隆？知道啊！那是我们这里数一数二的大企业，房地产、工业、农业……什么都做。
"的确，只有走近德隆，才发觉它并不只是一个在股市上具有巨大号召力的影子，而是一种切切实实的存在。
矗立在乌鲁木齐市中心的三座高楼--宏源大厦、屯河大厦和城市大酒店，是德隆实力的立体显示。
由此辐射出去，在广袤的新疆大地上，至少有几十家大大小小的企业与德隆有关。
不过，假如你在德隆上海总部看到它的经营结构图，就会觉得前面的这些简直算不了什么。
在中国，有9家大公司由德隆控股，和德隆沾亲带故的企业数不胜数。
就连深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、著名歌手田震及"零点"乐队所属的北京喜洋洋文化公司，也是德隆的产业。
今年初，他们又参股了深发展和青旅控股。
就像一个仍在不断长大的巨人，德隆的庞大和它成长的速度令人咋舌。
学生创业对于从未有机会见识德隆真面容的公众来说，他们的一切好奇都是可以理解的。
在记者听到过的无数关于德隆的传言中，最离奇的当属德隆的"发家史"。
其实，同改革开放后成长起来的大多数中国民营企业一样，德隆也走过一段不平坦的路。
资本运营模式的典型——德隆模式
资本运营模式的典型——德隆模式实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。
从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式：第一种是海尔模式。
其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。
吃“休克鱼”，以文化整合为手段，形成海尔产业的“联合舰队”是主要特点。
这就是我们常说的低成本扩张。
主要手段是：整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。
品牌运作。
海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。
所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。
这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条“活鱼”。
与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。
可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。
这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模仿的榜样。
第二种是德隆模式。
其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。
对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的“共赢”。
第三种模式为亿安科技模式。
这是中国典型股市炒家的方式，目的是从股市圈钱，其主要手法是，通过受让或二级市场收购等手段掌握一个上市公司的大量股权，然后进行所谓的资产重组，进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象，通过各种手段把股价拉高后迅速出手，在股价高位上把大批股民套牢，将股权变现，获取暴利。
整合传统产业——以德隆公司为例
整合传统产业——以德隆公司为例德隆国际战略投资有限公司的前身是一个注册资本不到千元，以科技开发为主的民营企业，创立于1986年。
如今德隆已成为拥有资产上百亿元、独资及控股参股企业几十家、在国内外享有一定知名度的大型国际企业。
德隆的加速度发展主要是在1996年收购三个传统产业的上市公司之后。
德隆的投资理念与产业发展模式对我国产业结构调整和增加国际竞争力很有启发。
一、利用比较优势进入传统产业我国著名经济学家林毅夫认为，加入WTO之后，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业，我国应立足于传统产业，发挥在国际经济中的比较优势，获得经济全球化的利益。
德隆的决策人考察了国内外市场之后，也得出同样的结论，但他们比经济学家的认识更为现实。
他们认为“中国企业最大的发展空间在传统产业，只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和技术方面的比较优势；只有传统产业，才有一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。
”因此，在一些企业纷纷追逐新兴技术产业时，德隆开始对传统产业进行大量的投资。
1996年和1997年德隆分别收购控股了新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，把市场定位于国际市场，通过产业整合、技术引进与市场开发，使传统产业焕发了青春，扩大了在国际市场上的份额，并取得了较好的经济效益。
德隆集团入主新疆屯河后，为了培育集团新的经济增长点，把投资重点转向新疆特色农业资源蕃茄、红花、枸杞、葡萄的深度开发上面。
由于以这些农产品为原料的产品均是红色的，因此又称为红色产业。
目前德隆已形成了从种子、原料基地、到产品生产直至市场开发一条龙产业链，基本实现了科研系统化、原料基地化、生产专业化与市场网络化，所生产的蕃茄酱、蕃茄红素、红花油等产品销往国际市场。
其中，经过产业整合之后，蕃茄酱生产能力为亚洲第一、世界第二，在国际市场占有相当分量。
不仅如此，红色产业的开发带动了新疆地区的经济发展和经济结构调整，使当地农民走上了脱贫致富的道路。