德隆国际战略规划管理页-精品
追寻德隆旧部：唐万新等获释低调 PEVC都是他们玩剩下的
追寻德隆旧部：唐万新等获释低调PEVC都是他们玩剩下的长于荒蛮之野，衰落于日出之前。
中国第一代产融结合拓荒者曾经的灼热梦想是否已经冷却？他们的命运有怎样的改变？在新形势的产融环境下，他们保留与更新了哪些德隆手法？德隆核心人物唐万新的一句话广为流传—“但凡我们用生命去赌的，一定是最精彩的。
”当时德隆旗下，凝聚了一批有着近乎宗教般狂热激情的人。
1990年代末期到21世纪初，德隆几乎汇聚当时中国最优秀的投资银行团队，最富实战经验的并购专家，最彪悍的职业经理人，最专业的行业研究群体，且几乎与国际最顶尖的咨询机构都有深度合作。
6年来，“德隆旧部”们试图抓住不同的木板，漂流至不同的彼岸。
他们是上一轮民营企业大溃退的见证者，也是那一轮金融创新的探路者(22.950,0.37,1.64%)。
德隆在他们的职业生涯中，有的是一小段，有的是全部；无论时间短长，都留下深深烙印。
他们共同制造了德隆基因，也成为基因的传承人。
作为群体，他们所代表的战略思想、产业链思维，金融创新的勇气(比如对混业经营之尝试)，及以彪悍、迅猛作风为特点的执行力，甚至操作手法(比如一眼洞穿并购中的陷阱)，即便如今，都能给行业中人以莫大启示。
德隆遗留下的有形资产良莠不齐，而行业研究、金融体系设计、战略规划、偏差分析、年度规划等无形资产却有巨大价值。
这些血脉基因，令“德隆旧部”至今依然是个性鲜明的群体中国是世界上钾盐使用的第二大国，但中国矿产分布的现状又是多氮、贫磷、缺钾，磷将将可以自给，而钾的自给率只有30%。
2003年，已经掌控高质量钾盐资源的德隆委派马玉山到贵阳和云南滇池附近考察磷矿的收购目标，国内最大的磷矿公司—贵州翁福就是当时主要收购对象。
“有钾、有磷后，氮肥企业‘杀价’可得，然后进军复合和复混肥。
如果这个链条打通，德隆将是中国甚至全球化肥行业的影响者。
“这是典型的德隆战略投资方法。
”原友联战略投资部高管曾令伟对《中国企业家》分析，“德隆在判断一个行业价值时，会先研究产业链，再研究价值链，然后寻找到价值链上最重要的环节。
德隆投资案例分析
德隆投资案例分析一、用户背景公司介绍德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆1986年创立于新疆乌鲁木齐。
2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。
德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等。
公司组织机构二、信息化动因和目标配德隆战略投资公司经过十几年的发展，企业规模和业务在迅速拓展中。
然而内部的信息系统一直跟不上企业的高速发展，信息的膨胀使企业无法及时获得有效的信息；组织架构和人员权责不明晰，大量的手工劳动造成工作效率低下；企业各人员、各部门，企业与下级子公司之间，企业与其他外部资源之间无法进行有效沟通，业务不能顺畅地进行；缺乏对投资领域进行研究、投资数据进行分析、投资对象进行管理的有效工具。
通过与德隆的一系列深入沟通，泛微确定德隆的协同商务系统实施的目标如下：·规范的管理和协同的运作对德隆的组织架构、人员结构、信息结构、业务流程进行全面分析、整合，通过先进的管理信息工具实现明晰的组织结构、人员权责分配及工作的执行透明化，任务执行状态查询方便，实现管理者与员工之间，各部门之间，企业与下级子公司间，企业与其他外部资源之间的信息和业务进展顺畅。
·实现实时监控、最低风险性的投资项目管理建立丰富的知识库，实时采集行业信息、竞争对手信息，提供大量的分析报告对投资决策进行有力支持；实时监控投资项目的各个环节，包括项目任务、项目进度、项目费用和项目预测；提供协同工作的先进工具，提高各人员、各部门的协作性和高效性，确保项目的顺利进行。
·实现对投资对象的分散经营和集中式管理的结合通过对各投资对象企业运营数据的收集，汇总和分析，实现对投资对象的管理，监控；同时，投资对象也可以与企业进行互动，查看企业的信息、参与企业的项目等。
解构德隆五大败因
解构德隆五大败因作者：唐立久来源：新疆东西部经济研究院天山网讯以德兴隆，是为德隆，巨人倒下，余音未断。
从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪呼国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，似乎宣告德隆的失败。
近几年来，中国大企业溃败的频率似乎越来越高，几乎都有一个共性：增速远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至倒闭，陷入"大而垮、快而垮"的怪圈。
特别是近一年来，围绕德隆由兴而衰，众说纷纭，莫衷一是，其中不乏所谓的"内幕爆料"，但更多是冷静下来的思考：德隆崩塌的真正成因是什么？德隆曾经在中国民营企业发展史和证券市场发展过程中的"领舞"，给我们留下哪些"遗产"？试想20年来，中国企业围绕"大"与"强"、"专业化"与"多元化"、"实业"与"金融"，生覆不息，既有挺进世界五百强的豪言壮语，更有似德隆般的梦想，前车倾覆，后者修轨。
"解构德隆"，虽为四字，却带有多少民营企业的切肤之痛。
德隆败因是多层面的，在这里，我们从内生元素和外部环境及其结合，系统而层层破译"德隆密码"，剖解德隆败因，其实就是为了催发和铸就更多强而大的中国民营企业！第一层面败因：资金链断裂资金链断裂是德隆溃败的直接成因。
从2003年10月的"啤酒花事件"和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆系公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模产融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均为灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。
2001年，德隆资金严重短缺就已端倪初现，股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行以及借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，以保持德隆的高速"发展"。
德隆集团的成功与失败
德隆集团的成功与失败概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。
德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。
企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。
外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。
笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。
但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。
要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。
本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。
但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。
如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。
在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。
更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。
德隆组织结构和管理流程设计
德隆组织结构和管理流程设计德隆公司是一家大型跨国企业，在多个领域拥有多个子公司和部门。
为了有效地管理这些子公司和部门，德隆公司的组织结构和管理流程需要被精心设计和优化。
首先，德隆公司的组织结构应该是一个分层次的结构，各个层级之间要有明确的职责和权力划分。
以下是一个可能的组织结构示例：1.首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策，对下属部门负责。
2.高级管理团队：包括总裁、副总裁等高级管理人员，负责公司的日常运营管理。
3.部门经理：负责各个部门的日常管理和运营，包括销售部门、研发部门、生产部门等。
其次，德隆公司的管理流程需要确保信息的流通和决策的有效执行。
以下是一个可能的管理流程设计：1.信息流通：各个部门和子公司之间应建立良好的信息沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
可以使用电子邮件、内部网站和会议等方式进行沟通。
2.决策流程：大部分决策应在各个部门和子公司的管理层级内进行，避免决策集中在少数人手中。
同时，重大决策则需要经过高级管理团队的讨论和决策。
3.绩效评估：德隆公司应建立一个有效的绩效评估体系，对各个部门和子公司的绩效进行评估和奖惩。
这可以激励员工的工作积极性，提高整个公司的运营效率和业绩。
4.审批流程：对于一些重大决策和行动，如投资项目、合同签订等，德隆公司应建立明确的审批流程，确保经过充分的论证和评估之后再做出决策。
最后，德隆公司还应注重创新和持续改进。
应鼓励员工提出创新和改进的建议，并建立一个有效的反馈机制，将优秀的创意转化为实际行动。
同时，定期进行组织结构和管理流程的评估，及时发现和解决存在的问题，保持组织结构的灵活性和适应性。
总之，德隆公司的组织结构和管理流程设计需要集合公司的战略目标和实际情况，确保信息的流通和决策的有效执行。
同时，应注重创新和持续改进，不断优化和完善组织结构和管理流程。
这样，德隆公司才能在激烈竞争的市场中保持竞争力并取得成功。
德隆战略规划成长阶梯规划实施讨论bdbg
时间 (年)
成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均衡管理
利润投资资本回报
销售收入净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面拓展并确保核心业务的运作
第二层面发展新业务
第三层面开创未来业务的机会
时间安排
集中于业绩
营造创业环境
探索/特许的地位
关键成功因素
完整的能力基础
通过购买或自己发展需要的能力
能力要求可能不十分清楚
能力
成长阶梯－通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力
层面2
层面3
时间
价值
与领先的内容供应供全球的互联服务不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入
不断拓展业务领域(例如，在线)，新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展
成长阶梯(何时竞争)
利润
我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？
我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？
制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？
阶段1核心产品的扩张与防守
阶段2发展新兴的产品
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
提供何种服务，针对什么类型的客户？
资料来源：麦肯锡分析
价值实现(如何竞争) – 竞争战略
研发
营销
销售
服务
战略举措
德隆战略管理流程
德隆战略管理流程（第二版）战略治理部2001年3月目录一、战略治理部职能、组织结构与治理制度1. 战略治理部定位与职能2. 战略治理部组织结构与岗位职责3. 战略治理部治理制度二、战略治理部职能工作流程1. 研究治理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营打算编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力治理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资治理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息治理与工作和谐指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略治理部职能、组织结构与内部治理制度1. 战略治理部的职能定位与工作范畴1.1 战略治理部的定位 1.1.1 集团战略治理与决策支持 1.1.2 SBU 战略治理支持、监督 1.2 战略治理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力治理 1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略治理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略治理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略操纵员，咨询诊断师，并购整合师，信息治理员2.1.2 战略治理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略治理部治理制度3.1 战略治理部会议制度3.1.1战略治理部内部会议制度3.1.1.1 战略治理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略治理部总经理召集，战略治理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略治理部成员依照工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略治理部的对外会议制度3.1.2.1战略治理部负责的集团/SBU 重大项目调研终止后，由战略治理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
T09投资分析模型
需求预测
需求预测
产投资和建筑面积有密切关系
水泥需求预测公式SUMMARY OUTPUT
需求预测
需求预测
估及估值
资料来源表一
表二
区域市
年生产能力
其中高标号水泥年生产能力
细分市场的满足
真实价值还是在破坏价值，我们需要一个经过充分计划的并购估值流程
准确
方法净资产折现现金流
流计算方法相似以某一年度为例
为使计算方便，通常将对收购对象企业未来经营现金流的预测分两部分进行：
2002－2011年税后净现金流
折现现金流：2002－2011及终值
2000年可比较水泥上市公司平均市盈率一览
用不同吨产能收购成本计算的净资产价值（人民币亿元）。
科尔尼德隆战略采购培训
收集其他信息
谈判流程
給供应商提供反馈信息
是否接受 是 达成协议 交易 否
放弃无竞争力 的供应商
竞争选择通常需要多回合的谈判
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完整的供应市场分析亦需要在第一步时执行，以评估本企业 的购买力
波特的“五大作用力” 理论
市场新加 入者
供应商
供应市场 竞争态势
客户
替代者
需发展的洞察力
• 目前有哪些力量在运作? • 哪些因素最能影响到供应 商的竞争力? • 供应市场上成功的竞争者 的情況为何? • 本企业如何从供应市场动 态获益?
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第二步: 利用不同来源，我们寻找三类供应商
现有供应商
中央信息
•
•
系统
应收帐款 档案
新的传统供应商
從前的 供应商
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第一步: 建立采购类别
采购数量
单位 实际
地点与供应商
100 单位 供应商A
200 单位
第1 厂 10,000 单位
品/服务范围 • 假设 • 契约
德隆败因始末ppt
对金融行业的冲击
行业形象受损
德隆失败使金融行业的形象受到了损害，人们开始对金融行业的监管能力和 风险管理能力产生怀疑。
影响金融市场稳定
德隆失败一度引起金融市场的剧烈波动，使监管机构和投资者面临很大的挑 战。
对社会经济的影响
降低社会财富
德隆失败导致大量的资金流失，使社会财富大大减少。
影响实体经济
德隆失败对实体经济也产生了影响，因为其失败导致大量的资金被占用，从而影 响了企业的正常运转和经济发展。
担保风险加剧
德隆为关联企业大量担保 ，形成沉重的债务负担。
关于产业整合和企业社会责任
产业整合盲目
德隆在产业整合过程中缺 乏科学规划，导致整合效 果不佳。
企业社会责任缺失
德隆在发展过程中忽视了 对社会的责任担当，给企 业形象带来负面影响。
产业协同不足
德隆旗下各产业之间缺乏 协同效应，未能实现资源 共享和优势互补。
04
德隆后续处理及影响
德隆破产重整计划
1 2 3
破产重整背景
德隆集团盲目扩张、过度负债，导致资金链断 裂，无法偿还到期债务。
重整方案
德隆集团实施破产重整计划，通过资产出售、 债务重组等方式逐步偿还债务，恢复企业正常 运营。
重整效果
经过破产重整，德隆集团逐步摆脱了债务危机 ，企业运营逐渐稳定。
德隆对后续企业并购重组的影响
缺乏统一战略规划
各业务板块之间缺乏统一的战略规划，导致协同效应不明显，影响企业整体发展 。
03
德隆失败的后果
对投资者的伤害
投资者损失巨大
德隆失败导致投资者损失了大量的资金，有些投资者甚至损 失了全部的投入。
影响投资者信心
德隆失败引起了投资者对金融市场的担忧，使投资者对市场 的信心受到了严重影响。
德隆系失败原因分析
德隆系失败原因分析德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新. 可是2004年4月，当亿万股民还盲目的沉浸在大盘高涨的兴奋中时，德隆系下的三只股票连续三天的疯狂跳水，让人们找到了些许的理性。
当年股市的大鳄在市场呼风唤雨怎么就朝夕之间毁于一旦，其实早在以前德隆就蕴藏了深深的危机，但是由于种种原因，德隆想用自己的技巧以及自身发展来掩盖和解决问题，其失败的主要原因分析如下1、滥用杠杆德隆为了拉高和维持股价，提高公司利润却是首要任务。
集团放弃了对现金流的规划，只考虑再次融资的便利，这全是“产业整合，规模效应”的概念使然。
2、盲目整合，低效经营在无法提高毛利率和净利率的情况下，德隆只有靠规模提升来提高利润水平，这就需要源源不断的资金投入，于是就出现了一个循环怪圈：依靠高杠杆收购的德隆原本应该靠强大的现金流来偿还债务，但是由于为了制造利润，德隆的资金投入越来越大，负债率越来越高。
在早期德隆拥有强大的融资能力时，这种模式还可以勉强维持，但是当融资环境发生变化，德隆立即变得不堪一击，甚至不惜采用掏空上市公司等违规手段。
3、缺乏核心主业，多元化困局德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好。
德隆失败其中一个根源在于：没有依托主业，没有培育主业的核心竞争优势，没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。
(一)如何看待德隆模式1．德隆的产业整合思想值得肯定平心而论，德隆在行业投资理念、战略管理模式、并购整合管理、行业研究定位等方面，都有一系列独创之处，这是德隆独有的优势。
而且德隆的这些创新正逐渐被企业和社会所认可，特别是在新疆和与德隆一同起步的许多大大小小的民营企业甚至部分国有企业，都在效仿德隆的模式。
德隆帝国崩塌原因深层次剖析
德隆帝国崩塌原因深层次剖析——资本运营案例一、关键词：民营企业德隆产业信贷危机单案例研究二、摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。
然而赘本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。
实质上，国有企业资本经营就是把国有企业所拥有的有形无形存量资产或资本变为可以增值的活化资本，通过运筹谋划和优化配置．以最大限度地实现国有资本增值目标，是买卖国有资产与国有企业的经营行为，是国有企业的产权流动。
这是国有企业发展到一定规模和阶段时，改革改制必然采取的一种战略选择，国有企业必须运用资本市场，改变资本结构，吸纳外部资源。
剥离不良资产，在组织、制度和技术上创新。
从而延长企业的生命周期，达到低成本高效益扩张的目的。
目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之问如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。
德隆的失败揭示了我国食业当前资本运营的制度弊端和金融机制不健全的危害，各监管部门监管行为的缺失，以及企业在资本运营时虑建立的模式和运作方法及采取的手段。
如何正确的运用资本运营来使企业做大做强，是我们应该在实践中不断摸索和总结的一个永久课题。
三、企业介绍（德隆系的产业体系）德隆系组织解构可以看着是一个金字塔形状，唐氏兄弟和一批自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两个执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心、中企东方。
德隆国际和友联管理下面又分别对应了各个企业实体和金融机构，中企东方则主管行业研究与投资银行工作。
德隆系繁杂的产业体系大体可以分为五类：第一类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市公司资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。
资本运营模式的典型——德隆模式
资本运营模式的典型——德隆模式实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。
从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式：第一种是海尔模式。
其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。
吃“休克鱼”，以文化整合为手段，形成海尔产业的“联合舰队”是主要特点。
这就是我们常说的低成本扩张。
主要手段是：整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。
品牌运作。
海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。
所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。
这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条“活鱼”。
与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。
可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。
这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模仿的榜样。
第二种是德隆模式。
其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。
对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的“共赢”。
第三种模式为亿安科技模式。
这是中国典型股市炒家的方式，目的是从股市圈钱，其主要手法是，通过受让或二级市场收购等手段掌握一个上市公司的大量股权，然后进行所谓的资产重组，进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象，通过各种手段把股价拉高后迅速出手，在股价高位上把大批股民套牢，将股权变现，获取暴利。
整合传统产业——以德隆公司为例
整合传统产业——以德隆公司为例德隆国际战略投资有限公司的前身是一个注册资本不到千元，以科技开发为主的民营企业，创立于1986年。
如今德隆已成为拥有资产上百亿元、独资及控股参股企业几十家、在国内外享有一定知名度的大型国际企业。
德隆的加速度发展主要是在1996年收购三个传统产业的上市公司之后。
德隆的投资理念与产业发展模式对我国产业结构调整和增加国际竞争力很有启发。
一、利用比较优势进入传统产业我国著名经济学家林毅夫认为，加入WTO之后，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业，我国应立足于传统产业，发挥在国际经济中的比较优势，获得经济全球化的利益。
德隆的决策人考察了国内外市场之后，也得出同样的结论，但他们比经济学家的认识更为现实。
他们认为“中国企业最大的发展空间在传统产业，只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和技术方面的比较优势；只有传统产业，才有一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。
”因此，在一些企业纷纷追逐新兴技术产业时，德隆开始对传统产业进行大量的投资。
1996年和1997年德隆分别收购控股了新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，把市场定位于国际市场，通过产业整合、技术引进与市场开发，使传统产业焕发了青春，扩大了在国际市场上的份额，并取得了较好的经济效益。
德隆集团入主新疆屯河后，为了培育集团新的经济增长点，把投资重点转向新疆特色农业资源蕃茄、红花、枸杞、葡萄的深度开发上面。
由于以这些农产品为原料的产品均是红色的，因此又称为红色产业。
目前德隆已形成了从种子、原料基地、到产品生产直至市场开发一条龙产业链，基本实现了科研系统化、原料基地化、生产专业化与市场网络化，所生产的蕃茄酱、蕃茄红素、红花油等产品销往国际市场。
其中，经过产业整合之后，蕃茄酱生产能力为亚洲第一、世界第二，在国际市场占有相当分量。
不仅如此，红色产业的开发带动了新疆地区的经济发展和经济结构调整，使当地农民走上了脱贫致富的道路。
都江堰新景区项目
•将以市 场为导向 的商业计 划与城市 规划有机 结合起来 ，进行综 合考虑
•推动发 展
•促进政 府和企业 及投资者 间的合作 伙伴关系 ，推动自 发性发展
•宣传推 广
•系统地 开展宣传 工作，并 与各利益 相关方建 立良好的 合作关系
•经营管 理
•国际一 流的都 江堰景 区
•充分借 鉴购物中 心的运营 技巧，进 行景区经 营和管理
游业发展的质量.
•项目背景提示4
与此同时, 四川省却积极进行旅游景区经营模式的探索, 包括三星堆遗
址, 九寨沟国家森林公园等十大主要目的地景区实行对外合作经营开发
, 可以预期都江堰的竞争者会更主动,更灵活, 更…
•九寨黄龙 •蜀南竹海
•峨眉乐山 •四姑娘山
•关键问题
• 公司如何确定拟投资的景区,商业区和酒店三大功能的商业模式 和盈利模式?
•建立形成关键 要素的能力
•国际一 流的综合 旅游景区
•悠久历 史
•独特景观 及商业模式
•支柱商家
•多重功能
•管理组 织
•基础设施/ 环境
•民间组 织
•都江堰可以采取六个步骤建设国际一流的 旅游景区
•制定目 标
•设计创 意
•整体规 划
•首先制定 一个动态 的远景目 标
•设计具有 独特性的 概念创意
•都江堰景区战 略定位的具体方 案是什么？
•为实现这一定 位,需要寻求何种 合作伙伴?
•需要哪些具体的举 措?
•需要哪些资源?
•需要怎样的配套组 织结构及运作机制 ?
•研究方法
•达到国际一流旅游景区水平是一个渐进的过 程
•旅游观光 点的形成
•开始向商 业化经营转 变
德隆败因何在
从前述的整合行动可以看出德隆资本运营的内在特
点：与我国大多数制造企业（如我国的家电企业）在国
内到处建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展
的做法明显不同，德隆的做法充分利用了资本市场：首
先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入
使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托 管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合， 优化产业结构；通过对销售网络和销售渠道的整合，扩 大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、 垄断性经营；同时，通过在全球范围整合传统产业获得 长远利润，实现公司的可持续发展。对于像德隆这种战 略投资企业来说，股市则是产业整合的工具。德隆正是 通过资本市场迅速获得了产业整合的资金，使自己整合 产业的宏图得以实现；德隆正是以资本资本运作为杠杆， 采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产 业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下， 达到了产业整合乃至行业整合的目的。从这些意义上讲， 德隆不同于我国传统的企业，也不同于我国股市中的一 般庄家和炒家，它已经具有中国战略投资者的雏形。
三．如何进行现金流量的计算 ﹑ 控制与分析？
（一）现金流量是某一段时期内企业现金流入和流出的 数量。（净现金流量＝现金流入－现金流出）企业的现 金流量由经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现 金流量和筹资活动产生的现金流量三部分构成。现金流 量表就能准确，完整的计算出这三部分产生的现金流 量．
万德隆员工的真实经历
万德隆员工的真实经历作为一名万德隆公司的员工，我经历了许多挑战和成长。
在这篇文章中，我将与大家分享我在公司中的真实经历。
入职万德隆公司的第一天，我被分配到了市场部门。
作为一个新人，我感到有些紧张，但同时也充满了期待。
刚开始的几个月里，我主要负责市场调研和竞争分析。
这个工作给了我机会深入了解我们的目标市场以及竞争对手的情况。
我学会了如何进行有效的市场调研，分析数据和制定相应的市场策略。
通过这个经历，我不仅提升了自己的市场分析能力，也加深了对公司战略的理解。
随着时间的推移，我逐渐成为了团队的核心成员，并获得了更多的责任和机会。
公司决定扩大业务，进军国际市场。
为了实现这个目标，我被派往海外出差，与潜在客户进行商务洽谈。
这是我第一次参与国际业务，面对不同文化和语言的挑战。
尽管有些困难，但我努力克服语言障碍，理解客户需求，并成功地达成了合作协议。
这个经历不仅增加了我的国际业务经验，也让我更加自信和成熟。
在万德隆公司，员工之间的合作和团队精神一直是公司文化的重要组成部分。
为了进一步增强团队合作能力，公司组织了一次团队建设活动。
我们参加了一次户外拓展训练，通过团队合作和沟通来解决各种问题。
这次活动不仅加强了团队的凝聚力，也增加了我们之间的信任和理解。
从那以后，我们的团队合作能力明显提高，工作效率也得到了提升。
在过去的几年里，我在万德隆公司取得了不小的成绩。
我不仅参与了公司的战略规划和市场拓展，还负责了一些重要项目的管理和执行。
通过这些项目，我学会了如何组织团队、管理时间和资源，并处理各种复杂的问题。
这些经历让我成长为一名全面发展的员工，并得到了公司的认可和赞赏。
在万德隆公司，员工的个人发展一直是公司非常重视的。
为了提升员工的技能和知识，公司定期组织各种培训和学习活动。
我曾参加过销售技巧培训、团队管理课程等等。
这些培训不仅让我学到了新知识，也与其他员工进行了深入的交流和学习。
我相信这些培训将进一步提升我的职业能力和竞争力。