德隆战略管理流程和战略
战略管理的流程
战略管理的流程战略管理是指组织为了实现长期目标而制定和实施的计划和决策过程。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的战略管理对于组织的成功至关重要。
一个好的战略管理流程可以帮助组织明确目标、分析环境、制定战略、实施计划并监督执行。
以下是战略管理的流程：1. 确定组织使命和愿景。
首先，组织需要明确自己的使命和愿景。
使命是组织存在的理由，愿景是组织未来的期望状态。
确定使命和愿景可以帮助组织明确自己的定位和发展方向。
2. 分析外部环境。
接下来，组织需要对外部环境进行分析。
这包括政治、经济、社会、技术、法律等各个方面的因素。
通过对外部环境的分析，组织可以了解市场趋势、竞争对手、潜在机会和威胁，为制定战略提供依据。
3. 分析内部资源和能力。
除了外部环境，组织还需要对自身内部的资源和能力进行分析。
这包括人力资源、财务资源、技术能力等方面。
通过对内部资源和能力的分析，组织可以了解自身的优势和劣势，为制定战略提供依据。
4. 制定战略。
在分析了外部环境和内部资源和能力之后，组织可以开始制定战略。
战略是指组织长期发展的方向和方法。
战略制定需要考虑市场定位、产品发展、竞争策略等方面，以确保组织在竞争中具有优势。
5. 实施计划。
制定了战略之后，组织需要将战略转化为具体的行动计划。
这包括确定目标、制定计划、分配资源、建立绩效评估体系等方面。
实施计划需要全员参与，确保每个人都明确自己的责任和任务。
6. 监督执行。
最后，组织需要对实施计划进行监督和执行。
这包括定期评估绩效、调整计划、解决问题等方面。
监督执行可以帮助组织及时发现问题并进行调整，确保战略的顺利实施。
总结。
战略管理是一个持续不断的过程，需要组织不断地适应外部环境的变化。
一个好的战略管理流程可以帮助组织明确发展方向、有效利用资源、应对竞争挑战。
因此，组织需要重视战略管理的流程，不断优化和改进，以保持竞争优势。
德隆投资案例分析
德隆投资案例分析一、用户背景公司介绍德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆1986年创立于新疆乌鲁木齐。
2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。
德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等。
公司组织机构二、信息化动因和目标配德隆战略投资公司经过十几年的发展，企业规模和业务在迅速拓展中。
然而内部的信息系统一直跟不上企业的高速发展，信息的膨胀使企业无法及时获得有效的信息；组织架构和人员权责不明晰，大量的手工劳动造成工作效率低下；企业各人员、各部门，企业与下级子公司之间，企业与其他外部资源之间无法进行有效沟通，业务不能顺畅地进行；缺乏对投资领域进行研究、投资数据进行分析、投资对象进行管理的有效工具。
通过与德隆的一系列深入沟通，泛微确定德隆的协同商务系统实施的目标如下：·规范的管理和协同的运作对德隆的组织架构、人员结构、信息结构、业务流程进行全面分析、整合，通过先进的管理信息工具实现明晰的组织结构、人员权责分配及工作的执行透明化，任务执行状态查询方便，实现管理者与员工之间，各部门之间，企业与下级子公司间，企业与其他外部资源之间的信息和业务进展顺畅。
·实现实时监控、最低风险性的投资项目管理建立丰富的知识库，实时采集行业信息、竞争对手信息，提供大量的分析报告对投资决策进行有力支持；实时监控投资项目的各个环节，包括项目任务、项目进度、项目费用和项目预测；提供协同工作的先进工具，提高各人员、各部门的协作性和高效性，确保项目的顺利进行。
·实现对投资对象的分散经营和集中式管理的结合通过对各投资对象企业运营数据的收集，汇总和分析，实现对投资对象的管理，监控；同时，投资对象也可以与企业进行互动，查看企业的信息、参与企业的项目等。
德隆模式：战略投资者的雏形
德隆模式：战略投资者的雏形摘要：德隆模式，是战略投资者的雏形，它是由德鲁克在20世纪70年代中期提出的。
该模式主要强调企业需要通过组建战略性的投资组合来创造并保持竞争优势。
战略性的投资组合包括了与其核心业务相关的、战略性的并能够创造竞争优势的其他运营业务或投资。
在本文中，我们将探讨德隆模式的本质、特点以及实现战略投资目标的路径。
我们认为，德隆模式在当今变幻莫测的商业环境下仍然具有重要意义，应成为企业战略投资的参考。
关键词：德隆模式，战略投资，投资组合正文：一、德隆模式的本质德隆模式是一种关于投资和组合方式的理论，是一种管理手段和思维方式。
它认为企业需要通过投资和组合来创造竞争优势和增强企业的核心竞争力。
德隆模式的基本出发点是，企业需要做好自己主营业务，同时将投资重心放在其他与自身业务相关的领域，并通过整合、优化这些领域实现协同效应，进而创造出更大的价值。
这些领域不一定是企业的产业链上下游，也可以是与核心业务相关的金融、物流、科技等领域。
二、德隆模式的特点德隆模式的主要特点是投资组合的多元化和高度集成化。
对于一个企业来说，其所拥有的产业链和相关领域的资源可以服务于整个企业，通过跨产业链和跨领域的运营将资源整合起来，创造出协同效应。
同时，企业也需要提高其本身的核心竞争力，通过战略投资来进行业务布局的升级和扩张。
三、德隆模式的实现路径德隆模式的实现需要企业具备一定的资源实力和组织能力。
对于企业的投资组合来说，需要遵循以下几个原则：1. 与核心业务相关：投资的领域需要与企业的核心业务相关，以便于实现协同效应。
2. 有战略性：需要有足够的策略性，能够创造出竞争优势。
3. 可持续发展：需要考虑到投资领域的可持续性，不仅要看中眼前利益，也要注重长期价值。
4. 风险可控：需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保风险可控。
总之，德隆模式强调了战略投资的重要性，提醒企业在宏观层面上看待自身的竞争优势。
通过投资组合的构建和整合，企业可以在竞争中占据更有利的地位，提高公司整体的实力和竞争力。
战略管理流程
战略管理流程战略管理是指企业对外部环境进行分析，确定发展方向，并将其转化为行动计划，从而实现企业长期发展目标的管理活动。
下面将介绍战略管理的常见流程。
第一步：环境分析。
环境分析是战略管理的基础，它包括对企业外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析主要包括对行业竞争格局、市场需求、经济政策等的研究，以了解企业所处的市场环境。
内部资源分析主要包括对企业自身的实力、核心竞争力以及组织结构、人力资源等方面的研究。
第二步：目标制定。
在环境分析的基础上，企业需要确定自己的发展目标。
目标制定应该具有可衡量性、可实现性和可评估性，同时与企业的使命和价值观相一致。
第三步：战略选择。
根据目标制定的结果，企业需要确定发展战略。
战略选择的依据包括企业自身的资源和实力、市场需求、竞争对手等因素。
常见的战略选择包括市场扩张、产品创新、成本优化等。
第四步：行动计划。
在确定了发展战略后，企业需要制定相应的行动计划，包括具体的推进步骤、时间表、责任人等。
行动计划的制定应该具有可操作性和可追踪性。
第五步：实施和监控。
在行动计划的基础上，企业进行具体的实施和监控。
实施过程中需要及时跟踪和评估实施效果，发现问题并及时调整。
第六步：评估和反馈。
在一定的时间后，企业需要对战略的实施效果进行评估和反馈。
评估可以通过一些关键绩效指标进行，反馈包括对战略的修正和调整。
第七步：持续改进。
战略管理是一个动态的过程，在实施中不断进行反思和改进。
企业需要及时调整战略，以适应外部环境变化和内部资源的变动。
总之，战略管理流程包括环境分析、目标制定、战略选择、行动计划、实施和监控、评估和反馈以及持续改进。
通过科学的战略管理流程，企业可以更好地实现自身的发展目标。
德隆战略的“防火墙”海归职业经理人亮相
德隆战略的“防火墙”：海归职业经理人亮相德隆有海归背景的职业经理人邵治美国纽约州立大学金融学博士，1998年加盟德隆，曾任某国外上市公司董事，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁；朱家刚1999年加盟德隆，曾任罗兰贝格中国区首席代表，现任德隆国际战略投资有限公司欧洲区总裁；董攀加拿大西安大略大学MBA学位，2002年加盟德隆，曾任GE中国区(业务发展部、家电部、动力系统部)总经理，现任德隆国际战略投资有限公司投资管理部总经理；龚征宇美国纽约市立大学化工硕士，2002年加盟德隆，曾任英国汉森集团无锡公司总经理，现任德隆国际战略投资有限公司水泥战略部总经理；虞涤新2002年加盟德隆，曾是安达信中国最年轻的合伙人，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁本报记者刘晖、王云帆上海报道经过玻璃幕墙的折射，散漫开来的阳光在这栋现代风格的新大楼里肆意游走。
明亮、通透———这是一个晴朗的午后，德隆大厦给人的第一印象。
这座造价不菲的德隆新总部，位于浦东标志性雕塑“东方之光”所指向的一箭地开外。
2002年岁末，此前分散各处的德隆分支机构统一搬进此地办公———有市场人士将此视为德隆试图将自己与传言中的神秘身份相剥离的标志。
如果这样说还带有某种象征意味的话，那么让麾下一批具有海归背景的职业经理人团队集体亮相，则可以视为一种实质性的举动：在德隆这座庞大无比的冰山中，职业经理人无疑是其最乐意展示的尖顶，而在其下，则是其孜孜以求要整合的产业，最下面也是最神秘最关键的底部，自然是市场上毁誉参半、神龙见首不见尾的资本链条。
虽然这次德隆依然没有把故事从头讲起，但是对于声称要在未来几年内“全部浮出水面”的德隆，新的故事毕竟开始了。
德隆换血：惊险的解聘如今德隆总部的实质性所指是，2000年1月注册成立于上海浦东的德隆国际战略投资有限公司。
当时的名称为德隆国际投资控股有限公司，注册资本2亿元人民币；同年8月更名；10月，注册资本增至5亿元。
德隆战略投资模式
案例-——隆战略投资模式一、为何选择德隆？德隆从名不见经不传的新疆一间小公司，迅速国内甚至国际崛起，尤其资本市场和产业整合方面的非凡运作，引起国内强烈反响，德隆是妖魔枭雄还是时代英雄?世人各执一方，我们不予探讨，以后自有分晓，但德隆能够迅速崛起成为全国商界焦点，有一点可肯定，德隆不是一般企业,值得我们天狮研究纵观德隆发迹，有一个中心两个基本点是可以作为德隆发展主线予以肯定的（尽管我们难以知晓其兼并项目是否真能够达到95%的成功率，兼并过程真的不是那么艰难曲折），一个中心就是德隆企业发展战略的准确定位——创造传统产业新价值，围绕这个中心，一方面充分借助于资本运营手段，进行企业兼并、资金融通，另一方面，整合产业，夯实提升产业竞争力。
而这些都是通过股权控制所进行的战略方面设计，德隆并不负责具体的企业运营，只是通过目标管理进行控制，从这些方面来说，多年的经验和理论均可验证感受到，是合乎逻辑，行得通，确实是德隆成功亮点，这些应成为天狮未来产业拓展和资本运营借鉴的很好案例。
二、画说德隆发展1、原始资本积累1986年，7名青年大学生用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为"朋友"的公司。
当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，唐万新（唐氏兄妹老幺）自此频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片，彩扩业务一年净赚了100万，这是德隆掘来的第一桶金子。
用掘来的第一桶金子，朋友公司先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等多种经营；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。
所有项目无一例外地都败了。
到1990年，曾经称得上"天文数字"的100万赔得一干二净，还背上了不轻的债务。
90年代初，时值全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。
唐万新介入"一级市场"和"二级市场"，大肆收购上市企业内部职工股和股票中签购买号码，过足了赚钱的瘾，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和餐饮娱乐业奠定了基础。
德隆集团的成功与失败
德隆集团的成功与失败概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。
德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。
企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。
外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。
笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。
但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。
要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。
本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。
但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。
如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。
在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。
更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。
德隆组织结构和管理流程设计
德隆组织结构和管理流程设计德隆公司是一家大型跨国企业，在多个领域拥有多个子公司和部门。
为了有效地管理这些子公司和部门，德隆公司的组织结构和管理流程需要被精心设计和优化。
首先，德隆公司的组织结构应该是一个分层次的结构，各个层级之间要有明确的职责和权力划分。
以下是一个可能的组织结构示例：1.首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策，对下属部门负责。
2.高级管理团队：包括总裁、副总裁等高级管理人员，负责公司的日常运营管理。
3.部门经理：负责各个部门的日常管理和运营，包括销售部门、研发部门、生产部门等。
其次，德隆公司的管理流程需要确保信息的流通和决策的有效执行。
以下是一个可能的管理流程设计：1.信息流通：各个部门和子公司之间应建立良好的信息沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
可以使用电子邮件、内部网站和会议等方式进行沟通。
2.决策流程：大部分决策应在各个部门和子公司的管理层级内进行，避免决策集中在少数人手中。
同时，重大决策则需要经过高级管理团队的讨论和决策。
3.绩效评估：德隆公司应建立一个有效的绩效评估体系，对各个部门和子公司的绩效进行评估和奖惩。
这可以激励员工的工作积极性，提高整个公司的运营效率和业绩。
4.审批流程：对于一些重大决策和行动，如投资项目、合同签订等，德隆公司应建立明确的审批流程，确保经过充分的论证和评估之后再做出决策。
最后，德隆公司还应注重创新和持续改进。
应鼓励员工提出创新和改进的建议，并建立一个有效的反馈机制，将优秀的创意转化为实际行动。
同时，定期进行组织结构和管理流程的评估，及时发现和解决存在的问题，保持组织结构的灵活性和适应性。
总之，德隆公司的组织结构和管理流程设计需要集合公司的战略目标和实际情况，确保信息的流通和决策的有效执行。
同时，应注重创新和持续改进，不断优化和完善组织结构和管理流程。
这样，德隆公司才能在激烈竞争的市场中保持竞争力并取得成功。
德隆简介
德隆简介一、概况德隆国际战略投资有限公司，一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。
拥有新疆屯河集团有限责公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司三个全资公司，并参股20余家公司。
产业整合措施：通过行业研究确定目标，制定行业战略；选择目标企业并长期跟踪，伺机收购；通过兼并、收购，形成产业经营平台，取得行业领先地位；最后进行产业整合，发挥协同效应，拓展业务规模和范围，强化核心竞争能力以取得优势地位。
“德隆系”旗下四大上市公司是：新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投资；三大控股集团是：德隆集团、新疆德隆、屯河集团；二、主要时间事件三、德隆模式1.以实际控制更多资源、膨胀资产总量为主题：求量不求质，不求完备但求控制；2.以各级地方政府为并购交易对手；3.以融资性强的资产为主要道具，包括金融机构、上市公司、各种用途的土地；四、失败原因1．高速发展缺乏业绩支撑德隆没有依托主业，也没有培育主业的核心竞争优势，盲目进行扩张。
在资本市场筹集资金方面，德隆是谋求通过坐庄在资本市场赚取价差。
德隆的产业政策模糊，公司在进行产业的整合过程中，德隆在多数领域并不具有优势，分散的产业领域加大了整体的难度。
2．德隆的资金链条隐蔽性强，牵涉面广，德隆旋风般控制湘火炬等三家上市公司，反映了民营企业对于资本市场的灵敏。
德隆的手法看似技高一筹，其实蕴含巨大风险。
它的典型手法是：通过二级市场收集“老三股”，拉高股价，然后利用高股价进行抵押贷款，贷款后再进行实业收购。
但是风险已经在这个过程中积累起来，因为抵押贷款及坐庄的成本已远远高于实业的盈利。
3．缺乏有效的金融支持我国民营企业的融资渠道一直不畅，在间接融资上，民营企业得到银行信贷的支持相对来说难度较大。
在直接融资方面，主板市场主要向国有大中型企业倾斜，中小企业板在2004年才设立。
德隆案例思考概述
德隆案例的思考案例背景：新疆德隆集团作为民营企业，1986 年创立于新疆乌鲁木齐，1986 年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上世纪90 年代初在北京投资迪斯科广场，年盈利3000 万元，这是他们真正意义上的第一桶金。
2000 年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称?德隆? ）在上海浦东新区注册，注册资本 5 亿元。
德隆对外这样介绍自己：?德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
?的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。
德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。
德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。
德隆模式: 所谓的德隆模式，即"以产融结合进行产业整合" ，其核心思想是：以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的。
德隆的发展模式，被人们称为德隆模式，这也是不少人想仿效的模式。
事实上，德隆模式就是用金融杠杆来以小搏大。
具体来说，就是首先通过股份收购掌握一家上市的壳公司，改变其股权结构，然后装入优质资产，大幅抬高股价；接着通过公开市场融资或者通过大大升值了的股票质押贷款的方法获得大量现金；最后用这些现金收购和控制更多上市公司，依次往复。
每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。
几个循环下来，便能达到以一搏十甚至以一搏百的效果。
这其中成功的典范，当数德隆旗下的老三股："新疆屯河" 、" 合金投资"和"湘火炬" 。
德隆的成败分析
• 从1996年起，德隆坐庄股市，到2001年3月，“ 年起， 年起 德隆坐庄股市， 年 月 三驾马车”的涨幅均超过1000%，成为中国股市 三驾马车”的涨幅均超过 ， 第一庄家。德隆总计获利52亿元 亿元。 第一庄家。德隆总计获利 亿元。 • 2000年之后，德隆先后控股北京中燕、重庆实业 年之后， 年之后 德隆先后控股北京中燕、 和天山股份，是为“新三股” 和天山股份，是为“新三股”，从而成为中国资 本市场上拥有上市公司最多的财团型企业， 本市场上拥有上市公司最多的财团型企业，它先 后密切合作过的上市公司多达40多家 多家。 后密切合作过的上市公司多达 多家。 • 从2000年起，德隆通过控制多家信托金融机构， 年起， 年起 德隆通过控制多家信托金融机构， 开展合法或非法的委托理财业务，长期开出 开展合法或非法的委托理财业务， 12%——22%的年息，先后共融资 的年息， 亿元。 的年息 先后共融资250亿元。 亿元 • 2000年12月，受“中科系”事件影响，德隆系股 中科系”事件影响， 年 月 票波动， 票波动，旗下最重要的融资平台金新信托受挤兑 风波，一度出现41亿元的未兑付缺口 亿元的未兑付缺口。 风波，一度出现 亿元的未兑付缺口。德隆开始 陷入资金危机。 陷入资金危机。
德隆失败的原因
德隆是中国民营企业发展多元化 的一个比较典型的失败案例。 的一个比较典型的失败案例。在 此我们小组试图运用企业战略管 理中由贾尔德和坎贝尔等人提出 的多元化企业业务选择的匹配性 评价矩阵法从多元化方面对德隆 作出一些初步的分析。 作出一些初步的分析。
压载业务 中心边缘 地带业务
中心地带业务
陌生领域业务
价值困难业务
德隆要维持惊人的高股价， 德隆要维持惊人的高股价，要进 行大规模的产业整合， 行大规模的产业整合，需要巨额 源源不断的资金。 的、源源不断的资金。根据计算 ，德隆每年用于维持高股价的费 用需10亿元 亿元， 用需 亿元，用于融资支付的利 息需30亿元 也就是说， 亿元， 息需 亿元，也就是说，起码要 亿元的资金才能保证“ 有40亿元的资金才能保证“德隆 亿元的资金才能保证 系”的正常运作。 的正常运作。
德隆败因始末
03
人才培养
德隆应重视人才培养和引进，建立完 善的人才激励机制，打造一支高素质 、有创造力的员工队伍。
稳健经营，降低杠杆率
风险管理
德隆应加强风险管理，建立完 善的风险管理制度和体系，提
高风险防范和化解能力。
财务稳健
德隆需要保持财务稳健，合理 安排资本结构，降低财务风险 和杠杆率，确保企业持续健康
发展。
德隆败因始末
xx年xx月xx日
目录
• 德隆集团简介 • 德隆失败的原因分析 • 德隆失败的后果 • 德隆的转型之路 • 德隆未来的展望
01
德隆集团简介
公司发展历程
起步于80年代
德隆集团成立于1986年，从 一个小的贸易公司开始，逐渐 发展成中国最大的私人控制的
企业集团之一。
发展壮大
通过在农业、制造业、金融和房 地产等领域的投资和发展，德隆 集团迅速壮大。
建立风险预警机制
为有效防范风险，德隆需要建 立风险预警机制，及时发现和
应对潜在风险。
注重风险防范
要点一
提高风险意识
德隆需要提高全员风险意识，使风险 管理理念贯穿于企业经营管理全过程 。
要点二
建立健全风险管理体 系
德隆需要建立健全风险管理体系，明 确风险偏好和风险容忍度，制定相应 的风险应对措施。
要点三
新领域，进一步优化公司的业务结构。
创新引领
03
德隆应以创新为引领，积极布局新技术、新产业、新业态，培
育新的增长动力和竞争优势。
加强与政府合作
政策对接
德隆应加强与政府部门的沟通与协调，积极参与政策制定和实施，争取政策支持和扶持。
合规经营
德隆需要强化合规意识，严格遵守国家法律法规和政策规定，树立企业良好的社会形象。
论述战略管理的全过程
论述战略管理的全过程
战略管理是一个组织为了实现其长期目标而制定、实施、评估和调整战略的过程。
这个过程可以用通俗的语言来描述，大致分为以下几个步骤：
1.确定目标：首先，组织要明确自己的长期目标是什么。
这些目标
可能是市场份额、盈利能力、技术领先等。
就好比一个人想要成为一名优秀的运动员，首先要明确自己的目标是赢得比赛、打破纪录还是提高个人技能。
2.分析环境：接下来，组织要了解自己所处的环境，包括市场、竞
争对手、政策法规等。
这就像运动员在参加比赛前要了解比赛场地、对手实力和比赛规则一样。
通过分析环境，组织可以找到自己的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
3.制定战略：在了解了目标和环境后，组织要制定一套实现目标的
战略。
战略可以包括产品开发、市场拓展、合作联盟等。
这就像运动员根据自己的目标和对手情况，制定出一套训练计划、比赛策略和战术布局。
4.实施战略：有了战略后，组织就要开始行动，把战略转化为具体
的行动计划。
这就像运动员按照训练计划和比赛策略进行训练和比赛一样。
在实施战略的过程中，组织需要调动资源、分配任务、监控进度等。
5.评估与调整：最后，组织要定期评估战略的实施效果，看看是否
达到了预期的目标。
如果没有达到目标，就需要找出原因并进行调整。
这就像运动员在比赛后总结经验教训，调整训练计划和比赛策略一样。
评估和调整是持续进行的过程，直到组织实现其长期目标为止。
通过以上几个步骤，战略管理帮助组织在复杂多变的环境中找到实现长期目标的最佳路径。
德隆战略规划成长阶梯规划实施讨论bdbg
时间 (年)
成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均衡管理
利润投资资本回报
销售收入净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面拓展并确保核心业务的运作
第二层面发展新业务
第三层面开创未来业务的机会
时间安排
集中于业绩
营造创业环境
探索/特许的地位
关键成功因素
完整的能力基础
通过购买或自己发展需要的能力
能力要求可能不十分清楚
能力
成长阶梯－通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力
层面2
层面3
时间
价值
与领先的内容供应供全球的互联服务不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入
不断拓展业务领域(例如，在线)，新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展
成长阶梯(何时竞争)
利润
我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？
我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？
制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？
阶段1核心产品的扩张与防守
阶段2发展新兴的产品
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
提供何种服务，针对什么类型的客户？
资料来源：麦肯锡分析
价值实现(如何竞争) – 竞争战略
研发
营销
销售
服务
战略举措
德隆案例分析
德隆案例分析德隆（Delong）是一家全球领先的钢铁企业，总部位于中国。
该公司成立于1997年，经过多年的发展，已经成为中国最大的私营钢铁企业之一。
德隆以其高质量的产品和先进的生产技术而闻名，同时也致力于可持续发展和环境保护。
一、企业背景德隆成立于1997年，总部位于中国。
公司的主要业务包括钢铁生产、加工和销售。
德隆拥有先进的生产设备和技术，以及一支专业的研发团队，能够生产出高质量的钢铁产品。
公司的产品主要应用于建筑、汽车、能源和机械等领域。
二、市场分析德隆作为中国最大的私营钢铁企业之一，具有强大的市场竞争力。
中国是全球最大的钢铁消费国，钢铁市场需求量巨大。
随着中国经济的快速发展，建筑、汽车、能源和机械等行业对钢铁产品的需求也在不断增加。
德隆凭借其高质量的产品和先进的生产技术，能够满足市场对钢铁产品的需求。
三、竞争优势1. 高质量的产品：德隆注重产品质量，通过引进先进的生产设备和技术，以及严格的质量控制流程，确保产品的质量稳定性和一致性。
2. 先进的生产技术：德隆拥有一支专业的研发团队，不断创新和改进生产技术，提高生产效率和产品质量。
3. 环境保护和可持续发展：德隆致力于环境保护和可持续发展，采用清洁生产技术，减少对环境的影响，并通过回收利用等方式降低资源消耗。
4. 供应链管理：德隆建立了完善的供应链管理体系，与供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应和成本的控制。
四、发展战略1. 提高产品质量：德隆将继续注重产品质量，通过引进先进的生产设备和技术，提高产品的质量稳定性和一致性，满足客户对高质量产品的需求。
2. 创新研发：德隆将继续加大对研发的投入，不断创新和改进生产技术，提高生产效率和产品质量，提供更多种类和规格的钢铁产品。
3. 环境保护和可持续发展：德隆将继续致力于环境保护和可持续发展，采用清洁生产技术，减少对环境的影响，并通过回收利用等方式降低资源消耗。
4. 国际化发展：德隆将积极拓展国际市场，加强与国际合作伙伴的合作，提高产品的国际竞争力，实现企业的可持续发展。
德隆败因始末
利回收。
•
(2) 融资策略。
•
德隆获得资金的途径有四条:
•
第一, 并购上市公司, 从股市通过配股增发等获
得资金。
•
第二, 利用持有的法人股抵押贷款;
•
第三, 利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款;
•
第四, 借助金融机构, 挪用保证金、信托资金、
违规吸纳巨额民间资金。
•
除第一种融资渠道外, 后三种融资渠道均是短期
红色产业
白
“
灰
色
德
色
产
隆
产
业
系
业
”
黑色产业
崩溃
二、一步走错，满盘皆输 ——德隆“一夜倾覆”
⒈金新信托挤兑风波——德隆命运 的转折
• 唐万新力主挽救，全面挺进金融业。
• 推出新产品，收购股票
⒉银行发难
• 银行要求担保、抵押 • 金融客户危机感加重 • 抛售流通股套现受质疑
⒊媒体火上浇油
• 《德隆资金链绷紧》： “德隆集团已经将大部 分资金压在了旗下的各只股票上，由于资金短 缺，德隆近期在股市上的实际动作已经很少， 不要寄希望于德隆会再度为这几只股票护盘， 现在他们都铆足了劲往外跑。”
•
家族企业的性质导致德隆公司治理的缺位。
作为家族企业, 德隆系的核心决策权来自德隆
国际。德隆董事局虽然下设了德隆国际执委和
友联执委,分管实业资产和金融资产, 但实际上
整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融
的运营状况。公司治理的不健全直接造成了控
制环境的不完善, 德隆董事局中没有设立审计
委员会, 致使内部控制完全流于形式, 对控制的
监管则更是无从谈起。
中国的资本大鳄德隆 资本运营与风险管理(案例)
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6
三、三大战役
• “达园会议”是德隆十年历程中一次具有 重大转折意义的会议，被称为德隆的 “遵义会议”。时为1997年5月。正是在 这次会议上，德隆确立了由“金融投机” 转向“实业投资”的战略发展方向。
• 在一级市场取得成功之后，唐又将战线转向一
级半市场。唐和他的同事们毫不讳言当年的那
段经历。唐万新回忆：“1993年之前法人股和
流通股界限不清，只要是股票，大家认为都可
以上市，我把法人股全部卖了，几个月就赚了
几千万。
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二、股市发家
• 唐万新说：“比赚钱更重要的是，我们对资本 市场有了切身的体验”。
泥合并，并通过其他手段最后达到直接 控制天山水泥（000877）的目的。完成了 占全新疆60%生产能力的水泥市场的整合。
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三、三大战役
• 脱去灰色水泥外壳的新疆屯河，把主业移向了 以番茄、胡萝卜、红花、枸杞等当地特色果蔬 资源加工为核心的“红色产业”；出资7800万 元收购“昌通番茄制品有限公司”，3398万元 收购“新疆乌苏番茄制品厂”，投资7183万元 对“新疆屯河科林番茄制品公司”进行技术改 造。
• 在国内，新疆屯河以5.1亿元收购了果汁饮料市 场上大名鼎鼎的汇源集团51%的股权；为了打 入并占领国际市场，新疆屯河收购了一家有20 多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与美 国亨氏(Heinz)集团建立h 战略合作关系，将它的11
三、三大战役
德隆的资本运作与行业整合
德隆的资本运作与行业整合德隆国际战略投资有限公司（德隆集团）是一家致力于整合传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司，1986年在新疆乌鲁木齐创立。
2000年初，德隆总部在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。
总部位于上海浦东著名的证券大厦南塔12层，与上海证券交易所毗邻而居。
经过十八年艰苦创业，德隆在经营实践中炼就了以产业研究与战略规划、资本运作与行业整合为主体的企业核心竞争力，形成了融合不同文化、崇尚个性与创新、竞争与合作的开放型公司氛围。
德隆控股、参股的上市公司有：新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投资、重庆实业、深发展、青旅控股、飞彩股份等，其它核心企业有：汇源果汁、德农种业、德农超市、深圳明思克航母、北京喜洋洋、新疆三维矿业股份、新疆三维毛纺股份、新疆城市大酒店、屯河华美达酒店、中青旅、大西部旅游股份公司、新疆伊犁天一实业等。
以上市公司为核心，德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业(汽车零部件、家用户外维护设备、电动工具及金属材料)、食品业(番茄及果蔬饮料)、建材业(水泥制造、新型建材)、农业(种子种植、加工)、旅游业、金融业等。
德隆下属公司有新疆德隆(集团)有限责任公司、新疆屯河集团有限责任公司、深圳明斯克航母世界实业有限公司、北京国武体育有限公司、德农种业投资有限公司、汇源食品饮料(集团)有限公司、新疆屯河投资股份有限公司(600737)、沈阳合金投资股份有限公司(0633)、湘火炬投资股份有限公司(0549)。
目前德隆在资源整合方面逐步建立了旅游、流通以及金融三大产业服务平台。
德隆期望在2年到3年内将流通规模发展到数百上千亿元的规模。
德隆投资在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结成战略联盟，追求行业市场的高份额，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。
1986年，德隆前身--乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务；1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年:受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——“明思克航母世界”；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛事；2000年1月,在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
德隆 案例分析
一、概述——德隆的发展历程及其成败原因分析德隆是于1984年始创于新疆乌鲁木齐，后经18年的发展，最终成为一家跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。
随着改革开放到中国现代化不断发展，德隆从一开始的一家小型彩色照片扩印店到中国曾经最大的民营企业集团，德隆一路走来，一路成长。
在鼎盛时期其产业共跨越14个,控制资产达1200亿元。
二、德隆发展大事记（一）创建1992年5月：唐万新在西安法人股交易市场以低价收购了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，转卖至新疆、深圳等地，不到一年即赚得“第一桶金”。
（二）兴起经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。
1.涉足金融1993年5月，新获金融租赁有限公司筹建，德隆参股，并于次年承包了该公司在武汉证券交易中心的席位，开始涉足金融业。
2.金新脱险1996年年底，德隆骤然面临危机，资产总值3亿余元，负债却高达4亿余元。
为渡过危机，唐万新随后以金新信托名义迅速融资近3.6亿元，使德隆安然脱险。
3.坐庄获利1996年至1997年的中国股市，正是人人眼热的“大牛市”，其间巨大的利润空间使他决定在股市坐庄，通过左右股价来获得巨额利润。
4.涉足零售2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
5.涉足城市银行2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。
6.500强的美梦2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3-5年，德隆将进入世界500强”。
而此时，各种危机已经萦绕在德隆周围并一发不可收拾。
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德隆战略管理流程和战略 Prepared on 22 November 2020战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 战略规划 SBU 偏差分析 SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责组织结构和岗位划分经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员战略管理部的内部组织结构见左图：岗位职责：见3. 战略管理部管理制度战略管理部会议制度战略管理部内部会议制度战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议战略管理部的对外会议制度战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。
战略管理部信息管理制度战略管理部信息收集和数据库的建立：战略管理部负责对SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。
战略管理部信息传递：战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU 发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。
战略管理部案例编写和经验共享： 战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。
并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。
编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。
原则上，案例均应送人力资源部一份。
特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。
战略管理部预算与费用管理制度战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。
二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究研究管理指导流程服务于战略投资的机会判断性行业/项目Array研究程序课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。
根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究 （4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档 服务于战略投资的行业进入研究程序 课题提出/来源：同 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批 组织实施：同；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向： （1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU 对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出： （4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU 业务对接（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档服务于战略投资的目标企业研究程序课题提出/来源：同计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出：（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档服务于集团战略规划的宏观环境及非课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU 所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU 承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。
研究结果的输出： （1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU 行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考 服务于战略规划的SBU 所在行业持续跟踪研究程序 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 组织实施：由对口SBU 的战略管理员指导SBU 相关部门实施研究 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。
研究结果的输出： （1）研究报告提供SBU ，作为SBU 战略规划的参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考 服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程序 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU 的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU 能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU 实施报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。
研究结果的输出：（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考（2）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考各种类型研究的内容和报告格式：见2. 集团战略规划编制流程发展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。
规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。
每年8月10日前，战略管理部收集各SBU，非SBU的战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。