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《绩效评估与薪酬管理》教案.doc
河南质量工程职业学院2014—2015学年第二学期《绩效考核与薪酬管理》教案经济与管理系:河南质量工程职业学院教案首页河南质量工程职业学院教案用纸河南质量工程职业学院教案首页河南质量工程职业学院教案用纸河南质量工程职业学院教案首页河南质量工程职业学院教案用纸河南质量工程职业学院教案首页河南质量工程职业学院教案用纸(二)客户导向型指标体系1、市场占有率2、客户维持率3、产品服务的属性(三)内部流程指标体系(四)学习、创新与成长指标(五)引入平衡计分卡的基本程序(六)平衡计分卡与传统考核方法的比较优势在于:1、消除了单一评价指标的局限性。
2、使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中:以顾客为导向,缩短反应时间,提高质量,重视团队合作,缩短新产品投放市场的时间,以及面向长远而进行管理等。
3、它表明了源于战略的一系列因果关系,发展和强化了战略管理系统。
4、是评估系统与控制系统的完美结合。
5、防止了次优化行为。
第五节关键绩效指标法【教学过程】定义:企业关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。
在一个企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
绩效与薪酬管理
序号
1
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2
1 2
主要测量指标
客户对产品的抱怨
客户对服务态度的抱怨
产品安装的单位人工成本 承诺为客户安装产品的守时性 准时完成安装的百分率 对顾客寻求职员的响应速度 一年中产品安装的失败率 在 事发第一时间解决问题的次数 产品价格的竞争力 维护价格的竞争力 维修价格的竞争力 付款条件 关于培训内容和培训效果的时候调查 客户对培训的满意度
(3)“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系
(comp能et力en指c标e)
行为指标
结果指标
工作知识
服从指令
销售额
身体力量
报告难题
生产水平
眼—手协调能力 证书、商业知识
维护设备 工作记录
生产质量 浪费
成就欲
遵守规则
事故
社会需要
按时出勤
设备修理
可靠性
服务的客户数量
忠诚
客户的满意程度
创造性
领导能力
结果信息
中国企业最大的管理黑洞 ——绩效管理
中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力
绩效(performance)管理在推行中的核心问题与表现
与企业战略目标脱节,目标没有落地工具,绩效管理成效不佳 绩效管理仅被视为人力资源管理职能,直线经理缺乏相应的知识与技能 绩效管理与业务管理视为“两张皮”,直线经理不能较好地承担相应责
果” 5. “如何将绩效结果运用到更广泛的领域,而非仅仅局限
于发放奖金” 6. ……
绩效管理与考核
绩效管理概述 绩效管理过程 绩效评估中经常出现的问题
什么是绩效?
原理上,绩效界定的三种主要观点:
绩效考核与薪酬管理方案共7篇
绩效考核与薪酬管理方案共7篇绩效考核与薪酬管理方案11、引言(1)背景介绍在现代企业管理中,员工绩效考核与薪酬管理是非常重要的一环。
通过科学合理的绩效考核与薪酬管理方案,可以促进员工的工作积极性和激励,提高企业的绩效和竞争力。
(2)研究目的和意义本文旨在探讨员工绩效考核与薪酬管理方案的重要性,并提出一些实施方法,以帮助企业实现有效的绩效管理和薪酬激励。
2、员工绩效考核的重要性(1)为什么需要绩效考核绩效考核是评估员工在工作中表现的一种方式,它可以客观地衡量员工的工作质量和效率。
通过绩效考核,企业可以了解员工的优势和不足,为员工提供个人成长和发展的机会。
(2)绩效考核的好处绩效考核可以帮助企业做出公正的决策,如晋升、薪资调整等。
同时,绩效考核也可以促进员工之间的竞争和合作,激发员工的工作热情和积极性,提高整体工作效率。
3、薪酬管理的重要性(1)为什么需要薪酬管理薪酬管理是企业对员工工资、奖金、福利等进行合理安排和管理的过程。
良好的薪酬管理可以激励员工的工作热情和积极性,提高员工的工作满意度和忠诚度。
(2)薪酬管理的好处透明、公正的薪酬管理可以增强员工对企业的信任感和归属感,减少员工流失率。
同时,薪酬管理也可以帮助企业吸引和留住优秀的人才,提高企业的竞争力。
4、员工绩效考核与薪酬管理方案的实施方法(1)设定明确的目标和指标在制定绩效考核与薪酬管理方案时,企业需要设定明确的目标和指标,以便员工能够清楚地知道工作的要求和期望。
(2)建立有效的评估体系企业应该建立科学严谨的评估体系,包括定期的和薪酬调整,以确保评估结果的客观性和公正性。
(3)提供及时的反馈和改进机会企业需要及时向员工提供绩效评估的`结果和反馈,同时为员工提供改进和成长的机会,以促进员工的个人发展。
(4)设计合理的薪酬激励机制企业应该根据员工的绩效水平和贡献度,设计合理的薪酬激励机制,如绩效奖金、晋升机会等,以激励员工的工作积极性和动力。
5、具体实施案例分析(1)公司A的绩效考核与薪酬管理方案公司A实行了基于目标管理的绩效考核制度,根据员工的绩效表现,给予不同幅度的薪酬调整和奖励,以激励员工的工作积极性和创造力。
绩效考核与薪酬管理方案
绩效考核与薪酬管理方案第1篇绩效考核与薪酬管理方案一、引言为提高公司员工工作效率与绩效,激励员工积极性和创造性,确保公司目标的实现,依据国家有关法律法规和公司规章制度,特制定本绩效考核与薪酬管理方案。
二、基本原则1. 公平性:确保绩效考核的客观、公正,避免主观偏见和歧视;2. 激励性:通过合理的薪酬激励机制,激发员工的工作热情和潜能;3. 竞争性:参照行业标准和市场状况,确保公司薪酬具有竞争力;4. 制度化:建立完善的绩效考核与薪酬管理制度,实现管理的规范化和制度化。
三、绩效考核1. 绩效考核指标:根据公司战略目标和各部门职责,设定明确的绩效考核指标,包括工作任务、工作质量、工作效率、团队合作等;2. 绩效考核周期:分为月度、季度、年度三个层次进行;3. 绩效考核流程:a) 员工自评:员工根据工作实际完成情况,对照绩效考核指标进行自我评价;b) 主管评价:部门主管对下属员工的工作表现进行评价;c) 绩效反馈:将绩效考核结果反馈给员工,对存在的问题进行沟通和指导;d) 绩效改进:员工根据绩效考核结果,制定改进计划并实施;4. 绩效考核结果应用:绩效考核结果作为员工薪酬调整、晋升、培训、激励等方面的重要依据。
四、薪酬管理1. 薪酬结构:公司薪酬分为基本工资、绩效工资、奖金、福利四部分;2. 基本工资:根据员工的职位、岗位价值、工作经验、能力等因素确定;3. 绩效工资:根据员工月度、季度、年度绩效考核结果,结合公司经济效益进行发放;4. 奖金:根据公司年度经营成果、部门业绩、个人贡献等因素,设立年终奖、项目奖等;5. 福利:包括五险一金、带薪年假、节日福利、健康体检等;6. 薪酬调整:根据公司经营状况、物价水平、员工绩效考核结果等因素,适时进行调整。
五、特殊情况处理1. 员工晋升:晋升时,根据新岗位的要求和员工能力,重新确定基本工资和绩效工资标准;2. 员工离职:员工离职时,按照国家相关法律法规和公司规定,结清工资和福利;3. 员工违纪:员工违纪行为将按照公司规章制度进行处理,并影响其绩效考核和薪酬发放。
绩效管理与薪酬管理
绩效管理与薪酬管理一、绩效管理的意义和方法绩效管理是指企业通过设定目标、制定计划、实行评定和反馈等方式对员工的工作表现进行全面的管理,以达到提高组织绩效,实现企业战略目标的目的。
绩效管理可以通过制定KPI、目标管理、360度反馈等措施来实现。
而公司的绩效管理过程理论上应该和企业的业绩目标紧密结合,在企业战略目标的框架下,进行全员的目标管理。
二、薪酬管理的意义和方法薪酬管理是组织对员工薪资水平进行调整和管理的过程。
它是对员工贡献的一种肯定和激励,同时也是企业提高组织绩效的基础。
薪酬管理通常通过工资体系的建立、福利管理、绩效考核和薪酬结构的制订等措施来实现,旨在激发员工的积极性和提高员工的工作绩效。
三、绩效管理和薪酬管理的联系绩效管理和薪酬管理在企业中是紧密相连的。
在企业考核员工绩效的过程中,薪酬管理起着很大的激励作用,能够激发员工的积极性和干劲,从而达到提高企业绩效的目的。
而在薪酬管理中,公司需要考虑员工的绩效表现、能力素质和市场需求等,以保证薪酬水平具有竞争性,同时也要考虑公司整体经济状况,保证薪酬体系的合理性和可行性。
四、如何进行绩效管理和薪酬管理?1. 设定明确的绩效目标,建立KPI指标和目标管理体系企业应该建立一个全员的目标管理体系,以帮助员工确立明确的工作目标和任务,同时对员工完成情况进行考核和反馈,以实现对绩效的管理。
同时,企业可以建立KPI考核指标体系,通过对员工绩效、能力和表现进行评估,同时反映到薪酬体系中,激励员工全面发挥自身能力。
2. 建立透明、公正的薪酬体系和薪酬制度企业应建立透明、公正的薪酬体系和薪酬制度,制定科学合理的薪酬标准和薪酬结构。
同时,要注意制度的灵活性和适应性,保证薪酬管理与企业战略目标相一致。
3. 合理设置激励机制,提高员工积极性鼓励员工积极性,全面激发企业的内生动力,这是薪酬管理的一大目标。
企业可以建立多种激励手段,如股权激励、绩效奖金、年终奖等,让员工能够通过努力工作获取更多的回报,同时提升员工忠诚度和凝聚力。
绩效与薪酬管理
持续学习=经验×挑战
流程
知识
技术
关系
不同时代人力资源管理的主旋律
工业经济时代
后工业经济时代
人文经济时代
团队
团队
团队
团队
组织结构
人
人
职 位
组织结构
部门
职 位
组织结构
小组
职位族
部门
人
人事管理
人力资源管理
人本管理
人力资源的战略维度
人力资源管理怎样支撑组织绩效;如何形成核心竞争力:
01
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企业管理控制系统
实施结果是绩效管理的依据
决策系统
制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略
决策支持系统
向决策系统提供有关市场、生产和人员和财务方面的各类信息
组织实施系统
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评价 什么
评价结 果如何 应用
使用什么评价方法
谁来 评价
多久评价一次
战略目的
开发目的
管理目的
绩效 计划
-Performance Individual -Satisfaction effects -Commitment -Learning
Human Capital
Strategy
HRM Strategy
忠诚:持续实现价值
持续的努力
持续的购买
维持员工的成本
维持顾客的成本
关注核心员工(20:80)
关注目标客户(20:80)
员工满意系统
顾客满意系统
员工抱怨处理系统
顾客投诉补救系统
员工心中的最佳雇主
顾客心中的最佳企业
绩效与薪酬管理
绩效指标的设置与量化
绩效指标的设置
• 根据组织目标和员工职责设定绩效指标 • 确保绩效指标具有可衡量性和可达成性
绩效指标的量化
• 采用具体数值、百分比等方式进行量化 • 避免主观因素过多,影响绩效评估的公正性
绩效管理体系的实施与监控
绩效管理体系的实施
• 对员工进行绩效培训,确保员工了解绩效管理体系的目 的和操作方法 • 定期进行绩效评估,对员工的工作绩效进行客观、公正 的评价
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绩效与薪酬管理的案例与实践
成功的绩效与薪酬管理案例分 享
• 成功的绩效与薪酬管理案例 • 分享具有代表性和借鉴意义的成功案例,如谷歌、华为等企业 的绩效与薪酬管理经验 • 分析案例中的成功因素,如绩效管理体系的设计、薪酬管理体 系的设计等
绩效与薪酬管理的实践挑战与 解决方案
• 绩效与薪酬管理的实践挑战 • 分析实践中遇到的挑战,如员工抵触、绩效目标不明确等问题 • 提供解决方案,如加强绩效培训、优化绩效目标设定等方法
薪酬管理体系的设计方法
• 职位评价法:根据员工的职位、能力和责任设定薪酬水平 • 市场调查法:参考同行业、同地区的薪酬水平,设定具有竞争力的薪酬 • 绩效薪酬法:根据员工的工作绩效设定薪酬,激励员工提高工作绩效
薪酬结构的设计与调整
薪酬结构的设计
• 设计基本薪酬、绩效薪酬和福利等多种薪酬组成部分 • 确保薪酬结构具有合理性和激励性绩效与薪酬管理对企业的意义
提高员工的工作积极性和满意度
• 通过绩效管理和薪酬管理,员工可以清晰地了解自己的工作目标和要求,从而提 高工作积极性 • 当员工的工作绩效得到认可和奖励时,他们会更加满意自己的工作,提高员工满 意度
提高组织整体绩效和竞争力
• 通过绩效管理和薪酬管理,员工的工作绩效得到提高,从而提高组织整体绩效 • 高绩效的员工更容易吸引和留住客户,提高企业的竞争力
绩效考核与薪酬管理
提高绩效考核与薪酬管理的实际效果
• 要结合企业实际情况,制定合适的绩效考核和薪酬管理 体系 • 要注重绩效考核与薪酬管理的协同与平衡,实现员工与 企业共同发展
谢谢观看
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薪酬管理体系的建立
• 要根据企业战略目标和员工需求建立薪酬管理体系 • 要建立完善的薪酬结构、薪酬制度和福利政策
薪酬管理体系的完善
• 要根据力和公平性
绩效考核与薪酬管理的持续改进与优化
绩效考核与薪酬管理的持续改进
• 要定期对绩效考核和薪酬管理体系进行评估和改进 • 要根据员工反馈和市场变化进行调整和优化
绩效考核对薪酬管理的作用
• 绩效考核有助于激发员工的积极性和主动性 • 绩效考核有助于提高薪酬的激励效果
薪酬管理对绩效考核的激励与约束
薪酬管理对绩效考核的激励作用
• 通过合理的薪酬体系,激励员工提高工作绩效 • 通过薪酬与绩效的联动,实现员工个人职业发展与企业 战略目标的契合
薪酬管理对绩效考核的约束作用
绩效考核的方法
• 目标管理法:设定明确的目标,根据目标完成情况进行考核 • 360度评估法:从多个角度对员工进行综合评价 • 关键绩效指标法(KPI):通过设定关键绩效指标来衡量员工的工作成果
绩效考核对企业文化与员工激励的影响
绩效考核对企业文化的影响
• 绩效考核可以强化企业的核心价值观和经营理念 • 绩效考核有助于形成积极向上的企业文化氛围
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绩效考核与薪酬管理的实施策略
绩效考核指标与目标的设定
绩效考核指标的设定
• 要结合企业战略目标和员工岗位职责设定考核指标 • 要设定具体、可量化的考核指标,便于考核和评价
绩效考核目标的设定
• 要设定具有挑战性和可实现性的考核目标 • 要设定明确的考核周期,便于员工和管理者进行目标管理
《绩效与薪酬管理》(参考Word)
《绩效考核与薪酬管理》讲授提纲第一章绩效考核与管理的理论第一节绩效与绩效考核一、绩效:1、从管理学的角度看:绩效是组织期望的结果,是组织为了实现其目标而展现在不同层次上的有效输出。
它包括两个方面:⑴个人绩效:⑵组织绩效:①是建立在个人绩效实现基础上的,但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的;②组织战略的失误可能造成个人绩效目标的实现而组织目标失败的结果。
2、从经济学的角度看:绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
等价交换。
3、从社会学的角度看:绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的一份职责。
责任和义务。
二、绩效考核:包括三个层面的含义:1、是从企业经营目标出发对员工工作进行考评,并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合,推动企业经营目标的实现;2、是人力资源管理系统的组成部分,是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评;3、是对组织成员的日常工作所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价。
* 激励比控制重要、主动比服从重要、结果比过程重要、能力比勤奋重要。
三、传统绩效考核的缺陷1、我国传统的绩效考核:是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,以期实现对员工的激励。
2、其法在理论与实践中的问题:⑴过分依赖于奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。
其消极影响有:①使员工改善绩效的动力来自于利益驱动和对惩罚的惧怕;利益驱动所产生的动力是有限度的;而规避责任往往是逃避惩罚最直接、最有效的措施。
②过分依赖制度削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任;没有管理者关心与努力的制度只是个空壳。
⑵单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
①一个业绩形成的过程如果是可不控制的,其结果一定是不可靠的;②如果一个业绩形成的过程是可控的,其结果就一定是可靠的。
⑶客观上造成了管理者与被管理者之间的矛盾与冲突。
①由于管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因而造成二者之间的对立与冲突;②管理者应该是教练,挑毛病的目的是教员工做得更好。
员工绩效考核与薪酬管理方案(10篇)
员工绩效考核与薪酬管理方案(10篇)【篇1】(一)考核指标:1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。
2.销售计划部负责根据生产、市场等因素,制定销售人员的月度销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
(二)考核频次:1、月度考核,每月评分一次。
2、年度考核,公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分,即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12、3、每月8日前,销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。
绩效考核管理制度。
(三)、考核细则:月度考核得分=(日常工作考核得分x权重70%)+(出勤x权重30%)出勤(百分制):权重30%满勤当月100分,缺课一天扣4分。
(半天算一天)(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%1、月报(60分):月报的主要资料包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的状况提出合理化方案。
(1)月工作总结要求资料详细,字迹清楚,语句通顺;(20分)(2)月工作计划要求思路清晰,资料详细,字迹清楚,语句通顺;(20分)(3)根据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案;(20分)2、区域经理应针对销售业务员的周报,认真审查,及时发现问题并给予指导。
(10分)3、区域经理应定期组织销售员培训,每月最少一次,要求培训资料详细记录。
(10分)4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部,上报不及时。
(10分)5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的职责。
销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的,所在区域经理根据状况相应扣分。
绩效考核管理制度。
(10分)注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。
(五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%1、经销商的`管理方面(30分),出现下列状况,每项扣5分(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域计划员)上报不及时;(2)未完成每月的网络开发计划;(3)终端用户存在问题,经销商未能及时解决;(4)没有严格执行公司商务政策,对进货、销量、存货状况不了解;(5)经销商出现特殊问题未及时上报领导;(6)各种返利表(每月25日前提交销售计划部)未及时上报。
薪酬管理与绩效管理制度
薪酬管理与绩效管理制度一、引言二、薪酬管理薪酬管理是指企业对员工的工资、奖金、福利等报酬进行管理的一系列制度和程序。
薪酬管理的目的是合理分配企业资源,激励员工的积极性,提高企业的绩效。
1.薪酬管理的原则(1)公平原则:薪酬应该按照员工的贡献和能力进行区分,相同贡献和能力的员工应该获得相同的报酬。
(2)竞争力原则:企业的薪酬水平应该与市场上具有相同能力和经验的企业相竞争,以吸引和留住人才。
(3)激励原则:薪酬应该与员工的绩效挂钩,激励员工不断提升自己的表现。
(4)可持续性原则:企业应该根据自身的财务状况和发展计划,制定可持续的薪酬政策。
2.薪酬管理制度(1)薪酬调查:定期进行薪酬调查,了解市场上同岗位的薪酬水平,以便合理设定企业的薪酬水平。
(2)薪酬结构:建立合理的薪酬结构,包括基本工资、绩效工资、福利补贴等,根据岗位的不同设定不同的薪酬构成。
(3)薪酬测算:制定薪酬计算公式,根据员工的工作表现和绩效评估结果计算薪酬。
三、绩效管理绩效管理是指企业通过制定目标、评估绩效、反馈和奖惩等方式,对员工的工作表现进行管理的过程。
绩效管理的目的是激励员工提高工作绩效,实现个人和企业的共同目标。
1.绩效管理的原则(1)目标一致原则:员工和企业的目标应该一致,员工的绩效评估应该与企业的绩效指标相一致。
(2)公平公正原则:绩效评估应该公平公正,避免主观评价和不公正对待。
(3)及时反馈原则:及时向员工提供绩效反馈,帮助他们了解自己的表现,并提供改进的机会。
(4)奖惩挂钩原则:绩效评估结果应该与奖惩挂钩,激励员工提高自己的绩效。
2.绩效管理制度(1)目标设定:与员工一起设定明确的工作目标,确保目标的可量化和可实现性。
(2)绩效评估:定期评估员工的绩效,采用多种评估方法,包括自评、上级评估和同事评估等。
(3)绩效反馈:及时向员工提供绩效反馈,告诉他们自己的优点和不足,并提供改进的建议。
(4)奖惩措施:根据绩效评估结果,对员工进行奖励和惩罚,激励他们提高工作绩效。
2024年绩效考核与薪酬管理培训资料
ABCD
针对不同层级和岗位设计指标
根据管理层级和岗位职责设计不同的指标体系。
注重可操作性和可衡量性
确保指标具有可操作性和可衡量性,便于实际应 用和评估。
05
CATALOGUE
薪酬管理制度完善与实践
薪酬管理制度框架搭建
确定薪酬管理目标
明确薪酬体系设计的目的和原则,确保 与公司战略和业务发展相协调。
股权激励计划
通过授予员工股票或股票期权等方式,使员工与公司共享长期发展成果。
员工持股计划
鼓励员工购买公司股票,增强员工对公司的归属感和责任感。
利润分享计划
将公司部分利润与员工分享,提高员工的收益水平和满意度。
其他长期激励方案
根据企业实际情况和员工需求,设计其他具有长期激励作用的方案。
06
CATALOGUE
详细介绍了如何根据企业战略目标和部门职责,建立科学 、合理的绩效考核体系,并讲解了绩效考核的实施流程和 注意事项。
薪酬管理制度与策略
深入探讨了薪酬管理的目的、原则和方法,包括薪酬构成 、薪酬水平、薪酬激励等方面的内容,同时介绍了不同企 业的薪酬管理策略和实践案例。
绩效与薪酬的关联与互动
阐述了绩效与薪酬之间的内在联系,如何通过绩效考核结 果来合理调整薪酬水平,以及如何通过薪酬激励来推动绩 效提升。
满足员工的多层次需求。
03
CATALOGUE
绩效考核与薪酬管理关系
绩效考核对薪酬管理影响
01
02
03
确定薪酬水平
绩效考核结果是确定员工 薪酬水平的重要依据,高 绩效往往意味着高薪酬。
薪酬结构调整
针对不同绩效的员工,企 业可以调整其薪酬结构, 如提高绩效工资占比,以 激励员工提升绩效。
(绩效与薪酬)绩效考核与薪资管理教材
绩效考核与薪资管理讲座目录第一章绩效考核一、如何进行绩效考核二、绩效考核的基本方法第二章薪资管理一、薪资管理的重点二、如何进行工作评价三、薪资调查第一章绩效考核一、如何进行绩效考核1.考核的目的是什么一提到考核,管理者首先想到奖惩的问题。
其实不然,考核的功能远远超过奖惩的意义。
在管理过程中,我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整,或升或降,或者平行调整,或者进行培训,而这些管理的决策信息大部分来自于考核。
考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息,以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。
因此我们说,考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。
在人力资源管理中,考核的奖惩功能是比较弱的,问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效,而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。
这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
从心理学的角度来看,考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。
考核的导向性心理作用,指的是考核的内容和标准应该是人所共知的,并且在考核开始之前(比如说在一年的年初)很长时间就确定下来。
只有这样,员工才会自觉地用这些标准来要求自己,有效地控制自己的行为和工作结果。
这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。
考核的反馈性作用,是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人,使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去,哪些方面加以改善,提高工作的有效性。
考核的惧怕性,是指考核给员工带来的心理压力,这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。
员工并不是惧怕考核本身,而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。
因此,公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。
由此可见,做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。
2.考核应按什么样的程序来进行考核是一项非常细致的工作,必须严格地按一定的程序来进行。
考核的基本程序见图1-1。
根据工作说明书根据工作要项根据考核标准下次根据考核结果考核根据面谈根据绩效改进计划图1-1 考核的基本程序(1)科学地确定考核的基础,它包括:①确定工作要项:一项工作往往由许多活动所构成,但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行,因为这样做,一是没有必要;二是不易操作。
《绩效评估与薪酬管理》教案.doc
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教
案
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3、人力资本理论 工资应该偿还人力资本投资 (1) 人力资本投资包括:
正规教育投资 社会教育投资 在职培训投资 更换工作的迁移投资
对全部高中资料试卷电气设备,在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验;通电检查所有设备高中资料电试力卷保相护互装作置用调与试相技互术关,系电,力根通保据过护生管高产线中工敷资艺设料高技试中术卷资,配料不置试仅技卷可术要以是求解指,决机对吊组电顶在气层进设配行备置继进不电行规保空范护载高与中带资负料荷试下卷高问总中题体资,配料而置试且时卷可,调保需控障要试各在验类最;管大对路限设习度备题内进到来行位确调。保整在机使管组其路高在敷中正设资常过料工程试况中卷下,安与要全过加,度强并工看且作护尽下关可都于能可管地以路缩正高小常中故工资障作料高;试中对卷资于连料继接试电管卷保口破护处坏进理范行高围整中,核资或对料者定试对值卷某,弯些审扁异核度常与固高校定中对盒资图位料纸置试,.卷保编工护写况层复进防杂行腐设自跨备动接与处地装理线置,弯高尤曲中其半资要径料避标试免高卷错等调误,试高要方中求案资技,料术编试交写5、卷底重电保。要气护管设设装线备备置敷4高、调动设中电试作技资气高,术料课中并3中试、件资且包卷管中料拒含试路调试绝线验敷试卷动槽方设技作、案技术,管以术来架及避等系免多统不项启必方动要式方高,案中为;资解对料决整试高套卷中启突语动然文过停电程机气中。课高因件中此中资,管料电壁试力薄卷高、电中接气资口设料不备试严进卷等行保问调护题试装,工置合作调理并试利且技用进术管行,线过要敷关求设运电技行力术高保。中护线资装缆料置敷试做设卷到原技准则术确:指灵在导活分。。线对对盒于于处调差,试动当过保不程护同中装电高置压中高回资中路料资交试料叉卷试时技卷,术调应问试采题技用,术金作是属为指隔调发板试电进人机行员一隔,变开需压处要器理在组;事在同前发一掌生线握内槽图部内 纸故,资障强料时电、,回设需路备要须制进同造行时厂外切家部断出电习具源题高高电中中源资资,料料线试试缆卷卷敷试切设验除完报从毕告而,与采要相用进关高行技中检术资查资料和料试检,卷测并主处且要理了保。解护现装场置设。备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况,然后根据规范与规程规定,制定设备调试高中资料试卷方案。
3、薪酬体系设计的目标 (1)企业:吸引人才工作进入,留住工作投入,激励绩效改善,以此来实现企业战略目标, 提升企业竞争能力。 (2)员工:基本工资的保障,奖金的激励,福利的满意,以此来保障和提高员工的生活质 量
第二章 1、薪酬管理的基本原则 竞争性原则 公平性原则 激励性原则 合法性原则 均衡性原则 经济性原则 (1)竞争性原则 (2)公平性原则
2、薪酬的涵义 传统薪酬理论,薪酬即是雇员作为从业/雇佣关系的一方从组织/雇主那里所得到的各种货 币收入,各种服务和福利等物质收益的总和。 全面薪酬概念,于 20 世纪 90 年代兴起,认为薪酬应既包括员工所得的物质收益(称为外在 薪酬),也包括员工所得的各种心理收入和发展机遇等精神收益(称为内在薪酬)。→雷尼尔 效应;德西效应
(5)工作的绩效必须能产生差异; (6)绩效必须是可测量的,又是可靠的; (7)评价过程必须被认为是公正而平等的; (8)激励计划必须与工作的性质兼容(个人产出还是集体产出)
第三章 1、薪酬策略的差异性 (1)不同行业的公司薪酬策略差异 (2)同行业的公司薪酬策略差异 (3)同一公司薪酬策略也存在差异
内部公平性即内部一致性,是指组织中的不同人员能够根据其岗位价值和贡献大小来 获取报酬,两者具有对等性和一致性。 薪酬的公平性包括 内部公平性 个人公平性 分配公平性 程序公平性 A、内在公平性要求各岗位的薪酬水平与岗位的实际价值相符合→同工同酬。 B、个人公平性要求同一岗位上不同贡献的员工享受不同的薪资待遇→同功同酬。 C、分配公平性又称结果公平性,通常使用薪酬分配的差距来衡量,薪酬差距过大和过小 都 是分配不公平的表现。 D、程序公平性要求薪酬分配的过程公平 (3)激励性原则
2、什么情况下可以扩大可变薪酬的支付力度 (1)员工必须有能力创造高业绩水平; (2)员工必须相信自己有能力创造高绩效水平; (3)员工必须相信多劳多得; (4)员工必须看重货币报酬;
对全部高中资料试卷电气设备,在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验;通电检查所有设备高中资料电试力卷保相护互装作置用调与试相技互术关,系电,力根通保据过护生管高产线中工敷资艺设料高技试中术卷资,配料不置试仅技卷可术要以是求解指,决机对吊组电顶在气层进设配行备置继进不电行规保空范护载高与中带资负料荷试下卷高问总中题体资,配料而置试且时卷可,调保需控障要试各在验类最;管大对路限设习度备题内进到来行位确调。保整在机使管组其路高在敷中正设资常过料工程试况中卷下,安与要全过加,度强并工看且作护尽下关可都于能可管地以路缩正高小常中故工资障作料高;试中对卷资于连料继接试电管卷保口破护处坏进理范行高围整中,核资或对料者定试对值卷某,弯些审扁异核度常与固高校定中对盒资图位料纸置试,.卷保编工护写况层复进防杂行腐设自跨备动接与处地装理线置,弯高尤曲中其半资要径料避标试免高卷错等调误,试高要方中求案资技,料术编试交写5、卷底重电保。要气护管设设装线备备置敷4高、调动设中电试作技资气高,术料课中并3中试、件资且包卷管中料拒含试路调试绝线验敷试卷动槽方设技作、案技术,管以术来架及避等系免多统不项启必方动要式方高,案中为;资解对料决整试高套卷中启突语动然文过停电程机气中。课高因件中此中资,管料电壁试力薄卷高、电中接气资口设料不备试严进卷等行保问调护题试装,工置合作调理并试利且技用进术管行,线过要敷关求设运电技行力术高保。中护线资装缆料置敷试做设卷到原技准则术确:指灵在导活分。。线对对盒于于处调差,试动当过保不程护同中装电高置压中高回资中路料资交试料叉卷试时技卷,术调应问试采题技用,术金作是属为指隔调发板试电进人机行员一隔,变开需压处要器理在组;事在同前发一掌生线握内槽图部内 纸故,资障强料时电、,回设需路备要须制进同造行时厂外切家部断出电习具源题高高电中中源资资,料料线试试缆卷卷敷试切设验除完报从毕告而,与采要相用进关高行技中检术资查资料和料试检,卷测并主处且要理了保。解护现装场置设。备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况,然后根据规范与规程规定,制定设备调试高中资料试卷方案。
医疗与保健投资 (2) 人力资本是一种资本,因此它应该拿双收益
一部分作为工资 一部分作为股票分红
2、薪酬决定依据策略 (1)、为职位付酬 (2)、为能力付酬 (3)、根据个人业绩付酬 (4)、根据市场工资率付酬
3、薪酬构成策略 1 低奖励与高奖励战略 低奖励战略:在工资总额中,工资占得比重较高,奖励占得比例较低。当尽职尽责,劳
动成果的质量比劳动成果的数量重要得多时,采用这种战略。典型案例:核电站的操作人 员。
第一章 1、请用马斯诺需要层次理论阐明内在薪酬的必要性 (1)马斯诺需要层次理论包括生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重、自我实现。 (2)每个人在不同的阶段都有一个主导需要,主导需要是在变化的,主导有低层次向高层 次发展 (3)主导需要影响人的行为,当前主要需要得到满足,会向更高需要发展。 内在薪酬包括职业性奖励( 职业安全、自我发展、工作环境、人际关系、 晋升机会等) 和社会性奖励( 社会地位、表扬、荣誉、成就感等)内在薪酬可满足员工的高层次需要。 所以......
福特的效率工资(1914 年) 是企业推行领先型薪酬策略的理论基础 推行效率工资如何避免“电影院效应”? 什么性质的企业适合采用效率工资? (处于垄断性企业,投资回报率较高企业,薪酬成本低的企业) 第四章 1、工资差别理论 工资差别理论分析高薪蓝领 工资的差别取决于下列五类因素: (1) 工作是否令人愉快 “第一、劳动工资因业务有难易,有污洁,有尊卑而不相同” 工作越难,工资越高 工作越脏,工资越高 工作越卑贱,工资越高 (2) 掌握难易程度 “第二、劳动工资,因业务学习有难易,学费有多寡而不相同” 学费要有回报 投资有风险 学习时间越长,未来工资越高 实例:医生和律师的收入 (3) 职业风险 “第三,各种职业的劳动工资因业务安定不安定而不相同” 丰歉不均,要用丰年补歉年 实例:咨询公司的收费 (4) 职位的责任大小 “第四,劳动的工资,因劳动者所须负担的责任的大小而不相同” 实例:高管人员的工资 (5) 成功可能性 “第五,各种职业的劳动工资,随取得资格可能性的大小而不相同” 可能性不一样,工资也不一样 优质需要优价 实例:注册会计师
高奖励战略:在工资总额中,工资占得比重很小,奖励占得比重很大。典型案例:微软 公司
2 短期利益与长期利益 短期利益战略:实施高额的,即时兑现的奖励政策。典型案例:销售人员。 长期利益战略:实施高工资,低奖励,长期雇用的战略。典型案例:西方的大学教授。
3 低福利与高福利策略 低福利战略:付给员工相对较高的工资和相对较少的福利。典型案例:民营企业。 高福利战略:付给员工相对较低的工资和相对较高的福利。典型案例:中国的政府官 员。 4 货币与非货币策略 把薪酬扩大到非货币范畴,关注的是员工获得的总体报酬对员工产生的心理效用,用 灵活的组合来替代简单的薪酬水平差别,为企业创造吸引力和竞争力。
4、效率工资理论(薪酬领先策略) 四种解释:
工资影响营养,营养影响效率(穷国的论) 劳动力的平均素质取决于它向雇员所支付的工资 高工资提高了工人的努力程度
5、效率工资理论的应用
对全部高中资料试卷电气设备,在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验;通电检查所有设备高中资料电试力卷保相护互装作置用调与试相技互术关,系电,力根通保据过护生管高产线中工敷资艺设料高技试中术卷资,配料不置试仅技卷可术要以是求解指,决机对吊组电顶在气层进设配行备置继进不电行规保空范护载高与中带资负料荷试下卷高问总中题体资,配料而置试且时卷可,调保需控障要试各在验类最;管大对路限设习度备题内进到来行位确调。保整在机使管组其路高在敷中正设资常过料工程试况中卷下,安与要全过加,度强并工看且作护尽下关可都于能可管地以路缩正高小常中故工资障作料高;试中对卷资于连料继接试电管卷保口破护处坏进理范行高围整中,核资或对料者定试对值卷某,弯些审扁异核度常与固高校定中对盒资图位料纸置试,.卷保编工护写况层复进防杂行腐设自跨备动接与处地装理线置,弯高尤曲中其半资要径料避标试免高卷错等调误,试高要方中求案资技,料术编试交写5、卷底重电保。要气护管设设装线备备置敷4高、调动设中电试作技资气高,术料课中并3中试、件资且包卷管中料拒含试路调试绝线验敷试卷动槽方设技作、案技术,管以术来架及避等系免多统不项启必方动要式方高,案中为;资解对料决整试高套卷中启突语动然文过停电程机气中。课高因件中此中资,管料电壁试力薄卷高、电中接气资口设料不备试严进卷等行保问调护题试装,工置合作调理并试利且技用进术管行,线过要敷关求设运电技行力术高保。中护线资装缆料置敷试做设卷到原技准则术确:指灵在导活分。。线对对盒于于处调差,试动当过保不程护同中装电高置压中高回资中路料资交试料叉卷试时技卷,术调应问试采题技用,术金作是属为指隔调发板试电进人机行员一隔,变开需压处要器理在组;事在同前发一掌生线握内槽图部内 纸故,资障强料时电、,回设需路备要须制进同造行时厂外切家部断出电习具源题高高电中中源资资,料料线试试缆卷卷敷试切设验除完报从毕告而,与采要相用进关高行技中检术资查资料和料试检,卷测并主处且要理了保。解护现装场置设。备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况,然后根据规范与规程规定,制定设备调试高中资料试卷方案。