员工素质培训---如何与领导相处__(领导科学类课件)

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三、香貳蕉皮、領領導 導新議題的內涵＿香蕉皮領導
「香蕉皮領導」係強調如何從失敗的經驗中學習的觀念，Finkelstein 花了六年的時間進行一項「企業 失敗案例」的研究計畫，深度訪談50家以上知名企業，近200名高階主管及員工，進行資料的蒐集。 Finkelstein的主要研究發現如下：
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3.調和衝突
反對其理念的教師同仁，除採取關懷的策略外，也可以透過學校教師會反應。 學校領導人宜提供同仁更多溝通的管道，並且採取「走動管理」的方式，主動親近同仁及聆聽更多校務 改進的建議。 推動的改革的腳步也應放慢。
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參、領導新議題對學校領導的啟示 －學校組織的火線領導
4.能進能出
培養部屬解決問題的能力，並提供部屬解決難題的歷練機會。 領導人適時介入處理。
1.被邊緣化：
學校領導人甫到一學校任職，和同的相處時間較短彼此瞭解不深。 學校同仁受非正式組織文化的影響較深。 學校各處室主管未認同學校新領導人的理念。
綜合以上，如領導人遽然取較為積極的改革措施，將會學導致學校領導 人陷入孤立無援的狀態。
2.聲東擊西：
對於支持改革的同仁施壓，使其放棄支持的立場，以增加學校領導人改革的 困難度。
(四)領導的大格局：
學校領導人對校務的規劃及領導應具有全球化的視野及前瞻的眼光。
及時掌握教育的新思潮與革新的趨勢，並能具有國際觀，在學校經營上展現 大格局的風範。
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參、領導新議題對學校領導的啟示 －學校組織的香蕉皮領導
三、學習組織的香蕉皮領導：
(一)領導失敗的時機與原因：
學校組織基本上是屬於維持性及保守性的組織，因應變革的條件與能力較企 業組織不足。
領導人在充滿危險的領導中，必須具有「能
進能出
」的能力，既身處其中又能置身事外，來回穿梭於參與者和旁
觀者兩種角色之間。
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貳、領導新議題的內涵＿火線領導
2. 從政治面思考
領導人應該爭取盟友，親近對手，也要 能贏得未曾表態之中間 人的信賴。
3. 調和衝突
領導人欲領導變革，必須先建立關係架構，處理 棘手問題； 並建立規範，使激進反對的人士有發 表意見的管道。領導人也 必須自我控制，勿給反 對人士太多的壓力與刺激
領導人對於多數的問題、機會、威脅和決策等，只是傾聽並 不立即採取行動。
優秀的領導人會依據他的判斷力作出最好的決策，而且勇敢 的內涵＿動盪領導
(四)領導的大格局：
領導人是站在浪頭的最前端，必須具有大格 局的視野，才能看得遠。位處愈高的領導人格局要愈大， 應多將時間花在掌握資訊力、判斷力、邏輯觀、國際觀及對外部的公共關係上。
願景。 2.企業文化過於封閉，造成企業與外在現實環境脫節。 3.企業領導人無法掌握重要訊息，作出正確的因應。 4.企業領導人性格上的缺失。
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(三)貳領、導領人的導性新格議缺題失的：內涵＿香蕉皮領導
失敗之企業領導人的七項特質，包括：
1. 領導人把自己和自己的企業看成是環境的 遊戲規則都由他們制訂。
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貳、領導新議題的內涵＿動盪領導
(二)排定優先次序： 領導人必須一方面與情勢保持距離；另一方面又要對情勢有所瞭解。
1. 解決眼前的問題 2. 引進新技術 3. 懷有模糊及開放的願景
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貳、領導新議題的內涵＿動盪領導
(三)選擇性的干預：
係指領導人並非對任何事都授權，也不是對每一項計畫均投 注相同的時間。
(一)領貳導失、敗領的時導機：新議題的內涵＿香蕉皮領導
當組織「開創新事業」、「面臨創新與轉變」、「進行併購」及「面臨新競爭的威脅」等四項是最容 易導致領導失敗的時機。
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(二)貳領、導領失敗導的新原議因題：的內涵＿香蕉皮領導
Finkelstein 分析其領導失敗的主要癥結，包括下 列四項： 1. 高層主管錯估現實，讓企業盲目追求錯誤的
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參、領導新議題對學校領導的啟示 －學校組織的火線領導
一、學校組織的火線領導：
(一)學校組織的技術性問題與適應性的問題
學校組織生態中，學校行政運作的問題確實很難完全以標準操作 程序來解決問題，學校領導人必須學習新方法來因應學校組織的 變革。
學校領導人必須學習如何解決這些屬於適應性的爭議問題，並運 用其問題解決策略，將適應性問題轉化成比較容易克服的技術性 問題。
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參、領導新議題對學校領導的啟示 －學校組織的動盪領導
(二)排定優先次序：
在組織成員心理不穩定的時期，不宜遽然進行全面性的改革。宜安定人事為 首要，期使不確定因素降到最低。
依輕重緩急漸進地推動改革。
以新的思維看問題，以新的策略解決困境。
領導人如何培養自我超越的心境，也是學校領導人未來的重要課題之一。
5.從容不迫
面臨危機與困境時，應能沉穩思考解決方案，勿因反對者的言詞批評、譏諷、挑釁而表現出 憤怒的情緒。 學校領導人以和平的態度主動和反對者接觸和溝通，並傾聽其意見，表現出高度的善意，應 能使反對者的不滿情緒降溫，進而願意採取理性的互動方式，化解彼此對立的態度。
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參、領導新議題對學校領導的啟示 －學校組織的動盪領導
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參、領導新議題對學校領導的啟示 －學校組織的火線領導
(二)學校領導的危機與困境 學校領導人秉持正義倫理的立場，試圖改革學校組織所存在之不合理制度或措施時，必然會引發既
得利益的抗拒與反撲。而如果領導人採取的改革腳步太快，其所面臨的危險也會加大。
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參、領導新議題對學校領導的啟示 －學校組織的火線領導
幾何領導新議題 對學校領導的啟示
指導老師：林國楨 教授 報告學生：簡芳達
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壹、前言
討論議題強調在組織變革的情境下，領導人應如何有效掌握領導的方向及重點，帶領組織順利 迎接挑戰或化解危機，使組織能永續經營及發展。
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貳、領導新議題的內涵
針對「火線領導」、「動盪領導」、「香蕉皮領導」等三項議題加以析論。
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(四)貳如、何領從失導敗新中議學題習的：內涵＿香蕉皮領導
Finkelstein認為應「以失敗為師」。 企業領導人必須以身作則，建立開放的企業文化，鼓勵訊息的流通
與 分 享 ， 建 立 組 織 學 習 的 文 化 ， 並 且 向 「 最 差 的 做 法 」 (worest practices)學習。 列舉一張過去曾經犯錯的清單，找出可能重演的錯誤並預防其再度 發生。Finkelstein 亦認為，建立「學習型組織」並且積極採取行 動加以改善，應可避免或減少錯誤的再度發生。
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參、領導新議題對學校領導的啟示 －學校組織的火線領導
2.從政治面思考
與同仁建立公私情誼，爭取同仁對自己理念的支持。 對於反對其理念的同仁，也應安排適當機會試圖與其親近及溝通，如能「化敵為友」更是上策，惟亦應 有專業而不輕易妥協。 對部份抱持事不干己的同仁，學校領導人則應以坦誠的態度及對學校無私的奉獻，逐漸感動他們並進一 步贏取他們的認同與支持。
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參、領導新議題對學校領導的啟示 －學校組織的火線領導
3.攻擊：
反對改革的人會對領導風格提出質疑；或製造類以緋聞事件用以造成領導者 的困擾，並試圖影響其幾繼續任職的困難度。
4.誘惑：
運用金錢或色誘使學校領導人掉入陷阱。
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參、領導新議題對學校領導的啟示 －學校組織的火線領導
(三)學校領導人火線領導的原則
二、學校組織的動盪領導：
學校轉型的過程、人事更迭頻繁或新舊任校長交替時，均可能產生「動盪領 導」的現象。
(一)具有局勢的敏銳度
學校領導人必須能觀照全局，了解學校組織正進行中的變革。 規劃不同世代同仁能彼此接觸、增進相互瞭解的機會，鼓勵同仁培養彼此包 容與欣賞的態度，亦為學校領導人另一項掌握「局勢的敏銳度」的具體做法 。
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貳、領導新議題的內涵＿火線領導
4. 能進能出 領導人應培養部屬解決問題的能力，而非由領導人自己來解決。
5.從容不迫 領導人進行組織變革時一定會遭遇阻力，而從容不迫正是領導人達成任務的唯一方法。
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貳、領導新議題的內涵＿動盪領導
二、動盪領導 局勢愈動盪，領導力愈重要。茲就動盪領導的主要論點分述如下：
領導人去挑戰部屬既有的信念是不會有善意的回報，至少短期間你所得到的是噓聲而非喝采，假如有掌 聲的話你必須很久才能聽到掌聲。
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貳、領導新議題的內涵＿火線領導
(三)火線領導的原則：
不論何種危險，都顯示抗拒變革者希望維持現狀。因此 ，領導人可以在領導的過程中參照下列火線領導的原則：
1. 到陽台上 (getting on the balcony)
學校面創新及轉變，或有新競爭對手出現時，如果學校缺乏適當的資訊導致 錯估情勢，無法掌握「情勢敏銳度」，則容易造成學校組織創新或變革的失 敗。
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參、領導新議題對學校領導的啟示
(三)失敗學校領導人性格特質：
1.學校領導人將自己視為學校組織的主宰者，要求部屬遵守其制定的遊戲。 2.學校領導人將自認是學校的唯一代表，並有公私不分的現象。 3.學校領導人認為自己能力卓越，自視過高。 4.學校領導人排除異己，缺乏包容力。 5.學校領導人重視表面工作，不務實。 6.學校領導人安於現狀，缺乏危機意識及對局勢的敏銳度。 7.學校領導人陶醉或緬懷過去的成就，缺乏革新的企圖心。
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貳、領導新議題的內涵＿動盪領導
(一) 具有局勢敏銳度
領導人必須具有「局勢敏銳度」，領導者必須觀照全局，知道目前 正發生的變化，以及預測未來可能發生的狀況。
領導人必須保持適當的平衡。一方面不能太執 著於細節；另一方 面，又不能離細節太遠。換言之，領導人必須一方面與情勢保持距 離；另一方面又要對情勢有所瞭解。