战略性人力资源管理课程大纲-邱明俊

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北京大学民办教育学习型组织集体emba

北京大学民办教育学习型组织集体EMBA民办教育行业管理培训整体解决方案创新020模式一个人的费用全校学习打造EMBA管理团队【课程前言】从十六大以来，中央政治局的集体学习已经形成一种制度，到目前，中央政治局已经集体学习57次，共邀请115位专家学者进行专题讲解，具有很强的针对性和战略性，为提高领导集体能力和领导水平起到了重要的推动和示范作用。

您和您的管理团队做到了吗？【课程背景与特色】全面学习系统培训知行合一注重实践拓宽眼界打开思路整合资源广交朋友我们自身是从事教育培训的学校，其实，我们自身更需要培训。

在一个团队中是否真正是领袖，在于他是否起到了领袖的作用---带领团队走向成功，并为其团队谋福祉。

从这个意义上来讲，民办教育培训学校的领袖，不是一个个人，而是一个集体和团队。

民办教育学习型校长高级EMBA，是广聚人脉和交流合作的平台，和传统EMBA不同的是，管理团队集体中的每一个人都有机会结识来自全国各地的行业精英，让一个人的知识和资源变成民办教育培训学校管理团队的知识和资源，从而成为民办教育培训学校的知识和资源，共同为机构、学校、学生、家长、社会创造价值。

【民办教育培训学校集体EMBA】民办教育学习型校长高级EMBA，不仅仅是将现在的校长、管理人员放到一起读书，而是将民办教育培训学校的管理人员，集聚在一起，带着机构、学校共同的愿景、目标、要解决的问题一起学习、研究、讨论，同时教学安排中强调团队任务，老师安排作业或者学员自己带任务学习，强调的是集体任务，比如设定单位的某项具体工作，如战略、文化、招生、人力资源、教育信息化等，学习结束，就要完成这个内容。

一个学校的成功，是校长的成功；一个学校的文化，是校长和管理团队的文化。

校长和管理团队一起总揽全局，明察秋毫，把握经济趋势，既须继承传统文化精髓，又要借鉴全球领先的管理智慧，建立宏观的战略思维模式，提升决策能力、决策质量，超越自我，体现价值，引领中国的民办教育从优秀走向辉煌！丰博的学识，闪光的才智，人文的底蕴，卓越民办教育培训学校管理团队集体由此诞生！【解决方案】北京大学民办教育学习型组织集体EMBA，通过整合北京大学、清华大学、北京师范大学、国家教育行政学院、教育部、优秀民办教育培训学校校长等优秀师资，通过民办教育培训学校管理理论的学习，引进国内外成功、权威性的管理科学体系，挖掘典型案例研讨，结合中国成功的民办教育培训学校案例分析，从而培养从容应对市场竞争的民办教育培训学校精英集体。

《人力资源管理》课程教学大纲

《人力资源管理》课程教学大纲1．教学目的和任务1．1任务和地位《人力资源管理》是高职文秘专业的一门专业基础课。

其目的是根据现代文秘专业人才培养的要求，对学生进行人力资源管理基本理论、基本知识和解决问题的基本方法的教育和培养。

开设一学期，总学时为60学时，其中理论教学40学时，课堂实验教学20学时。

《人力资源管理》是从事企业行政管理工作所必须掌握理论和技能要求中的核心部分之一。

本专业学生应在对人的行政管理方面，学习基本的现代人力资源管理的原则和技术，在招聘、录用、培训、激励、考核、薪酬、企业文化等环节的人力资源管理工作中能进行基本的操作和监管，并具备接人待物，激励自我和他人的基本素质。

1．2知识要求正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对人力资源管理有一个总体的认识。

通过本课程的教学，使学生掌握人力资源管理的基本概念、基本原理、基本知识，学会用人力资源管理理论分析和解决企业事业实际问题的方法。

1．3能力要求紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对经济活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。

真正掌握课程的核心容，为企业经济效益的提高服务，为社会主义市场经济体制的建立和完善作出贡献。

2．教学容的基本要求和学时分配2．1教学容的基本要求本课程全面介绍人力资源规划、工作岗位分析、招聘与流动、培训、绩效考评、薪酬与福利、劳动关系管理等主要容。

通过本课程的学习，以及典型案例分析，使学生能够树立现代人力资源观念；制定与实施招聘计划的程序和方法；设计有效培训、激励员工的原理和方法；薪酬体系设计与绩效考核体系设计的原理和方法。

2．1．1企业竞争优势与人力资源管理（2学时）教学要求熟练掌握：现代企业竞争的核心问题和优势所在，人力资源管理在现代企业管理和竞争中重要地位和核心作用。

掌握：现代企业竞争和发展的一般规律和关键所在，现代企业管理对人才管理的基本需求。

2022年人力资源管理师培训课程大纲

2022年人力资源管理师培训课程大纲【课程大纲】一、如何有效调岗调薪1、企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出被迫解除并索赔经济补偿，企业日常中该如何做，才能化解风险或避开案件败诉？2、劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工到新岗位一段时间后，却要求恢复到原岗位，往往成立，那么企业该如何抗辩、该如何预防？3、绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否“胜任工作”的依据，企业该怎样设定绩效目标，才能作为衡量标準？4、即使企业能证明劳动者“不胜任工作”，但是在之后的调岗调薪争议中还是被认定单方非法变更劳动合同，企业败诉，为什么？企业该如何防範？5、劳动者对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？假如必须经劳动者确认才生效，那么企业的日常治理将何去何从？6、员工认同绩效考核结果，但是企业在“基于不胜任工作而调岗调薪、解僱辞退”的案件中还是败诉，那么企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能避开败诉风险？7、企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，许多时候被认定非法剋扣工资，企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能化解风险或避开败诉？8、员工不胜任工作，企业能否调整其岗位，调岗后能否单方降低其薪酬？如何操作，才能调岗降薪？9、女职工休产假完毕后，往往原岗位已经有其他同事负责，女职工往往不承受新岗位，为此发生劳动争议，企业该如何做，才能化解败诉的风险？二、如何有效解僱辞退1、实行末位淘汰制，以末位排名为由解僱员工，仲裁机构往往认定企业非法解僱员工，那么企业日常中该如何做，才避开案件败诉，避开支付经济补偿或赔偿金？2、以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解僱员工，是特别符合常理的做法，但往往被仲裁机构认定企业非法解僱，企业该如何做，才避开案件败诉？3、企业以“经济性裁员”名僱员工，是特别符合常理的做法，往往被认定非法解僱，企业该如何操作？对“经济型裁员”作出规定的法律档案究竟有哪些？4、企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经济补偿的差额局部，仲裁机构很可能支援劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证据，才避开案件败诉？5、培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避开案件败诉？6、员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降低风险本钱？对于劳动者的辞职环节，有哪些必须留意的风险掌握点？7、劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险特别大；那么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？8、解除劳动合同前未通知及徵求工会的意见，是否构成非法解除？9、《解除劳动合同通知书》假如表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避开案件败诉而承担法律责任？10、哪些情形下属于非法解僱员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关係？三、如何有效处理违纪违规员工1、处分、解僱劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解僱行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避开案件败诉？2、劳动者欺诈应聘，事后被企业解僱，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该如何迴应或者在日常中採取哪些防範策略？3、对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业该如何创制、收集证据，才避开案件败诉而承担法律责任？4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应留意哪些日常细节问题？5、对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？6、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？7、直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解僱员工，那么企业日常中该如何做，才避开案件败诉，避开直线经理越权处分员工？8、劳动者不辞而别、无故旷工工，却主张被企业口头解僱，往往得到仲裁机构的支援，那么企业日常中该如何做，才避开案件败诉？9、如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？10、採用“录音录象”方式创制、保存的证据，法院是否採信，企业内部oa系统或erp系统上的资料能否作为证据使用，电子邮件、手机简讯能否作为证据使用？四、《社会保险法》实务应对策略1、用人单位不办理社会保险登记或者拖欠社保费的，有什么法律责任？2、用人单位缺乏额缴纳社会保险如何处理？3、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？4、试用期间，是否必须缴纳社会保险？5、因第三方的责任而产生医疗费用的，能否报销？6、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？7、企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？8、生育医疗费用包括哪些，什么情况下可以享受生育津贴？9、用人单位不出具《离职证明》的，有什么法律责任？10、跨地区就业的，社会保险如何对接，现阶段的做法有哪些？11、未缴足15年的人士，能否退休，如何处理退休事宜？12、办理职工特别工种提前退休时应留意哪些问题？五、《工伤保险条例》实务应对策略1、属于工伤範围的情形有哪些？不得认定为工伤的情形有哪些？2、怎样理解上下班途中？怎样掌握期间的风险？3、因工作需要应酬喝酒导致死亡，能否认定为工伤？4、异地参加工伤保险的，如何认定工伤？5、停工留薪期间过后，发生的医疗费用，如何处理？6、工伤员工藉故拒绝复工，如何处理？7、工伤员工藉故拒绝协作做伤残鉴定，如何处理？8、已经认定为工伤的职工严重违纪，企业能否解除合同？9、对于第三人造成的工伤事故，如因第三人引发的交通事故中，我方司机受伤，如何处理？受害人司机能否要求工伤待遇又要求第三方的人身伤害赔偿？10、单位能否以商业保险理赔款项替代职工工伤赔偿待遇？11、发生工伤事故后，企业与劳动者私下和解，签订的补偿协议是否有效？12、从工伤事故的发生到全部法定程式完结，时间可能超过3年，是利还是弊？六、劳务派遣实务应对策略1、新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？2、业务外包与劳务派遣如何划分？3、用工单位如何规避同工同酬风险？4、用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？5、用工单位如何追究派遣员工的损失赔偿责任？6、怎样规定派遣员工的辞职程式和离职责任？7、用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？8、派遣员工退回期间的工资福利待遇如何设计？9、劳务派遣下的工资、工时、休假、社保、工伤问题如何处理？10、如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？。

绩效管理培训讲义PPT课件

1.下级因害怕得罪上级而不敢直言
2.容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最容易忽略的）；步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度）步骤４结果的运用。打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金培训人员晋升调配轮岗沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作绩效
个人能力
工作表现
发展潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束

“推倒部门墙”—跨部门沟通与协作

说明
想3步想8步换位思考反思自己50% 的问题
思考：推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作？问题：必须反复沟通多次后才能到位
如何提炼一句话
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要问
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因人而异的沟通
考虑教育程度多大年龄工作经验
什么性格
脾气怎么样
是否重面子
什么样的价值观
是否心存偏见
是否心中存有一把尺
财务部
我们为什么要学习跨部门沟通
运作效率低下
跨部Байду номын сангаас问题多
得到其他部门的协助很难没有计算内耗的损失是多少有的企业跨部门沟通成功了跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力
分享：如果有卖跨部门沟通的药，我毫不忧虑的买下它
理论之源实战之基
多米诺效应沟通原理假设原理交换理论心里学原理木桶理论公平原理
不要省掉不能少说的那句话
8月8日大业公司质量管理部新品检查室检验员A在巡检制造部新产品制造过程中，依据经验对某顾客的在制新品进行检测，发现该产品的某项质量指标严重偏离了公司的内控标准，于是按照公司不良品处理流程在系统上开出了一张不良单，不良单按照流程自动转发到技术部门和相关责任科室。该产品的制造主管，在系统上获知该产品不良信
一个影响多个势力范围（部门墙）如果解决A，则B自然解决你敬我一尺，我敬你一丈争吵六次以上，不争吵不习惯
有短板，部门或是个人横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨
跨部门沟通的难点在哪里？
公司高速发展权利不再发挥作用没有“协调人” 岗位人员变化快
人员年龄差距大
团队成员来自五湖四海团队成员学历经历不同害怕沟通、懒于沟通、被动沟通

战略性人力资源管理(ppt 36页)

战略（strategic）：落实使命和愿景的关键步骤，干什么？如何干？谁来干？
差异化战略低成本战略目标集聚战略
5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养
灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会却无法获得资源或注意力的业务。
Mckinsey 7s：战略；结构；共享的价值观、态度和哲学；人员配备和组织内的人员倾向；管理制度，用于管理组织的实践和程序，包括奖惩制度（系统）；组织技能、能力和核心能力；领导者确立的公司管理风格。
Snell人力资本的价值：相对于人力资本的雇用成本，该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益（1996，Snell）。
2 战略性HRM系统的组成要素
人力资源规划（战略）人力资源的获取与配置培训开发体系（战略与职业生涯规划）薪酬体系（职位和能力）绩效管理体系（kpi）
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略达成
物质报酬、社会认同、自我实现
图职位与组织的交换模型
职位的描述
交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付。（例如：流水线装订工）
操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范围内进行工作。（例如：前台接待员）
技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指导他人。（例如：会计）
价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格”（Porter，1985），这些技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。
Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减弱组织对核心技能的储备。
内部化人力资本可以增强组织核心能力并降低交易费用，但同时会增加管理成本和制度成本。

绩效制胜-让绩效面谈不再难谈

绩效制胜让绩效面谈不再难谈讲师简介：邱明俊主要背景：黑龙江大学企业管理硕士，东方大成管理咨询公司高级咨询师，国际职业培训师。

精通现代企业人力资源管理，具备十年以上在企业任职及咨询培训的工作经验，先后于福特汽车、中油集团等大中型外资、合资、民营企业任人力资源经理，高级经理等职务。

具有丰富的本土化实战经验，精通企业人力资源管理战略、培训体系搭建、组织设计与梳理、绩效、薪酬体系设计。

【培训导言】绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。

企业的中高层管理者慨叹“绩效难，绩效面谈更难，不得不谈，又不知如何谈？”本课程为讲师在多家企业绩效体系建立过程中归纳与总结的绩效面谈的要点、难点而设计，旨在通过有效的绩效面谈激发员工的潜能，改进企业的绩效。

【学员收获】1、了解绩效面谈难谈的根源2、学习绩效面谈的技巧与方法3、探讨绩效面谈的要点与难点4、应对面谈实务并有效处理5、清晰制定绩效改进方案的思路6、解答学员在绩效面谈中遇到的问题与困惑【培训对象】企业高管、非人力资源的人力资源经理、人力资源工作者【课程大纲】破冰：绩效面谈为什么难谈？一、绩效面谈难谈的根源？二、绩效面谈中的沟而不通三、可怕将问题留在工作之中案例分析：宏达公司绩效管理的问题在哪里？第一讲揭开绩效面谈的面纱一、三种重要的绩效面谈二、绩效面谈中的几种角色三、绩效面谈需要谈多长时间互动：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？第二讲绩效面谈：谈什么？一、月度绩效面谈谈什么？二、随时随地的绩效面谈谈什么？三、绩效会议面谈谈什么？第三讲绩效面谈应该怎么谈？（上篇—技巧）一、做好绩效面谈前的培训二、营造良好的面谈氛围三、用问题调整面谈的方向四、用数据说话五、面谈中要控制你自己六、不要让下属在面谈中找“理由”七、借力使力不费力八、获得下属的认同九、合理匹配资源现场演练：月度绩效面谈第四讲绩效面谈应该怎么谈？（下篇—实务）一、如何与下属分解指标二、月度绩效面谈十步曲三、绩效面谈中几种棘手问题的处理1、员工拒绝当场签名时，怎么处理？2、员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？3、与员工发生争论怎么办？第五讲绩效改进—绩效提升的关键思考：绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事一、量身订做员工的绩效改进计划现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？二、改进的过程比结果更重要三、绩效改进中如何进行统计分析四、不要让你的绩效指标一错再错五、几种简单实用的改进工具与方法六、绩效体系设计中遗留问题的解决之道1、企业没有战略如何分解指标？2、企业没有企业文化如何分解能力素质指标？3、上司无法关注绩效考核过程怎么办？案例展示：不同行业的绩效改进样板第六讲让绩效面谈不再难谈一、不要让你的绩效短接二、中层管理者，你是绩效体系的支撑三、让绩效面谈不再难谈第一讲绩效面谈为什么难谈（上）绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。

时代光华2017年公开课模块版1.0版

Байду номын сангаас
原华为技术有限公司企业业务BG人力资源部人力资源总监、经理、人才管理专家专员 TCL天时网络市场总监总经理、人力资源总监、经理
曾在人民大会堂获国家领导人亲自颁发“优总经理、人力资源总监秀企业文化管理师”证书，是劳动法与员工、经理关系方面的专家。杭州步步为赢、时代光华、集盒电商、微学总经理、人力资源总监董事长、经理企业文化管理专家实战人力资源专家实战力资源专家团导师实战力资源专家团导师实战力资源专家团导师实战力资源专家团导师实战力资源专家团导师实战力资源专家团导师实战力资源专家团导师国内互联网应用和媒体实战专家，互联网 BMI应用创始人总经理、人力资源总监、经理人力资源总监、经理、专员人力资源从业人员人力资源从业人员人力资源从业人员人力资源从业人员人力资源从业人员人力资源从业人员人力资源从业人员营销副总、总监、经理
杭州时代光华2017年公开课（模块导向）1.0版
课程模块可复制的领导力互联网时代企业管理新模式 2017年宏观经济形势分析与企业应对策略互联网时代的企业转型和升级管理沟通与心理学总经理必修的企业创新驱动发展战略 10堂课品牌营销与创意制胜新媒体传播与危机公关执行流程圣经：流程型组织的业务流程管理与优化公司治理与管控实务博弈论与现代企业管理应用互联网+时代产品设计与创新有效的微信社群运营粉丝的心理中小企业转型突破之---融资及上市互联网+商业模式创新与顶层设计公开课最擅长课题樊登方永飞温元凯黄力泓王龙徐纪罡左学荣刘炜王翔周坤郑加成熊郭健刘钊飞讲师/讲师简介樊登读书会创始人培训对象董事长、总经理、副总
张勇方永飞讲师团讲师团讲师团讲师团讲师团讲师团娄萌解永军吴湘洪陈浩张瑞阳

人力资源管理课程教学大纲

《人力资源管理》课程教学大纲一、基本信息课程名称（中英文）：人力资源管理Human Resource Management课程编号：学时学分：2理论学时与实践学时分配：32：0课程类别：专业课程课程性质：选修适用专业：商学院非人力资源管理专业先修课程：《基础会计》、《初级会计实务》、《中级会计实务》二、教学目标通过本课程的学习，使学生了解人力资源管理基本概念知识，理解人力资源与人力资本、人力资源规划与工作分析、员工招聘与绩效管理、薪酬管理与劳动关系的基本内容，掌握工作说明书制定、员工招聘与选拔、绩效管理与薪酬管理的基本方法，掌握员工培训的流程与途径，掌握劳动关系处理步骤，提高学生管理技能、管理水平，以及从事人力资源开发的能力，树立服从战略的全局观念，服务企业经营的创新意识，培养客观公正的品德。

二、教学内容及学时分配（一）教学学时分配（注：教学单元是指知识内容相对完整独立的教学部分，可对应选用教材的一个或若干个章节，但不能完全照抄教材的章节。

）（二）教学内容第一单元人力资源管理基本概述【主要内容】1.人力资源与人力资源管理相关概念2.人力资源管理的理论基础3.人力资源管理者的角色定位4.人力资源管理的发展历程【教学重点】人力资源管理的职能及其理论基础【教学难点】人力资源管理者的角色【实践项目】1.实验名称：模拟公司组建2.实验目的：熟悉模拟公司的组织要素构成3.实验内容：搭建人力资源管理工作平台【思考题】1.中国如何从人口大国变成人力资源强国？2.人力资本与人力资源的区别是什么？3.人力资源为什么强调质量而非数量？4.请指出相关概念关系图中存在的问题？5.请结合中国社会（理论或现实）谈谈对人性假设理论的理解？6.现代人力资源管理与传统人事管理的区别？7.不同阶段人力资源管理任务发生变化规律及其背景理由？8.如何理解现代人力资源管理者作为“组织变革推动者”的角色定位？第二单元人力资源管理基础职能【主要内容】1.工作分析、人力资源规划的概述和主要内容2.工作分析的流程、方法及工作设计3.人力资源需求与供给预测4.人力资源供需平衡【教学重点】1.工作分析的主要内容、基本流程与方法2.人力资源供给与需求预测的方法与平衡【教学难点】1.职务分析相关概念2.人力资源供给与需求预测的几种主要方法【实践项目】1.实验名称：工作说明书撰写技巧2.实验目的：掌握某一个职位的工作说明书编制技巧3.实验内容：制定工作描述文件、任职资格文件。

学习笔记（战略性人力资源管理）

学习笔记（战略性人力资源管理）第一篇：学习笔记(战略性人力资源管理)第一讲战略性人力资源管理概论（上）许多HR（Human Resource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。

一、人力资源管理体系的内容战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。

可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。

许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。

（一）组织的四大资源人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：1.物质资产资源2.资讯资源3.信息技术资源4.人力资源《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。

所以从事人力资源工作的同仁们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。

（二）组织资源的三个层面在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。

《战略管理》课程标准1

《战略管理》课程标准（一）课程性质与任务《战略管理》课程是市场营销专业的专业选修课，在课程体系中处于职业能力提升课的地位。

本课程的先导课程有《经济数学（1）》、《微观经济学》、《管理学》、《市场营销》、《人力资源》课程。

通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，为他们从事综合性管理工作打下良好的专业基础。

（二）课程教学目标1．知识目标●掌握本课程的体系、结构及各章内容间的内在联系；●掌握公司目标的相关知识；●掌握分析公司内外部环境的知识工具；●知晓国内外企业战略管理的理论与实践最新发展动态及趋势；●理解战略制定的方法流程；●理解战略执行和变革过程中的常见问题；2.能力目标●能运用战略管理的基本概念、基本原理和基本方法解决企业战略的一般性实际问题；●培养学生具备国际化视野、战略思维、战略决策与运作能力；●提高学生们的战略管理素养，为日后从事综合管理等工作打下较扎实的基础；●理解战略管理是企业在激烈竞争环境下为实现其战略目标，实施跨职能决策的一门艺术与科学融合的能力；●理论联系实际的能力；●熟练运用战略管理工具的能力；3．素质目标●具有良好的宏观把握事物的能力；●具有良好的思想政治素质、社会公德和职业道德；●具有自觉遵守行业法规和职业规范的意识；●具有较强的团队协作能力和自律能力；●具有较强的语言表达能力和人际沟通能力；●具有良好的心理素质和处理突发事件的应急能力；●具有良好的组织执行策划能力；●具有文案撰写、演讲能力；（三）参考学时36学时。

（四）课程学分2学分。

（五）课程内容和要求（六）教学建议1.教学方法●项目教学方法。

该方法重在培养学生的团队协作精神、创新意识和组织协调能力，学习情境都是按照项目小组来组织教学，使学生在学习过程学会与企业社会接触沟通，鼓励学生寻找企业实际调研项目，锻炼学生创新拼搏精神。

非人力资源经理的人力资源管理(讲解版)

一、现状盘点，全面了解你的下属
人数学历性别经验年龄兴趣
爱好
能力绩效成绩思维心态
知识
胜任力职业倾向可替代性
技能
稳定性薪酬期望 ---
二、排兵布阵，合理配置
分权多
混合组织结构
子公司结构
公司规模
产品组织结构
事业部制结构矩阵组织结构
少集权
直线职能组织结构
激励，让员工奔跑
用心理解激励
是指运用管理技巧，调动员工的积极性、主动性，
激发员工潜能，从而使员工将工作越做越好的手段。
问题：作为管理者的你，如何激励小A？
小A年龄85后，是个精明能干，工作能力很强的员工，在你心中地位很高。在刚进公司时，工作态度端正，责任心也很强。但一年后，发现小A的积极性变低了，吩咐的就做，不吩咐的就不做，感觉有些心不在焉，找他面谈的时候才发现，小A有自己的想法，并说明职业发展方向出现问题，付出和回报不成比例，
地区组织结构
小
管理幅度
大
三、用人所长：不断发现下属的优势
能文能武
能说会道能歌善舞能写会画能屈能伸
工具：用人所长，合其所短
服务意识
沟通能力
公关能力
专业知识
协调能力
团队合作
四、用人有方：用好分管区域难管的人
绩效管理
激励有术员工关系职业生涯人员储备人员接替人才梯队
用人有方之
一级
二级
三级
• 方法库 • 素材库 • 案例库 • 声像库 • 试题库 • 游戏训练 • 学习手册 • 民间土方 •……
举例：快速发展的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ科技企业部门的核心人员（基层管理人员、工程技术人员、专业职能人员）是如何培养的？