公司老板的三大核心管理要领

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一大纲领、两大命脉、三大核心、四化、五出

我有什么？

我要什么？交换

拿我有的换我要的

★五出：

①出境界：

a：老板境界（老板创立公司就是搭建平台，以成就人为目的来成就员工，从而成就自己事业）

b：员工境界（1.为老板干 2.为自己干 3.和老板一起完成一件事）

②出智慧：每个人的智慧原本丰满具足，无需添加，只需引爆。引爆的法门：表扬、赞美。

③出人才：什么是人才？人才的三大标准：

a、人手（靠体力做事）

b、人才（用心做事）

c、人物（用生命做事）

④出机制：机制谁使用谁制定。

什么是机制？机制就是游戏规则，什么是游戏规则？就是丑话说在前面，先小人后君子，写我所说，做我所写，做到怎么奖，做不到怎么办？罚：承诺自罚，白纸黑字写下来，签字/按手印/写上年月日，有必要可以交保证金。

⑤出利润：利润永远是顺带的，当出了境界、智慧、人才、机制，利润是水到渠成的。

★四化：何为四化？

①透明化：在企业中，任何事情都要跟相关人员透明化对接，就像把事情放在玻璃瓶里一

样透明。(因为人性是喜欢看得见摸得着的东西)

什么是企业？一个以利润为目的的商业组织。

“三蛋理论”下蛋（结果）

扯蛋（讨价还价）

滚蛋

“桃树理论”…….

到此明了：企业就是用来交换结果的平台。怎么交换？1.我有什么？2.我要什么？3.

怎么拿我有的换我要的？

到此明了：我们从事的都是商业活动，在商言商，商业的本质就是交换。

②自主化：我的思想、我的主张、我的方案、我的专利等。

人生是你释放的总和。营造一个场，让员工沐浴其中，让每个人生命绽放，真实显现，经营向上向善的能量，能独当一面，我的地盘我做主，我的责任我承担，独立坚持原则，独立承担责任，最终建立强大的自我。

绩效管理法则123

成功绩效管理的1-2-3法则

（即一个核心、两个前提、三大关键）

下面分别论述：

绩效考核指标在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。

以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。

三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得

了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。

在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。

企业管理咨询的三大要点

想要认识客户的方方面面，我们就要做企业调研。而在企业调研中，最突出性的有三大点。

企业管理咨询的三大要点及咨询培训公司的团队管理

1、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要抱括了深刻了解老板对管理咨询的看法，对顾问师的看法，了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要的是什么的；他的背景，思维方式，行为方式，工作特点等。

2、要深刻了解客户的行业特性。作为管得咨询，顾问师，讲师都要为老板提供咨询，培训，解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，做为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么我的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。

3、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术，现在的管理咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路，解决方案，而是要将思路，解决方案变成现实，因此，如果咨询师对产品的特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路，解决方案变成现实。那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。

所以如何在苦个行业，专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路，随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的资询师越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。

如何管理咨询培训公司的团队？

目前，国内的咨询和培训公司如雨后春笋般涌现，但是，真正有实力的咨询培训公司，在帮助企业解决问题的同时，又是如何管理好自己的团队的呢？

过河要不要拆桥

老板必看：过河要不要拆桥

五千年凡成大事者，都是最懂人的人。老板的能力不是做事，老板能力是凝聚、降服能做事的人。

普通人被性格所困，大成者直接使用性格，成大事者，根据当下事使用，显现当下性格。

诚实是外围，忠诚是核心。

五千年来所有成大业者，当诚实与忠诚发生矛盾，一定选择忠诚。大老板从来犯小错，从来不犯大错。小老板从来不犯小错，要犯就犯致命的错。

通过以上分享，到此明了：原来学什么比学习本身更重要，欲成大事必须直接触摸到事物的核心。核心在哪里？宇宙规律，具体在红尘世界落实在那些成果最好的人身上，所以简单的说，向成果最好的人学习。

到此明了，人生赢在转折点，只要此时我们能够破除后天形成所有错误观念，直接输入宇宙真理，我们就可以一日千里，超越常人。

人之初是性本善，还是性本恶？任何结论都是因为有前提存在，当前提变化，结论也发生改变。

在制度这个前提下，我们假设人都是恶的，但在娶老婆这个前提下，是善的。所以制度设计时小人，先小人后君子，大家都是君子。先君子后小人，大家都是小人。

小老板相信人的伟大，大老板相信制度的伟大。制度是好的坏人也会变成好人，制度是坏的，好人也会变成坏人。

某员工干私活儿，开还是不开？其实我们都知道开是对的？但是到最后我们被七情六欲所困，老板欲成大业必须抛开七情六欲，直击事物核心。

1、老板为情所困如何解脱？经营企业就是经营人，没有人的成长就没有企业的持续增长。老板欲成大业要在不同时期使用不同的人才，不能被情所困，用完对得起即可，无需纠结。

2、过河要不要拆桥？老板拆桥不是为自己，是为3000员工的未来和前途，老板为3000员工拿下一个副总裁，那就是老板人品的最高典范。

公司老板的三大核心管理要领

面对竞争越来越激烈的市场格局，现代企业面临着一系列的管理难题：很多老板对企业定位和发展战略不明确，常常处在进退维谷的状态；随着企业规模扩大，又会出现运营效率下降，无法适应外部市场需求的情况；企业总是处在核心人才或骨干人员短缺的状态，招聘难，留住人才更难。

面对以上种种问题，公司老板需要具备大三核心的管理要领：第一、内外双重的战略定位能力，这关乎企业发展的方向，是未来可持续发展的前提；第二、全局统筹运营的能力，这是企业战略能够落地的重要系统保障；第三、分级授权并确保实施的能力，这是企业战略落地的重要的人力资源保障。下面将具体做一说明。

企业高管的双重战略能力：战略方向选择与核心能力定位

【战略发展的问题】对发展到一定规模的企业，老板面临最大的问题就是未来将走向何方？是在原有业务和市场基础上是扩大规模，还是进行多元化的战略转型？此外，在市场竞争高度同质化以及信息越来越透明的压力下，企业究竟如何能够领先行业一步立于不败之地？

作为公司的掌舵者，高层领导的双重战略把控至关重要，这主要体现在对外的战略方向的确定，以及对内核心能

力的培育和创造。

第一、对外战略方向的确定和把握

在企业发展中，领导个人或核心团队需要具备敏锐的洞察力与高瞻远瞩的眼光，这样才能确保企业对宏观经济与行业大势的准确判断，同时这也是企业对外抢占先机、获得持续外向发展的有效保障。

具体来讲，企业高管在战略定位的选择上，需要站在经济社会和行业发展的至高点，同时要能把握所在行业生命周期的节奏和具体落点，这样才能够踩准大势的点位，为社会提供具有较高价值的产品或服务。而这种战略决策更多地取决于老板个人或核心团队的智慧力量。

漫谈提升领导力的三大核心(ppt 82页)

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第一部分：决断力
4、如何提高决断力（C）？
打开思维空间，需要多脑思维。
多脑思维：
1、左脑加右脑 2、内脑和外脑 3、人脑加电脑
内脑与外脑的分工：
1、外谋内断是分工 2、外多内少是人数 3、外先内后是程序 4、外放内收是思维 5、外辅内主是责任 6、外下内上是角色
Hale Waihona Puke Baidu
放收之道：
1、多中选一 2、合多为一 3、另起炉灶 4、暂不选择
学习力：速度、创新、能力、竞争、人才等。
案例：西游记唐僧的故事；国家创新战略的制定。
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决断力的首要条件
打开思维空间。
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第一部分：决断力
2、如何提高决断力（A）？
提高领导力首先要提高决断力。决断力重在打开思维空间。决策之父：西蒙
霍布森选择：
1、小范围、小空间选择；
2、假的选择 3、死的选择 4、自我选择
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你结论是什么？
（中层、技术、营销、员工、高层、智囊团、其他）
1 高智商、高情商
？
2 高智商、低情商
？
3 高情商、低智商
？
4 中智商、中情商
？
5 高智商、高情商、高？胆商
1 高智商、高胆商、低？情商
2 低智商、低情商
？
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第一部分：决断力

阿里管理三大秘籍：揪头发、照镜子、闻味道

管理三板斧，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”。

通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

通过“照镜子”来修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。

通过“闻味道”来修行一个人的“心力”，任何一只团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。

第一板斧：揪头发

为什么要揪头发？

中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。

怎样揪头发？

一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。

老板需要做好的三个工作核心

--明阳天下拓展培训一、要制定政策

小老板做事，大老板制定好的政策，吸引能做事的人。

二、要学会用人

在用人方面对老板最大的考验是信任，任何人加入团队，直接被企业文化所神韵，感觉快速融洽，因此经营企业就是经营文化场，什么场造什么人，要想人变先变场。场不变人不变。

三、要懂得政治

要成为领袖的企业家要懂得政治，政治是一种主义，一种思想，这就是企业文化精神。企业文化是老板跟员工互动、沟通工作，彼此之间所产生的那种神韵，感觉就是企业文化。

在互动中对员工会有影响，所有员工都是老板的复制品，老板有霸气，员工也会有霸气，老板没有那种精神，那员工也没有这种精神，企业文化核心来自老板对成功的总结出的一种思想体系。企业文化需要老板建立强大的自我，没有主见，就没有思想，有自我的人才能显现智慧，没有自我的人智慧就全部屏蔽，要强大自我，就要相信自己，普度员工，把员工立起来，员工获救感恩，就会托起老板，老板自然会

形成精神领袖，具体来说，做大事的老板，目中无人，心中有人，不要盲目崇拜别人，不要因此把自己变得渺小，如果盲目崇拜所有的智慧和武功瞬间消失。欲成大事，不可有野心，要心中有人，学会敬畏，学习别人背后的智慧，为我所用。

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领导者必备三大核心能力

众所周知，领导人才是经营战略能否成功执行的“催化剂”。更多的企业领导者都同意，组织要成功执行策略，一定需要一支好的领导团队！但是，领导者和领导团队的领导能力很难与生俱来。而企业要提升团队领导力，正确做法必须是依据联结经营战略的核心能力架构，设计出不同层级领导者的行为标准，而不仅仅是参考绩效……

不少企业领导者用大把时间与精力来勾勒公司未来的战略与愿景，但常疏于对未来领导者的系统化培育与发展。而一旦组织内部缺少对未来愿景抱有高度热情的领导者时，愿景就很容易化为虚幻泡影，根本经不起挑战。

散布在组织不同层级的团队领导者更是战略执行的“催化剂”，因为他们不仅需放眼未来，通过有效沟通来建构所有成员对愿景的认同，还要善于激发每位成员的潜能，同时更要确保团队的执行力。相对而言，领导者在面对艰难困顿时更需坚持到底，鼓舞团队走过改革的不确定性，继续朝着愿景前进。根据华信惠悦过去多年协助企业成功转型的案例，我们可以很清楚地看到，未来能够成功落实战略的领导者需要具备的最重要的三种核心能力，分别是愿景执行、变革领导及激励培育。

战略沟通、愿景落实

不同层级的领导者除了要设定团队愿景和策略目标，还要协助下属清楚掌握未来一年的重点与目标，更需确保团队策略联结公司整体经营战略。根据华信惠悦过去协助企业对各级主管与关键人才的焦点团体访谈结果发现，大部分受访者

对组织抱怨最多的就是不了解公司未来目标和愿景，甚至不知道自己日常工作和战略执行及营运成败关联何在。

企业愿景必须通过不同层级的团队共同实现，然而，如果这群团队领导者对组织战略方向的认识却往往存在着不小的差异，特别是高层主管和下一层主管间难以达成共识，这就是最值得企业领导者注意的问题，因为唯有能成功弥补高层团队成员间的沟通差距，才能真正有效节省内部资源与战力的消耗。

经营者的心量与管理

企業禁忌經常故老相傳，企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境環境改變，遷、環境改變，大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。
組織的寓言 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的餵食習慣有關。老鷹一次生下四、五隻小鷹，由於牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹，而老鷹的餵食方式並不是依平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最凶狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。
忽略整體利益
反向省思
重視『人和』包容性重視『人和』→包容性
妥協
○ ○ ○ ○
亂
重視『重視『變』→彈性彈性
無規則可循
省思
中國式管理的
這那樣樣也也不不好好是好何一如選一到圍內道二合顧範知要二面可置不不好面許
三、
組織中也應該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上，結果是把牠拉下來，最後沒有一隻出得去。
企業裡常有一些份子，不喜歡看別人的成就與企業裡常有一些份子，傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，予去除，久而久之，組織裡只剩下一群互相牽毫無生產力的螃蟹。制、毫無生產力的螃蟹。

林天好：企业老板成功三大智慧-中华讲师网

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合理组建招聘团队
四川省成都市的人才市场上曾出现过这样一个案例值得我们思考：川南某大型名酒企业以年薪100万招聘财务、营销副总经理。诱人的职位，高额的年薪，一时吸引了众多求职者。许多业内的精英纷纷慕名赶赴招聘现场，希望能够进行详细的咨询。但是许多人一到招聘现场就大失所望，因为该企业的招聘现场只有几个普通的人事部门员工。这些应聘者大呼上当。企业非但没有招聘到优秀的人才，反而给企业的外部形象造成了极其不良的影响。这家企业为了招聘到优秀的人才，所开出的薪酬不可谓不多，给予的职位也不可谓不高，但最终不但没有完成招聘计划，反而损害了企业的对外形象，这究竟是什么原因呢? 应该看到，在招聘过程中，工作申请人是与组织的招聘团队成员接触而不是与组织直接接触，而且招聘活动往往是工作申请人与组织的第一次接触。在对组织的特征了解甚少的情况下，申请人会根据组织在招聘活动中的表现来推断组织其他方面的情况，招聘人员是申请人所见到的企业的第一印象。所以，招聘核心员工应该是首席执行官或部门主管需要主动关心的事情，否则这将沦为空谈。招聘应以保持企业竞争力为出发点，并和公司规模、文化相适应。对技术类的核心员工，还应当有企业内外的本领域专家参加。对小型公司来说，首席执行官亲自进行面试，是非常必要的。对于大、中型公司来说，高级经理在百忙之中也应对核心员工的招聘进行面试。国外许多著名的大公司如花旗银行、Intel、微软等在招聘核心员工时，程序往往很繁琐，需要经过七、八个人的分别面试，但很少有候选人中途自己退出，除了受到大公司巨大的发展前途和优厚待遇的吸引外，根本原因在于与候选人会谈的都是部门经理以上级别的公司领导，甚至还有总裁。在如此重视下，所谓的繁琐程序在申请人眼里也就不找讲师，就上中华讲师网 www.jiangshi.com 中国最大的培训算什么了。

如何打造企业三大核心流程

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●掌握打造企业核心流程方式；

●找到做正确事情两大定位；

●学会如何正确地做事；

●知晓如何运转流程。

如何打造企业三大核心流程

一、人员流程：如何正确用人

对于一个企业而言，人员流程有三个理念：首先是选好人，其次是用好人，再次是培养人，最后是留住人。

一般而言，正确用人需要从三方面着手。

1.疑人可用，用人可疑

“疑人不用，用人不疑〞这句代表中国传统文化古语，用在如今企业管理上，就显得苍白无力。企业有了流程，无论员工优秀与否，只要按照企业流程操作，就可以做好工作。

2.扬长避短，各尽所能

扬长避短、各尽所能就是把适当人放到适当岗位上。比方，形象好人可以做公关，记忆力好人可以做技术，表达好人可以做教师。就像木桶原理，木桶每一块木板都是最长，木桶就可以装很多水，如果企业中每个岗位人员都是最适宜，这个企业就是最优秀。

一些企业总是抱怨招不到适宜人，归根结底，是企业没有流程化。对于只需要按照流程简单操作职位，如果高新聘请一个学历非常高人，

对企业来说是一种浪费。企业需要人并不一定非要到人才市场上去招聘，应该在内部激发员工潜能，形成内部人才市场。比方，有员工适合做销售，却安排在了生产部门。有了企业内部人才市场，企业每个员工可以重新选择适合自己岗位，从而极大地激发出潜能。

很多企业认为训练员工就是给别人“做嫁衣〞，而实际上，训练人过程就是完善流程过程。企业建立了好流程，即使人员流失，也不会给企业造成损失。

很多企业都出现了只“培〞不“训〞现象，没有让员工把所学到知识加以运用，也就很难到达立竿见影效果。

管理员必备三大技能

在现代社会，管理者的角色变得愈发重要。管理者需要具备一定的技能来有效

地管理团队和组织。在这篇文章中，我们将讨论管理员必备的三大技能，并探讨如何提升这些技能。

沟通技能

沟通是管理者必须具备的核心技能之一。有效的沟通可以帮助管理者与团队成

员更好地交流和理解。管理者应该能够清晰表达自己的想法，倾听团队成员的想法，并有效地解决沟通问题。在沟通方面，管理者还应该能够在各种情境下运用不同的沟通方式，包括书面沟通、口头沟通和非言语沟通，以及在不同的文化背景下进行跨文化沟通。

领导能力

领导能力是管理者成功的关键。一个成功的管理者应该能够激励团队成员，制

定明确的目标和愿景，并带领团队一起实现这些目标。管理者还应该能够有效地分配任务，发挥团队成员的潜力，并解决团队内部的冲突。一个优秀的管理者应该能够成为团队的榜样，并在困难时刻给予支持和指导。

决策能力

管理者需要不断做出各种决策，决策能力是管理者必备的重要技能之一。管理

者应该能够分析问题，评估风险，并做出明智的决策。决策能力不仅包括在日常管理中做出决策，还包括在紧急情况下迅速做出决策。一个好的管理者应该能够在压力下保持清醒头脑，做出正确的决策。

在总结，管理者必备的三大技能是沟通技能、领导能力和决策能力。通过不断

地学习和练习这些技能，管理者可以更好地应对各种管理挑战，提高团队的绩效，推动组织发展。

企业经营的三大策略

经营一家企业，就像平地起高楼。众所周知，盖楼有三要素：设计图、施工队、原材料。经营企业也有三大要素：

第一大要素是模式对应的是设计图纸，

第二大要素是团队，对应的是施工队，

第三大要素叫各种资源，对应原材料。

所有公司一般都有以下几种苦恼：

第一，缺人才，

第二，缺资金，

第三，缺渠道，缺用户，缺好项目等资源。

事实上，缺资源仅仅只是表象，缺资源的背后核心其实是缺团队。

很多公司认为的团队就是老板做总经理，手底下带几个员工。这样的团队充其量只能叫总经理团队。

对一个公司来说，真真正正最重要的团队应该有四个。

首先，你公司外面得有一个顾问团，比如说法律方面有法律顾问，财务方面有财务顾问，商业模式方面有商业模式顾问，品牌方面有品牌顾问，人力资源方面有人力资源顾问。

这五个顾问是基础标配的部分，只是有条件的请的比较贵，没条件的请的比较便宜，所以这是第一个顾问团队。

第二个叫合伙人团队，也叫董事团队。所以你经常会看到外聘董事，其实外聘董事就是顾问，可以理解成合伙人，就是你们几个人一起共同合伙来做，这叫合伙人团队。

所以合伙人团队才是真真正正融资招商模式设计的团队，《帮扶计划》教的这一套不光是要教会你一个人，还要教给你身边的合伙人，这样的威力才大。

第三个团队叫做总经办。什么叫总经办？就是以总经理为首的团队。总经理带着几个助理管理整个公司内部。

第四个团队叫做渠道商团队。

所以呢，你的公司表面上看是缺各种各样的资源，其实背后核心是缺了一个团队。很多老板今天学的，其实是总经理干的工作。总经理干的工作，是管理全部员工的工作，所以总经理干的工作还是员工的工作。只是总经理可以成为股东，也可以股东去兼总经理的角色。

目标管理的三大核心

在管理中经常说目标计划，很多时候我们我们将目标和计划混为一谈，那么什么是目标？什么是计划，传统的目标管理和KSF有什么区别，在实际工作又该怎样做？

第一）目标与计划对执行力的影响

1）管理缺目标，员工工作就会茫然；

2）管理缺计划，员工工作会瞎忙活；

3）管理缺培训，员工不知道如何做；

4）管理缺流程，员工工作就不顺畅；

5）管理缺激励，员工工作好坏都一样；

6）管理缺方法，员工工作事倍而功半；

7）工作没激励，员工没干劲；

8）管理缺检查，执行会失控；

第二）目标和计划的区别：

1）计划是从现在到未来，目标是从未来到现在。

2）目标是靶，计划是箭。

3）做目标要坚持不懈，作计划要不断修正。

4）目标可以理性或感性，计划决定是理性的。

5）目标是从团队到个人，计划是从个人到团队。

6）目标需要信念支持，计划需要快速执行；

7）没目标的计划是瞎子，没计划的目标是呆子。

第三）最有效的目标管理必须做好以下四个方面

A：从员工个人的角度厘清目标管理的五个问题：

1）为什么要做这个目标？

2）做到这个目标对于我有什么好处？

3）做不到这个目标对我有什么不好？

4）需要怎样才能做好这个目标？

5）这是不是我自己的目标？

B：重点厘清这个目标是公司的还是个人的：（符合这三种情况，员工会认为目标就是公司的，自己只是为公司完成任务）

1）员工认为目标订立过高，基本完不成。

2）目标相关的激励性不大，员工做到的好处不大。

3）对员工而言这个目标是压力而非动力，做不到目标扣得多。

C：目标管理的核心是激励，没有激励的目标只是要求或数字而已，因此我们对目标进行多纬度的激励设计：

孙晓岐浅谈领导三大管理原则

俗话说得好，“火车跑得快，全靠车头带”，这句话其实也非常符合企业经营。一个强有力的带头人、领导者，能让公司得到合理的发展；一个领导者建设好了自己的团队，如果还能有好的管理能力，把成员的能力都发挥出来就能更好地成就自己，成就事业。

本文孙晓岐老师将会跟大家谈谈领导的三个管理原则一起来看一下吧！

美国著名管理学家泰勒提出过一个管理原则，叫做例外原则，内容可以剪短总结为：对领导者来讲，不是要去把精力经营到事里，而是要经营人。

很多时候，团队在做事，领导人又不放心团队能做好，所以容易抓着事情不放。如果有这种管理心态的人，应该认真学习一下孙老师提出来的三个管理原则：抓大、放小、管细。

抓大原则

规模比较大的公司，其制度会更加完善，很多事情都是标准化、流程化的。制度以内的事按照原则去做，例外的事则需要向领导者申请。这样不仅能使团队有存在感，而且团队也能够把他手里的事儿干好。

那比如说叫做例外，叫大事，比如财务上的预算管理上的流程，比如说很简单，逻辑，你在财务上每个月你的，比如说人员工资开销是二十万，呢，你有三十个人的团队。那么在三十个人以内，二十万的预算，你就可以把他定位成财务标准。

比如说今年公司的所有的人事政策，市场政策，奖励机制，报销流程，宴请标准包括出差标准以及团队市场分公司的奖励机制一定要在年前，领导和人事先开个会，把它全部都定成标准标准。一旦定完，所有的管理者就按照标准来执行。凡是标准以外的，把它称之为例外。如果按照标准，领导者只管原则

以外的大事，团队负责制定，按照制定好的团队内部的标准来运营。这样来讲，在管理上很容易形成标准化和系统化。