第四章 组织文化(1)

一眼得见的文化要素；隐显层：时隐时显；深潜
层：领导与员工内心深处真实的价值观。
1）浅表层——企业文化的外在表现。例如：沃尔 玛晨会，平安保险公司的朝会。
松下幸之助曾说：“我只要走进一家公司七秒种， 就能感受到这个公司的业绩如何。”
七秒钟？感受到什么呢？
接待员的表情与态度；挂在墙上的曲线图；刚巧 听到一名工作人员正在应付一个投拆电话或者两名 访问客户归来的业务员在交换意见；在被迎进经理 办公室之前，也许还来得及瞥一眼办公区域，知道 员工们是忙碌地到处走动（决不是在“做样子”）， 还是安静地各就各位（也可能在忙着用脑），是神 采飞扬还是因无所事事而显得百无聊赖、神情涣散。
正式渠道犹如静脉血管与经脉。
第四层——思想核心（企业哲学、企业精
神、经营理念）
企业哲学——主要有企业的价值体系和综合 处理信息的方法，它决定了企业的经营宗旨 和行为。 核心价值观：处理问题的根本看法，决定你 的发展。
讨论：海尔砸冰箱事件（85年，价800元，
工资40多元）案例对比：洗地瓜洗衣机
企业以什么为最高价值？
道德管理案例
• 2003年中国大陆的某家具工厂，员工两千多人， 工人在完全沒戴口罩的环境下工作，现场木屑弥漫， 许多参观者甚至不愿意进去，家具喷漆工人也没戴口 罩工作整天，会议时有人问厂长： 1.请问你的员工健康情形如何？ 2.采购者对工人在此环境下工作有什麼建议？ •考虑： 1.购买家具消费者知道工人在此环境做出椅子的吗？ 2.他们愿意买用牺牲工人健康做出來的椅子吗？ 3.现在健康看起來沒问题，以后如何呢？ 4.国家现在卖家具赚小钱,未來拯救污染和劳工疾病 要花大钱? 如果你是产品订购公司，工厂对待员工的方式和 你有关系吗？
• 仪式（rites）
• 语言。 • 符号。
• 通过仪式（rites of passage） • 降级仪式（rites of degradation） • 表彰仪式 （rites of enhancement） • 更新仪式（rites of renewal） • 冲突减少仪式（rites of conflicts reduction） • 整合仪式（rites of integration）
共同的行为（shared behaviors）

是指规定什么是合适的行为、什么是不合 适的行为的准则，它说明对组织来说哪些 是重要的，哪些是禁止做的。
Байду номын сангаас
行为规范的种类（Kilmann & Saxton）


任务支持规范（task support norms） 个人自由规范（personal freedom norms） 社会关系规范（social relationship norms） 任务创新规范（task innovation norms）
从企业文化结构的角度考虑，或者说， 从理解与操作的角度，可分为四个层次， 与其结构相似：
第一层是企业形象； 第二层是行为表现； 第三层是信息网络； 第四层是思想核心。
第一层——企业形象（包括外部形象和内部 形象）
外部形象：主要指企业的名称、标志、建筑、装 饰、知名度、美誉度与员工代表企业显示的企业 风范等。 内部形象：主要指企业风尚、民主氛围、员工在 企业内部工作时的态度、行为习惯、装束、设施 摆放组合等。
对塑造组织文化具有不可估量的影响 的两个人物：
IBM公司的Thomas Watson； 联邦捷运公司的Frederic Smith。
强文化比弱文化对员工的影响更 大。雇员对组织的基本价值观的接受 程度和承诺越大，文化就越强。 一个组织文化的强弱，取决于组
织的规模、历史、雇员的流动性和文
化起源的强烈程度。
案例： 3M公司的任务创新规范
3M公司的创新举世闻名，公司每年开发的新产品远 远超过100项。为支持创新， 3M 公司规定了一条戒律： 决不能扼杀任何一种有关新产品的设想。在3M公司， 要想把一项开发新产品的项目停下来，提供解释的不 是提出新设想的人，而是主张下马的主管。如果有新 项目产生，公司立即成立新产品开拓小组。小组具有 很高的自主权，高级主管给开拓小组以坚定的支持。 而且，参加新产品开拓的员工的职务与报酬也会随着 产品销量的提高而自动改变。一旦新产品开发取得成 功，公司就会热烈庆贺。
2、企业文化的层次 爱德加〃沙因将企业文化分为三个层次：
物质层：可观察到的组织结构和组织过程等； 支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、 指导哲学等； 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信 仰、知觉、思想、感觉等；
从可视性上考虑，可分为三层：浅表层：企
业的外观环境、标语，口号、文化仪式等能让人
第三节 组织文化的来源
一个组织的创始人是对组织文化类 型影响最大的管理者。 组织创始人及其个人的价值观和信 念，对组织内部随着时间流逝而发展 起来的价值观、规范、行为标准产生 实质性的影响。
一个组织的文化是以下两方面相 互作用的结果： 创始人的倾向性和假设； 第一批成员从自己的经验中领 悟到的东西。
基本价值观（cultural values）


绩效价值观（performance values）：涉及 组织对生产率的关注。 人员价值观（people values） ：涉及组 织对员工的关注。
共同假设（ shared assumption）

是指组织成员如何感知、思考和感受各种 事物。
• 人类的本性 • 组织与环境的关系 • 现实、真理、时间与空间的性质 • 人类活动的性质 • 人类关系的性质
第一节 组织文化的形成与发展
在实业界，组织文化的概念产生并 流行于20世纪80年代，它的形成与当时 的时代背景是分不开的。
全球经济关系的变化-非理性文化管理 组织结构的变化-新领工人 社会观念的变化-平等、交流
美发现，日本经济之所以取得突飞猛进
的发展，其成功的决窍就在于企业文化
的不同。
案例：McDonald的文化象征

麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中， 以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐； 很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着 可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高 耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家 庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了 现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都 很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除 垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫 柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好 和干净的文化象征。
第二节 组织文化定义及特征
1．定义：组织的个性，组织共有的价值体 系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。
组织文化是处于一定经济社会文化背
景下的组织，在长期的发展过程中逐步形
成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值
观，以及以此为核心而形成的行为规范、 道德准则、群体意识和风俗习惯等。
案例：“老鹰文化”
现出来的是上下不一，言行不一。
①组织文化的核心是组织的价值观 ②组织文化的中心是以人为主体的人本文化 ③组织文化的管理方式是以软性管理为主
④组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力
通用汽车公司的组织文化：冷 静、正规、不愿意冒险。20世 纪30年代如此，现在基本上仍 然是这样。 休利特—帕卡德公司的组织文 化：它是一个非正规的、结构 松散的、极富人情味的公司。
七种经常发生的故事 （Joanne Martin）


人人都必须遵守准则吗？ 大老板平易近人吗？ 小人物能够升任高官吗？ 员工有可能被开除或解雇吗？ 员工遇到困难时，能够获得组织的帮助吗？ 员工犯错误时，老板如何处理？ 组织如何面对困境与难题？
文化象征（cultural Symbols）
第二层——行为表现，包括企业行为和个人 行为。
企业行为指企业的制度（主要是形成的传统、风 气，而非制定于纸上的规章）、组织管理和经营 活动及有关的社会活动。
具体地讲有企业目标以及执行的方案步骤实施情 况等等。
个人行为主要指职工的工作方法、态度和工作质 量等。
第三层——信息网络，从企业的角度讲
是信息通道的问题： 连接企业组织的信息通道，分为正 式渠道和非正式渠道两种。 正式渠道犹如一个人的动脉血管;非
组织文化的另一种结构框架
1．物质层
A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点
2．制度层
A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖 惩制度等） B 责任制度（干部、职工、部门责任制等） C 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）
3．精神层
A B C D E 企业的经营哲学（经营理念，指导思想等） 企业精神（企业优良传统、观念、意识等） 企业风气（精神状态与风貌） 企业目标（企业经营方向和战略方针） 企业行为（个人和群体的行为准则）
文化象征（cultural Symbols）

指单词、术语或俚语、手势、图画或带有 特殊文化意义的物品。
• 组织故事（story）。通常是一段关于组织成员
在某一特定时间对某一特定环境或事物的具体 反应的叙述 。
案例：总裁受批评
在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了， 公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来 实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板， 他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？” 总裁承认，“ 嗳，我想是我。” 员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划 吗？总裁特别提醒要注意关灯！” “对不起，我下次一定改正。”总裁回答。 两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革 履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想： “我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作 认真负责。
准确地说，这位日本经营之神用来测量一个公司 的工具——企业文化。
2）隐显层：时隐时显，隐显结合。