绩效考核系统方案

医院绩效管理系统解决方案一．医院绩效管理的意义随着我国经济体制改革和医疗机构改革的深入、医疗服务市场竞争的进一步加剧，人们对医疗机构的选择性不断增加。

无论是对医院医疗质量、服务质量、经营水平等进行内部评估，还是外部评估，都已经提到日程上来。

为了提高可持续发展能力和竞争能力，医院必须重视医院的整体绩效以及各个科室的绩效。

因此，医院迫切需要建立一套科学的综合医院科室绩效管理方法。

二、医院绩效管理现状目前大多数医院进行的绩效考核采用的是结果考核，而且主要是对科室收支状况进行考核，因此，造成了科室片面追求收人的增加，有些甚至达到了“不择手段”的地步。

在支出方面，则想方设法，提出各种各样的理由，要求医院减免科室支出。

这种科室绩效考核方法在一定程度上造成了病人医疗费用的上涨，但却对医院支出控制作用并不大，形成医院业务收人大幅上升，业务支出也大幅上升，甚至超过业务收人上升的幅度，医院业务结余不升反降的局面。

同时，科室绩效考核主要考核收支，对其他方面较少涉及，在一定程度上，使得医院对科室的管理主要集中在收支，对其他方面则几乎没有相应考核管理措施，形成部分医院医疗质量出现下降、医院服务水平不强、医患矛盾增加等不利医院发展的局面。

可见，我们很有必要将科室绩效管理与医院发展战略结合起来，使科室绩效考核走出“为考核而考核”的陷阱，对科室进行战略绩效管理。

三、目前医院绩效评价存在的问题（1）科室绩效考评目标不明确。

目前大多数医院对科室进行绩效考核只不过是例行公事，“为了考核而考核”。

科室绩效考评应以医院的战略目标为方向。

医院每年都要根据自身长期的战略目标制定出本年度具体的发展计划和业务工作重点，形成医院级的关键绩效指标，然后分解成明确的科室级关键绩效指标。

只有这样，才能保证每个科室都按照医院要求的方向去努力，避免工作的无主次，使医院的战略目标真正得以落实；（2）医疗信息的结构复杂、数量庞大、应用繁杂，导致数据规范化的工作难度很大;（3）科室绩效考评无法通过考评直接加强各科室的管理，提高各科室的积极性；（4）科室绩效考评的考评内容过于片面。

目前科室绩效考评主要考评科室的收支方面，对其他方面较少涉及，在一定程度上，使得医院对科室的管理主要集中在收支，不利于医院的长久发展；（5）科室绩效考评无法保证公平，公正。

医院的各个科室有不同的职能和作用，如果对医院的所有科室采用同一套绩效指标进行考评，显然无法保证考评结果的公平，公正。

（6）绩效考评结果不够直观明了。

四、绩效解决方案本方案采用了关键绩效指标（KPI）方法来建立科室绩效考评系统。

KPI是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，是管理中“计划——执行——评价”中不可分割的一部分。

KPI作为一种先进的管理工具，可以把医院的战略目标分解为可运作的具体目标，同时还具有以下特点：(a)KPI来自于对医院战略目标的分解，再将这些指标分解落实，就可形成科室的KPI；(b) KPI是对绩效构成中可控部分的衡量；(c) KPI是对医院重点业务活动的衡量，而不是对所有业务活动的反映；(d) KPI是医院上下认同的，是由医院与科室及员工共同采纳制定的，是双方所达成的一致意见。

（2）在指标体系设立中我们使用了数据仓库技术，充分考虑和其它系统的协调、支撑。

任何指标体系的构建都应该置于一定的系统中进行考虑，医院科室绩效评估指标体系也一样。

为了保证绩效测评系统实施的准确性、有效性和高效率，我们通过构建数据仓库将各个数据子系统中的数据整合起来。

如现有的成本核算系统，医院的HIS系统，PACS系统等应与医院绩效评估系统进行协调，为医院绩效评估提供信息和数据保障。

（3）在指标体系设立中我们设立四值即参考值、标准值、目标值和超越值。

参考值指去年同期或者n年平均的该指标的考评值；标准值也是去年同期或者n年平均的该指标的考评值，但是以百分比或其它明确标准的形式表示出来的；目标值是现考评期间内该指标应达到的考评值；超越值是比计划任务更好、最高的，超额完成的该指标考评值。

这样能够反映各科室的工作效率和质量，提高各科室的管理工作和积极性。

（4）本方案分别从医疗效率、医疗质量、经济核算、科室管理四大方面提取关键绩效指标，能够对科室的各个方面进行全面地考评。

（5）本方案对各个科室进行了分类。

例如，门诊科室、内科、外科、护理、放射科、检病科、特诊科等。

对于同类的科室采用相同的一套绩效考评指标。

这样，在保证了科室之间可比性的同时，让不同职能，作用的科室能有不同的考评标准，使得科室绩效考评更加地公平公正。

（6）我们在绩效考评中采用千分制，即绩效考评的满分为1000分。

这样让考评结果更加直观明了，同时避免了小数位的出现。

具体而言，本绩效考评系统的实现大致可分为数据仓库的建立指标选择、权重计算、绩效得分计算等步骤。

五、关键绩效指标的选择绩效考评工作要全面有效，必然依赖于科学的考评指标体系。

经过多方面的资料收集和调查研究，结合多位本领域专家的研究成果，得到构建科室KPI应当从四大角度考虑，分别为医疗效率、医疗质量、经济核算、科室管理。

作为指标类型，上述四大类指标可以继续展开，得到多个具体指标。

在确定科室KPI时有一个重要的原则，即SMART原则。

S(Specific)，具体的，指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随着情境变化而发生变化。

M(Measurable)，可度量的，指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获取的。

A(Attainable)，可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R(Realistic)，现实的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而非想象的。

T(Time—bound)，有时限的，指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些指标的期限。

例如内科科室选择出来的KPI指标如下图：六、指标权重的确定KPI确定完成后，一个关键的问题就是考核指标的权重赋值。

权重系数是指在一个领域中对目标起权衡作用的数值，权重系数大的指标重要性也大。

本方案采取了Delphi专家访谈法和AHP相结合的方法来确定权重。

（1）Delphi法Delphi法是一种有效整合多位专家意见的群决策方法。

当组织面临一个重大问题时，经常会用到这种方式，其步骤为：设法取得有关专家的合作(专家包括大学教授、研究人员以及在决策问题相关方面有经验的管理者)；把要解决的问题分别告诉各个专家，请他们单独发表自己的意见；在此基础上，管理者收集所有专家的个人意见，并把这些意见综合起来，再把综合后的意见反馈给各位专家；让他们再次进行分析并发表意见。

如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。

该法是群决策方法中较为及时有效的方法。

通过多次匿名、有效反馈，最后得到所有专家的综合意见。

（2）AHP法AHP法是一种定性与定量分析相结合的系统分析方法。

它将评价者对复杂系统的评价思维过程数学化，为实施决策提供数学依据。

用AHP法分析问题，大体经过以下四个步骤：建立层次结构模型，构造判断矩阵，层次单排序及一致性检验，层次总排序及一致性检验。

AHP法的个人主观看法对最终结果的影响较少，并适用于结构较复杂的指标体系。

本方案综合了这两种方法，以内科科室为例，得出的权重如下：七、绩效得分计算本绩效考评系统使用千分制，即绩效考评满分为1000分。

这样使得考评结果清晰明了，并能避免小数位的出现。

八、本方案特色特色一：信息数据完备丰富。

数据仓库是决策支持系统的基础，我们采用了先进的数据仓库技术。

通过建立数据仓库，将各个数据子系统，例如HIS、LIS、PACS 的数据整合起来，为科室绩效考评系统提供了完备而丰富的历史数据。

特色二：评价内容全面。

在医院科级绩效考评中，我们从医疗效率、医疗质量、经济核算和科室管理四大方面对科室绩效进行了全面考核。

其中医疗效率和医疗质量考核了科室的医务能力，经济核算考核了科室的经济效益，科室管理则考核了科室的管理能力。

特色三：评价算法科学先进。

评价方法的选择上我们结合采用的是目前国际通用的Delphi法和AHP法，专家的参与保证了所选指标和权重的权威性。

特色四：强调导向作用。

评价体系的设立我们从多个层面强调导向作用。

首先我们强调医院战略导向作用，整个评价体系都开始于战略的制定，从总战略分解出科室目标，识别出关键成功因素，最终提取科室绩效指标，整个过程都强调医院的战略导向作用。

其次，权重的确定也强调科室目标导向作用，对于某一段时间为引导医院科室往某方面发展即加强某方面的建设，可以适当对该指标权重进行调整。

特色五：系统自动提醒功能。

在评估体系中我们设立五个值，即参考值、标准值、目标值、超越值和预测值。

当目前所完成的值未达到目标值时，系统会给出自动提醒功能，即以醒目的字体或者高亮度的图显示出来提醒科室管理者在某一方面还需努力，当然对各科室在某段时间做的好的方面，系统也会提醒并激励科室管理者继续努力，争取达到超越值。

特色六：挖掘隐含信息，全面辅助决策。

在指标体系中我们设置指数来代替单纯的数量指标；另一方面我们采用先进的数据挖掘技术和联机分析技术对医院各科室数据的深层次挖掘，用以全面辅助决策。