雷士照明案例分析
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)从力士乐照明控制权之争反思上市公司治理结构一、案例背景雷克斯照明，中国最大的照明品牌之一，再次陷入混战的狗血戏。
8月8日，雷克斯宣布首席执行官吴长江因关联交易和利润转移被董事会解聘，公司董事长兼大股东德豪伦达的负责人王冬雷被任命为临时首席执行官。
与此同时，该班被吴系其他三名高级官员开除。
下午，王冬雷带领几十人到吴长江办公室打了一架。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京举行了“雷克斯照明媒体会议”，两人在远处互相叫骂。
这一系列的骚乱再次暴露了雷克斯的内乱。
对雷克斯来说，这不是吴长江和首都之间的第一场战斗。
事实上，自从引入资本以来，如何处理股东、创始人、创始人和投资者之间的利益冲突一直困扰着雷克斯。
因此，可以称之为近年来罕见的公司治理典型教案。
二。
影响和评估从表面上看，雷士风风波是创始人和投资者之间的一场内部纠纷。
其实质是平衡公司治理结构，主要体现在以下几个方面:1、职业经理人角色错位在公司治理中，股东和职业经理人是典型的委托代理关系，但是职业经理人和股东之间不可能有完全一致的利益和目标。
由于信息不对称，客户无法掌握代理人的所有行为，职业经理人为了自身利益的最大化可能会不顾股东的利益，导致与大股东的严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构中的委托代理关系上升现象2.缺乏权力平衡机制从王冬雷的报告来看，吴长江被罢免首席执行官的主要原因是未经通知董事会成员就擅自将力士乐照明品牌权授予与吴长江关系密切的另外三家企业，内部制衡机制毫无用处。
三。
灵感与思考反思力士乐照明的公司治理有利于改善中国的公司治理。
1、创始人地位得到认可？承认创业者的独特地位。
在创建企业的过程中，创始人留下了自己的深刻印记，联想、华为等优秀企业也是如此。
像娃哈哈的宗一样，吴长江最大的芯片是该公司独立而庞大的经销商网络。
2.董事会应该如何监督管理层？1)首席执行官应每年接受正式评估。
2)首席执行官应该有继任计划。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资27.5万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股33.3%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了1.6亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
谁动了我的灯泡-雷士照明-案例分析ppt
吴长江可以通过哪些方式保持控制权？
吴长江可以通过哪些方式保持控制权？
创业初期，股权应该比较集中
股权层面的控制权包括绝对和相对控股 绝对控股权情形下创始人持股达到67%，也就是达到三分之二，公司决策权基本可以完全掌握在手中 绝对控股权情形下创始人至少要持有公司至少51%的股权
而相对控股权往往需要公司创始股东为持有公司股权最多的股东，与其他股东相比可以保持对公司的相对控制力
创业之初建好规则 要想保持独立性，创业之初可以选择不融资，如果融资就要尽量少，一轮融资出让20%以下的股权为宜， 二轮时也不要让出让的股权总数超过30%
融资方式要寻求多元化 创始人若想持续保有对公司的控制权，除了要给投资人一个漂亮的业绩，也要寻找多元化的融资方式
CONTENTS
吴长江失去控制权的原 因何在？
吴长江失去控制权的原因何在？
吴长江失去控制权的原因何在？
股权架构不合理，被别的股东取而代之
1998年 底 ， 吴 长 江 联 合 同 学 杜 刚 、 胡 永 宏 创 立 雷 士 照 明 ， 吴 长 江 拥 有 雷 士 照 明 45%的股 权 ， 杜 刚 和 胡 永 宏 股 权 共55%，如 果 杜 刚 与 胡 永 宏 合 力 ， 那 么 就 拥 有 对 雷士照明的重大事项决定权。雷士照明创立初期搭建的股权架构为吴长江第一次 失 去 控 制 权 埋 下 了 伏 笔 。 果 不 其 然 ，2005年 ， 杜 刚 、 胡 永 宏 两 位 股 东 与 吴 长 江 对 公司经营发展理念、盈利如何分配等问题产生分歧，于是开会把吴长江的董事长 职 位 罢 免 了 ， 吴 长 江 全 部 股 份 被 迫 让 出 ， 携 8000万 出 走 ， 失 去 控 制 权
3
各司其职，权利分布明确。保证创始人团队对企业的合理经营，及对公司股权的合理掌控， 投资者担当协同作用，提供资金、提供资源，但不影响公司内部重要发展
雷士照明案例分析33页PPT
1．出于融资的考虑，企业如何挑选合作伙伴？ 选择规模较大的企业，理论上，规模越大的企业，授信额度越大，银 行类资金方一般规定授信额度的理论数值不超过企业净资产额的一定 比例；选择营业期限较长的企业，尤其是银行贷款，一般有3年的经 营业绩要求；选择现金流量较大的企业，银行贷款一般有自身综合收 益的考虑，比如吸收存款、结算量规模等，同时也是银行等资金方风 险控制的需要；选择符合产业政策支持的行业，无论是权益类资金方 还是债权类资金方，都对行业有一定的要求，政策性资金扶持表现最 突出；选择报表结构良好的企业，主要是针对银行融资而言；选择知 名度较高的企业，知名度高的企业一般能让资金方树立信心；选择与 融资方联系紧密的企业，主要适用于企业投资和银行融资，首选子公 司，人员关联公司次之，再次是业务关联公司
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尽管毛区健丽七拼八凑，又自出资金，替吴长江融到了约 900 万美元的现金，但是 NVC 依然存在着巨大的资金缺 口。于是，作为已经与 NVC 绑在一起的毛区健丽动用在 投资界积累的人脉资源继续协助吴长江寻找更大的投资
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ห้องสมุดไป่ตู้
赛富亚洲：2200万美元 （占股 35.71% ）
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1、公司中文名称：雷士照明 公司英文名称：NVC.
2、公司法定代表人：吴长江
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雷士照明创立于2019年底，提出并充分实践“创世界品牌 ，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模 式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革 命”和“渠道革命”。2019年以来，雷士开创了中国照明行 业资本运作先河，先后引进软银、高盛等国际知名机构的 投资,引发照明行业“资本革命”。通过10多年的努力，“雷 士”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标， 雷士已经成为中国最具影响力的照明产品和应用解决方案 提供商之一，产品涉及商业照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域。
雷士光电公司案例分析
大结局
第二局吴长江 完败！！！
我沦落 成了 CEO
观后感
观后感
观后感
观后感
案例反思
案例总结与值得进一步思考的问题
(1)吴长江收购其他两位创始人股东的股份并 再度掌管雷士光电后，其个人成为拥有全部股
权的股东。雷士光电从多个控制性大股东 控制的企业转化为一个类似于个人独资的企
业，对企业发展的主要利弊是什么？
第一局吴长江 胜！！！
我成了 董事长 兼CEO
1998年
股权所有者 吴长江 杜刚 胡永宏
2005年
股权占比
45.00% 27.50% 27.50% 股权所有者
出资额
¥450,000 ¥275,000 ¥275,000 股权占比
吴长江
100.00%
完第
天
谢谢 观看
但是故事真的结束了吗？？？
我貌似还 没登场呢
盛、赛富联合投入4656万美元，此时，赛富因为两次 投资，持有股份30.73%，成为雷士第一大股东， 而吴长江的股本稀释至29.33%，屈居第二。
神秘人
第二次股权纷争
投资人借IPO赚“满盆金箔”
雷士在香港上市后六个月后，毛区健丽将手中股票全部套
现，以994万美元赚得了超过9200万美元的利润。
而软银的投资已经涨到原先的五倍，按理说，也应该投资
完毕，及时套现退出，但是，软银却一支股票都没卖，这是为
什么呢？
？
凶手登场。。。
雷士风波再起
第二次股权纷争
资本与产业资本的“局中局” 2011年7月，根据软银引荐，施耐德作为战
略投资者，也是产业投资，以9.22%的股份成为 雷士第三大股东。
2011年9月，施耐德中国总裁朱海提名其下 属李新宇担任雷士副总裁，并掌管核心项目，这 时，吴才意识到施耐德远不是投资而已。
雷士照明案例(财管1105 郑磊)综述
—吴长江的“退与进”
郑磊（财管1105 ）
雷士风波
Part 1
案 例 概 述
Part 2
案 例 分 析
Part 3
总 结 思 考
案例概述
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
2009年，雷士照明是最大的国内照明品牌供应商。2008 年，雷 士照明则是中国最大的节能灯、T4/T5 支架、电子镇流器制造商 （根据中国照明电器协会统计数据）
股权所有者
吴长江 毛区健丽 陈金霞，吴克忠，姜丽萍
股权占比
70.00%
20.00%
10%
出资额
$5,940,000
$4,000,000
案例分析
第二次融资 2006年8月
在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式决定投资雷士， 叶志如借出的200万美元也到期，由债转股
股权所有 者
吴长江 毛区健丽
软银赛 富
2013年6月21日的股东大会上吴 长江当选执行董事。经历过去一 年的波折，吴长江终于正式重返 雷士董事会。
案例分析
下面首先让我们来 看看2006年至 2012年吴长江离开 雷士照明前雷士内 部股权的变动情况
案例分析
第一次融资 2006年6月
毛区健丽从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594万美 金入股雷士
叶志如
陈金霞，吴克忠， 姜丽萍
股权占比
41.79 %
12.86 %
35.71%
3.21%
6.43%
出资额
$22,000,00 $2,000,00
0
雷士照明玩的就是对赌(参考参照)
雷士照明玩的就是对赌貌似，这是一个资本市场中逆市发行的失败案例。
2016年5月20日，国内最大的节能灯生产商——雷士照明在香港联交所上市。
其实，以其行业地位、LED新能源技术概念与其连续三年平均获得%的复合年增长率来看，雷士照明吸引投资者的目光应不是问题。
但天公不作美，由于5月恒指受欧洲债务危机影响整体下挫%，加之国内房地产新政实行的双重影响，雷士照明上市首日即破发，最终收报港元，较招股价港元下跌%，可谓惨败收场。
但是，仅仅两个月不到，雷士照明彻底“变脸”，不仅一改首日上市颓势而逆势飙升，还屡次改写涨幅新高。
同时，高盛、摩根、国元香港等多家券商如统一了口径，多次上调其目标价之外，还给予增持评级。
雷士照明2016年中报表明，上半年雷士照明销售收入上升%，达亿美元，毛利率增加%，为5538万美元，经营利润上升%，为3180万美元。
正是如此不俗的业绩提振了投资者的信心。
截至2016年1月10日，雷士照明股价报收港元，与上市首日的收盘价相比，涨幅达50%。
在东芝、飞利浦等外资强势品牌与家电巨头纷纷布局照明行业的今天，一家注册资本只有100万元人民币的小公司，面对这些财大气粗的“对手”，将如何持续盈利？无价资产雷士照明诞生地惠州，这里大大小小的照明企业超过300家，占了中国照明企业的大半江山。
创办之初，雷士照明没有前辈佛山照明的百亿市值身价，也没有比邻而居的TCL照明可以依靠的强大靠山。
“那时很容易赚钱，照明企业大多为‘作坊式’，没有自己的品牌，仅依靠‘山寨’、代工、用价格或是原材料上加减控制成本的方法竞争。
”雷士照明董事长吴长江对《英才》记者形容。
当时整个照明行业每年呈20%的增长，所有企业都挤到了扩大生产规模这一条路上，希望借此分食更多的市场份额。
而吴长江却选择把赚来的钱投入到渠道与品牌建设中，通过加盟店方式在全国范围内迅速扩大了网点。
这种自建渠道的方式不仅重构商业模式，还把“雷士照明”的品牌做了起来。
民营企业控制权之争——以雷士照明为例
民营企业控制权之争———以雷士照明为例张憬摘要：近几年由于争夺控制权而产生纷争的民营企业越来越多，其本质目的还是为了争夺利益。
控制权之所以成为企业股东之间争夺的焦点，主要还是因为控制权的拥有就代表着一家企业决策权和话语权的掌握，这样就更有方便做出对自己有利的决策行为。
雷士照明公司作为行业里的佼佼者，其在发展历程中发生的三次控制权争夺之战更是这方面的典型代表。
阅读相关文献发现针对控制权对的研究大都是围绕产生的各种经济后果分析，对专门研究公司治理的较少，所以本文采用案例分析方法，选择更具代表性的雷士照明企业控制权争夺案为此次范例，结合对企业已然出现的3次控制权争夺问题以及最终结果予以分析，借此对国内类似民企发展给予经验支持，尽可能的规避企业发生控制权争夺情况，尽可能的降低企业权力争夺情况的出现，实现可靠稳定发展。
关键词：公司治理；民营企业；雷士照明一、案例背景介绍（一）雷士照明企业简介1998年，雷士照明公司成立，并于2010年在香港上市，目前总部位于中国广东省惠州市汝湖镇雷士工业园。
雷士照明主要从事照明产品的开发生产和销售业务，属于家庭电器及用品行业，目前拥有四大生产基地、两大国际研发中心、近40家运营中心，同时在国外也建立了符合当地资质的研发中心和经营机构，而且其曾为奥运会以及世界杯等特大全球性赛事给予照明和有关方案支持，足以说明企业在行业中的实力，近些年，雷士照明在不断的整合上下游的资源，已经率先完成了上下游产业链的整合。
（二）雷士照明企业控制权之争过程1.第一次控制权争夺战这场争夺战是围绕着三位创始人：吴长江、胡永宏和杜刚开展的。
三人在1998年共出资100万元创立了照明公司，吴长江占有45%的股份，胡永宏和杜刚各占27.5%的股份。
但是从2002年开始，三人在公司的发展战略上产生了分歧，作为销售责任人胡永宏一而再的涉足企业经营工作，这也致使企业决议无法顺利落实，经营理念的不一致给公司的运作发展带来了不利影响，为应对这一情况，包括吴长江等人联合向胡永宏转售了个人5.8%的企业股份，由此三人各占公司1/3的股份，从而实现整个的平衡局面。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
02
企业应建立健全的内部控制体系，规范管理层行为，防止 类似吴长江挪用公司资金等不当行为的发生。同时，企业 应加强投资者关系管理，提升信息披露质量，增强投资者 对企业的信任和支持。
03
企业应注重长期价值创造，而非短期利益最大化。管理层和 股东应树立共同的价值观念和战略目标，加强合作与沟通， 共同推动企业可持续发展。同时，企业应关注行业发展趋势 和市场竞争格局，不断提升自身的核心竞争力和创新能力。
合理的融资结构应该根据公司 的实际情况和市场环境进行调 整，以降低融资成本和风险， 提高公司的财务稳健性。
投资决策分析
01
投资项目选择
在股权之争期间，雷士照明需要评估各种投资项目的可行性和盈利能力。
合理的投资项目选择有助于提高公司的业绩和市场竞争力。
02
投资收益预测
在投资决策过程中，对投资项目的收益进行合理预测是至关重要的。准
• 在这场股权之争中，财务数据和投资者的利益成为了各方关注的焦点。投资者 们关注的是公司的未来发展和盈利能力，而股东们则关注的是自己的股份价值 和话语权。股权之争给雷士照明带来了巨大的经营压力和不确定性，也对公司 的声誉和业务产生了负面影响。
• 这场股权之争最终以吴长江回归并重新获得控制权而告终。经过一系列的重组 和调整，雷士照明逐渐恢复了稳定和发展。这场股权之争不仅对雷士照明本身 产生了深远的影响，也对整个中国照明行业的发展产生了重要的影响。
吴长江在股权之争中的应对策略也存在一定问题。他在争夺公司控制权的过程中采取了一些不当手段， 如挪用公司资金、关联交易等，这些行为严重损害了公司和其他股东的利益。
管理层在决策时应遵循诚信原则，维护公司利益和股东权益。同时，管理层应加强与股东的沟通与合作， 共同推动公司健康发展。
【5A文】财务案例分析：雷士照明股权之争
目 录
1. 公司简介 2. 案例概述
3. 案例分析
4. 案例启示
公司简介
1998年底
• 吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元， 以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明，产品涉及商业照明、 LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域。
雷士其他股东介绍
德豪润达，1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所 上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司。 在小家电业务方面，经过10余年的发展，德豪润达现已成为全球 规模和技术领先的小家电制造企业，年产量近3000万台。在小家 电行业经营了13年之后，2009年德豪润达进入了一个全新的朝阳 行业——LED， 开始了战略转型之路。这一产业不仅拥有几千亿 规模的市场，而且对节能环保、拯救地球有极其重要的意义。 2012年12月，德豪润达正式投资雷士。
吴长江其人
2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了 工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、 华北地区最大的照明基地。“雷士”的异军突起，不但赢得了菲 利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借 国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照 明企业。 2009广东十大经济风云人物。 2012年5月25日，雷士照明的创始人吴长江突然宣布由于个人 原因辞去公司职务。 2013年1月，吴长江重新担任雷士CEO。 2013年4月，阎焱（软银赛富）辞去董事长一职，吴长江落选， 由德豪润达的王冬雷获选为新任雷士董事长。 2013年6月21日的股东大会上吴长江当选执行董事。经历过去 一年的波折，吴长江终于正式重返雷士董事会。
雷士光电案例分析
——雷士光电案例分析
问题思考：
1、雷士光从多个控制性大股东的企业转化为一个类似于独资的企业， 对企业发展的利弊是什么？
2、吴长江再度掌管企业后继续维系与供应商与客户的关系需要企业具 备什么条件？ 3、如果企业价值最大化确定为财务目标，什么样的公司所有权结果比 较合理。
吴长江对企业更多的从长期目标上考虑，这一长期目标可以被认为兼顾了供 应商与客户的长远利益的企业价值最大化，得到了供应商与客户的支持； 经销商——提前预付货款 供应商——主动延长应付款期限
——吴长江重掌雷士光电
雷士光电后续故事
1、2006年，吴长江向柳传志求助，柳介绍叶志如借给雷士照明200万美元； 2、2006年6月，毛区健丽吸引陈金霞等三人投资400万美元，加上自有资金494万美元及顾问费 折算100万美元，合计994万美元，购买雷士照明30%股份； 3、2006年8月，毛区健丽牵线赛富亚洲投资雷士照明2200万美元，占比35.71%，接近吴的41.8%； 4、2008年8月，高盛注资3700万美元于雷士照明，赛富亚洲增资1000万美元，总持股比例达 30.73%，超过持股29.33%的吴，成为第一大股东； 5、2010年，雷士照明在港上市，赛富亚洲的股份由30.73%摊薄至23.41%，高盛持有的股份则 由9.39%摊薄至7.15%，但赛富亚洲老大、吴长江老二的格局一直不变； 6、2011年7月，施耐德电气从雷士照明6位股东处共获得公司9.2%的股份，成为第三大股东； 7、2011年底，赛富亚洲、吴长江、施耐德电气和高盛分别约持有雷士照明18.3%、15.9%、 9.1%和5.6%的股份 ； 8、2012年5月，雷士董事长吴长江突然辞职风投大佬阎焱接任 ； 9、2012月12日 ，国内最大LED芯片产能企业之一德豪润达公告其斥资16.5亿港元收购雷士照明 20.05%股权，其中包括吴长江转让的11.8%的股权。相对应的，吴长江投入与其卖出雷士照明 股权所得9.51亿港元相接近的7.618亿元认购德豪润达非公开发行的1.3亿股，成为德豪润达的第 二大股东。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
创始人专用性资产、堑壕效应与公司控制权配置基于雷士照明的案例分析
结论
本次演示通过对雷士照明案例的分析，探讨了机构投资者崛起、创业股东控 制权博弈与公司治理之间的关系。研究发现，机构投资者的崛起为公司提供了稳 定的资金来源，但也增加了公司治理的复杂性。创业股东面临着来自机构投资者 的压力和挑战，必须通过调整股权结构和争取董事会席位等手段来维护自身控制 权。为了提高公司的治理水平，降低治理风险，雷士照明还需进一步优化治理结 构和机制。
其次，雷士照明还进行了董事会席位的调整。创业股东努力争取更多的董事 会席位，以确保在公司重大决策中具有足够的话语权。同时，为了提高董事会决 策的科学性和独立性，雷士照明还引入了独立董事制度。这一举措有助于缓解机 构投资者和创业股东之间的矛盾，稳定公司治理结构。
然而，雷士照明的治理结构仍面临一些挑战。例如，随着机构投资者的介入 和董事会席位的调整，高管层频繁变动的问题逐渐凸显。这种变动可能导致公司 战略的不稳定性和执行效果的不确定性。为了解决这一问题，雷士照明需要进一 步完善高管层的激励机制和选拔机制，以保证公司的长期稳健发展。
1、在企业创立初期，创始人应注重自身专用性资产的培养和积累，以便在 市场竞争中形成独特的竞争优势。
2、企业应注重堑壕效应的营造，通过不断创新和提高服务质量，构筑自身 竞争壁垒，以保持持续的竞争优势。
3、在公司控制权配置方面，企业需要建立科学合理的治理结构，平衡股东、 董事会和管理层之间的权力关系，以便实现高效决策和风险防范。
在雷士照明案例中，机构投资者的崛起对公司的治理结构产生了重要影响。 一方面，机构投资者为雷士照明提供了稳定的资金来源，帮助公司实现了快速扩 张；另一方面，机构投资者的参与也加剧了公司治理的复杂性。
创业股东控制权博弈
在雷士照明的案例中，创业股东的控制权博弈一直是公司治理的核心问题。 具体而言，创业股东面临着来自机构投资者的压力和挑战，必须通过调整股权结 构、争取董事会席位等手段来维护自身控制权。
雷士照明 案例
➢ 2006年：吴长江向柳传志求助，柳介绍叶志如借给雷 士照明200万美元
➢ 2006年8月：毛区健丽牵线赛富亚洲投资雷士照明2200 万美元，占比35.71%，接近吴的41.8%
2011年底
毛区健
股权所有者 吴长江 丽
赛富 高盛 世纪集团 施耐德 其他
股权占比 19.9% 5.00% 18.33% 5.62%8.97% 9.13% 33.63%
如何协调 控制性大 股东与供 应商和客 户等利益 相关者之 间的利益 关系
重要利益 相关者对 公司控制 权的影响
如何确 定公司 财务目 标
在由少数控制性大股东控制的公司中，大 股东通常既拥有公司的所有权，又拥有对公 司业务的经营权。像在雷士光电这样的民营 企业中，控制性大股东的所有权与经营权可 以认为是合一的，创始人股东是实际控制人， 拥有对企业资源的支配权。因此在这类企业 中，“人治”的特点极为明显。
因此，在所有权与经营权无法分离的情况下，供应商 与客户只能选择既能控制与管理公司又能兼顾他们利益的 人掌管雷士光电。
这个问题又可以根据控制性大股东之间是否是 实际意义上的一致行动人而有所不同：一种情形 是大股东之间构成了实际意义上的一致行动人， 即假设雷士光电的三个创始人股东之间在公司收 益分配上的意见基本一致，那么，大股东们的决 策无论是加大对主营业务的投资，还是对股东进 行分配，小股东和其他利益相关者此时只能是被 动地接受大股东们对公司资源的决策结果。
如果把企业价值最大化确定为财务
目标，什么样的公司所有权结构比 较有利
股权分散型
➢ 2005年：吴长江被迫出让全部股份，携8000万出走。随 后，全体经销商“倒戈”，其余两股东被迫各拿8000万 元离开
2006年8 月
雷士照明股权之争 ppt课件
2012年12月，德豪润达首先以场内及场外交易的方式共购入雷士 照明26038万股，占总股本的8.24%，交易金额达7.03亿港元。 12月26日，德豪润达与NVC Inc.(吴长江持有的离岸公司)签署附生 效条件的《股份转让协议》 ，NVC Inc.将持有雷士照明总股本的 11.81%股权转让给德豪润达。至此，德豪润达以16.54亿港元代价 夺得雷士照明20.24%股权，成为第一大股东。
案例分析： 雷士照明股权之争
PPT课件
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1、案例概述 2、案例分析 3、总结及建议
PPT课件
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精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
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案例分析
主要原因剖析
1、作为创业者，吴长江过分 自信，低估了资本引入的风 险
PPT课件
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案例分析——主要原因剖析
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强，并坚信 自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本身不是 做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷士快速发展， 这样才能从雷士的投资上赚足利润。”——吴长江
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案例分析——现象分析
第一次融资 2006年6月
毛区健丽从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594万美金入 股雷士
股权所有者 股权占比 出资额
吴长江 70.00%
毛区健丽 20.00%
$5,940,000
陈金霞，吴克忠，姜丽萍 10%
创始人专用性资产、堑壕效应与公司控制权配置基于雷士照明的案例分析
创始人专用性资产、堑壕效应与公司控制权配置基于雷士照明的案例分析一、本文概述本文旨在通过对雷士照明公司的深入研究，探讨创始人专用性资产、堑壕效应与公司控制权配置之间的关系。
雷士照明作为一家典型的中国企业，其发展历程中充满了复杂的控制权争夺与变革，为我们提供了一个研究这些现象的绝佳案例。
文章将首先概述雷士照明的发展历程，分析其创始人专用性资产的形成与变化，进而探讨这些资产如何影响公司的堑壕效应，并最终决定公司控制权的配置。
通过这一案例研究，我们希望能够深入理解创始人专用性资产、堑壕效应与公司控制权配置之间的内在联系，为其他企业在面临类似问题时提供有益的参考和启示。
二、创始人专用性资产与堑壕效应的理论概述在探讨公司控制权配置时，创始人专用性资产和堑壕效应是两个不可忽视的理论概念。
这些概念在理解公司治理、权力分配以及公司战略决策等方面发挥着重要作用。
特别是在分析具体案例如雷士照明时，这些理论为我们提供了独特的视角和深入的洞见。
创始人专用性资产是指由公司创始人投入并与其个人能力和知识紧密相连的资产。
这些资产可能包括独特的商业理念、技术专长、品牌声誉、客户关系以及组织文化等。
由于这些资产通常与创始人的个人身份紧密相关，因此，在控制权配置中，创始人往往希望保留对这些资产的控制权，以确保其价值和影响力的最大化。
堑壕效应则是一种防御性策略，旨在保护公司免受外部接管或恶意收购的威胁。
当公司面临外部威胁时，管理层可能会采取一系列措施来增强公司的防御能力，如调整股权结构、引入毒丸计划、提高债务水平等。
这些措施形成了所谓的“堑壕”，使得外部势力难以轻易接管公司，从而保护了公司创始人和管理层的控制权。
在理论层面上，创始人专用性资产和堑壕效应之间存在着密切的联系。
一方面，创始人专用性资产的存在使得公司更加依赖创始人的能力和智慧，从而加强了其在控制权配置中的地位。
另一方面，堑壕效应则通过提高公司的防御能力，保护了创始人的控制权免受外部威胁。
吴长江创业融资的血泪史案例分析
吴长江创业融资的血泪史案例分析上回我们说到雷士照明吴长江由于不懂股权算计为自己的创业路挖了一个又一个的深坑，直至将照明界首屈一指的企业推向绝境。
然而他只是因为不懂股权算计吗？其实，在股权融资方面，他依旧犯下了致命的错误。
今天我们二谈吴长江，为大家解读股权融资与创业成败的关系。
一、雷士照明吴长江创业失败之二话说吴长江和雷士照明需要向杜、胡支付1.6亿元，在支付了一个亿的首付款后，雷士照明资金近乎枯竭，面对空空如也的公司账户吴长江心里发虚，但在员工面前还是不得不强作镇定。
从2005年底到2006年的下半年，吴长江唯一做的事情就是“找钱”，其他一概不管，吴长江见了很多资金掮客，也就是融资顾问（FA），甚至借过5分利的高利贷。
2006年3月，吴长江飞到了联想集团的总部，他把情况向柳传志和盘托出，希望柳传志能帮他渡过难关。
柳传志甚为欣赏吴长江的理念与魄力，他打算通过旗下的“联想投资”向雷士照明入股，但是联想投资的项目决策程序较长，远水救不了近火，吴长江不得不另觅投资人，此时赛富基金（当时名为软银赛富）的阎焱出场了。
（一）软银赛富投资2200美元2006年6月，在FA的牵线搭桥下，阎焱与吴长江协商软银赛富投资雷士照明事宜，软银赛富经过尽调后，按照雷士照明2005年的5000余万的净利润，给出了8.8倍市盈率、4.4亿元的估值，吴长江欣然接受。
但一个月后，当阎焱把正式投资协议摆在吴长江面前时，吴长江却傻眼了。
软银赛富投资2200万美元，却要占雷士照明35.71%的股份。
阎焱告诉吴长江，4.4亿元的估值是按照投后估值计算的，这是国际惯例。
吴长江别无选择，如果不接受这笔投资，雷士照明的资金链就要断裂，投资界的老司机阎焱抓住了雷士照明急需资金的软肋，迫使吴长江给吴长江不得不接受这个价格。
雷士照明本轮融资完成后，吴长江从100％的股权变为持股41.79％，软银赛富持股持股35.71％，吴长江已经失去对雷士照明的控股权。
雷士照明案例分析
第二轮融资背景：
尽管毛区健丽七拼八凑，又自出资金，替吴长江融到了约 900 万美元的现金，但是 NVC 依然存在着巨大的资金缺 口。于是，作为已经与 NVC 绑在一起的毛区健丽动用在 投资界积累的人脉资源继续协助吴长江寻找更大的投资
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第二轮融资：
赛富亚洲：2200万美元 （占股 35.71% ）ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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第一轮融资
亚盛投资总裁毛区健丽：2000 万元人民币 陈金霞： 180 万美元 （占股 4.5%） 吴克忠： 120 万美元 （占股 3% ） 姜丽萍： 100 万美元 （占股 2.5%） 邓惠芳： 594万美元 （占股 20% ）
依照前述推算方法，陈金霞、吴克忠和姜 丽萍三人最终以约 5.7 倍市盈率入股 NVC， 分别占有 NVC 股份 4.5%、 3%、 2.5%，
问题思考：
（4） 债务融资：指通过民间或银行信贷筹集资 金的一种融资方式，包括民间借贷和银行信 贷等。
民间借款：以向其他企业或个人协议借款的方式筹集资金的一种融资方式。
优点:1.操作简单灵活，没有银行借款繁琐的手续和程序；2.抵押和担保少；3.借 款归还可以适当延展，风险相对较小。
缺点:1.渠道有限，数量有限。
问题思考：
为了防止中国企业类似的控制权之争再次爆 发，可以从以下几方面努力：首先，我国政府 应进一步加强法律建设，建立健全法律法规， 防止公司注册地、上市地与经营地之间法律偏 离情况的发生，将三者统一或者严格遵守其中 一种规范，尽可能有效地减少不必要的纷争。 其次，探索完善公司治理结构，严谨公司章程 制定，尽可能使每个股东的权益得到保障，防 止一股独大。最后，采用财务理论与实务的相 关方法，通过股权激励政策使得董事会和管理
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第一轮融资
亚盛投资总裁毛区健丽：2000 万元人民币 陈金霞： 180 万美元 （占股 4.5%） 吴克忠： 120 万美元 （占股 3% ） 姜丽萍： 100 万美元 （占股 2.5%） 邓惠芳： 594万美元 （占股 20% ）
依照前述推算方法，陈金霞、吴克忠和姜 丽萍三人最终以约 5.7 倍市盈率入股 NVC， 分别占有 NVC 股份 4.5%、 3%、 2.5%，
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第二轮融资背景：
尽管毛区健丽七拼八凑，又自出资金，替吴长江融到了约 900 万美元的现金，但是 NVC 依然存在着巨大的资金缺 口。于是，作为已经与 NVC 绑在一起的毛区健丽动用在 投资界积累的人脉资源继续协助吴长江寻找更大的投资
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第二轮融资：
赛富亚洲：2200万美元 （占股 35.71% ）
问题思考：
2.NVC可以采取的其他融资方案有哪些？
融资方式可分为债权融资和股权融资 具体又可分细为商业信用、内部融资、股权融资、债务融资、 债券融资、项目融资等。
（1）商业信用：主要包括应付账款、应付票据、 预付账款等，该融资方式应用灵活，操作简 单，并且可以多次反复使用，财务成本为零， 但融资额度有限，不能解决企业大额资金需 求。商业信用是企业经营活动中应用最为广 泛的一种融资方式，是企业融资的首选。Page 12
雷士照明创立于1998年底，提出并充分实践“创世界品 牌，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖 模式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌 革命”和“渠道革命”。2006年以来，雷士开创了中国照明 行业资本运作先河，先后引进软银、高盛等国际知名机构 的投资,引发照明行业“资本革命”。通过10多年的努力， “雷士”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标， 雷士已经成为中国最具影响力的照明产品和应用解决方案 提供商之一，产品涉及商业照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域。
问题思考：
（4） 债务融资：指通过民间或银行信贷筹集资 金的一种融资方式，包括民间借贷和银行信 贷等。
民间借款：以向其他企业或个人协议借款的方式筹集资金的一种融资方式。
优点:1.操作简单灵活，没有银行借款繁琐的手续和程序；2.抵押和担保少；3.借 款归还可以适当延展，风险相对较小。
缺点:1.渠道有限，数量有限。
银行信贷: 该方式是目前外部融资，应用最为常用的融资方式。
优点:1.资金供应量大；2.操作灵活，可以根据企业需要进行长、短期贷款搭配； 3.相对债权、上市、信托等渠道，手续相对简明，资金筹集费用低。 缺点:1.抵押和担保，在金融监管严格，银行风险意识强的现实条件下，抵押和 担保要求非常严格，一定程度上限定了企业的融资金额；
从此吴长江因持股比例被稀释而失去
第一大股东地位。
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雷士IPO：
2010 年 5月 20 日， NVC 公司成功在香港 联交所主板上市。
公开发行新股 6.94 亿股（占发行后总股本 的 23.85%），发行价为每股 2.1 港元，募 资 14.57 亿港元。
NVC 成功 IPO，投资人的投资回报相当可观。 以高盛及赛富亚洲为例，高盛向 NVC 投资 3656 万美元，获得股票 2.08 亿股，折合港 币持股成本为 1.37 港元/股，按照 2.1 港元
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1.企业基本概况
是一家中国领先的照明产品供应商，雷士 拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地， 2家研发中心，36家运营中心和2000多家 品牌专卖店。雷士在世界30多个国家和地 区设立了经营机构。2001年06月 雷士全面 通过ISO9002质量体系认证
自1998年创立来，商业照明一直保持行业 领先地位。并荣获“国家免检产品”、 Page 4
融资背景：
吴长江得到了 NVC，也接手了难题：惠州 工厂刚刚投入建设没多久，公司账面现金仅剩
5000 万元，资金链面临断裂的风险，多方筹措兑现了 1 亿元退股款项之后， NVC 已无流动资金。商业伙伴纷纷 伸出援手，供应商暂缓向 NVC 催要货款，经销商则提前 把销售收入打进 NVC 账户。然而，这种周转方式显然无 法解决问题，借钱也是杯水车薪难以为继， NVC 真正到 了危险的关头。此时，吴长江几乎无心它顾，只专注于寻 找资金。
问题思考：
（2）内部融资：指向企业内部股东定向募集资 金的一种融资方பைடு நூலகம்。该融资方式操作简单， 成本低，不用到期还款的压力，风险小，但 受股东自身资金实力、对企业未来投资收益 的预期等影响，使用次数有限，一般应用于 突发性、紧急性资金筹集。
（3）股权融资：通过股权的出让来筹集资金的 一种融资方式，主要包括上市、引入战略投 资者。股权融资的优点是筹集的资金量大， 且没有到期还本付息的压力，对资金募集者 而言，风险较小。其缺点之一是操作复杂，Page 13
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问题思考：
1．出于融资的考虑，企业如何挑选合作伙伴 ？
① 选择规模较大的企业，理论上，规模越大 的企业，授信额度越大，银行类资金方一 般规定授信额度的理论数值不超过企业净 资产额的一定比例；选择营业期限较长的 企业，尤其是银行贷款，一般有3年的经 营业绩要求；
② 选择现金流量较大的企业，银行贷款一般 有自身综合收益的考虑，比如吸收存款P、age 11
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第三轮融资：
融资目的：收购香港世通投资有限公司，以 增强自身制造节能灯的能力
高盛： 3656 万美元 （持股11.02% ） 赛富亚洲： 1000 万美元 （持股36.05%）
融资结果：赛富亚洲两次入资持股比例达到 36.05%，成为 第一大股东；吴长江持股再次被稀释降至 34.4%，处于 第二大股东地位；高盛持股 11.02%成为第三大股东。
第四组：牛博150322913 王喜栋150322929 刘阳150322908 单林150322920 解霖150322945 聂力150322909 周景宇150322903
1.企业基本概况
1、公司中文名称：雷士照明 公司英文名称：NVC.
2、公司法定代表人：吴长江
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1.企业基本概况