如何打造高绩效团队课程PPT课件( 58页)
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打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
《打造高绩效团队》PPT课件
PURPOSE（目标）——没有目标就没有团 队存在 的价值；
PEOPLE（人员）——目标是通过人员具体实现的， 人是构成团队最核心的力量；
PLACE（定位）——包括团队在组织中的定位和个 体在团队的定位；
POWER（权限）——团队中领导者的权力大小与 团队的发展阶段成反比；
PLAN（计划）——计划有助于目标的最终实现
形成团队的 文化和氛围。
1、充分发挥团队成员的知 识、技能经验
2、鼓励成员多沟通，求同 存异
3、领导者应卷起衣袖，与 队员协力工作。
，特色逐渐形成
精选课件ppt
12
二、团队建设基础知识
阶 段
团队成员行为特征
阶段工 作重点
如何度过本阶段
1、团队信心大增，团队成员
具备了多种技能，并协力
1、变革，随时更新工作方
认识并处理冲突， 化 解权威与权力，不以权 压人， 鼓励团队成员 对有争议的问题发表自 己的看法 2、准备建立工作规范 （以身作则） 3、调整领导策略，成员
参与决策
精选课件ppt
11
二、团队建设基础知识
阶 段
团队成员行为特征
阶段工 作重点
如何度过本阶段
1、人际关系由敌对走向
稳 定 期
合作， 憎恶开始解除， 沟通之门打开，信任加 强，团队发展了一些合 作方式的规则注意力转 移 2、工作技能提升 3、建立工作规范和流程
解决各种问题
法与流程
2、成员之间通过标准流程和
2、团队领导形如团队成员
高 产 期
方式进行沟通、化解冲突 和分配资源 3、团队成员自由而建设性地 分享观点与信息
维持高 绩效
而非领袖 3、通过承诺而非管制追求
更佳结果 4、给团队成员具有挑战性
PEOPLE（人员）——目标是通过人员具体实现的， 人是构成团队最核心的力量；
PLACE（定位）——包括团队在组织中的定位和个 体在团队的定位；
POWER（权限）——团队中领导者的权力大小与 团队的发展阶段成反比；
PLAN（计划）——计划有助于目标的最终实现
形成团队的 文化和氛围。
1、充分发挥团队成员的知 识、技能经验
2、鼓励成员多沟通，求同 存异
3、领导者应卷起衣袖，与 队员协力工作。
，特色逐渐形成
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12
二、团队建设基础知识
阶 段
团队成员行为特征
阶段工 作重点
如何度过本阶段
1、团队信心大增，团队成员
具备了多种技能，并协力
1、变革，随时更新工作方
认识并处理冲突， 化 解权威与权力，不以权 压人， 鼓励团队成员 对有争议的问题发表自 己的看法 2、准备建立工作规范 （以身作则） 3、调整领导策略，成员
参与决策
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二、团队建设基础知识
阶 段
团队成员行为特征
阶段工 作重点
如何度过本阶段
1、人际关系由敌对走向
稳 定 期
合作， 憎恶开始解除， 沟通之门打开，信任加 强，团队发展了一些合 作方式的规则注意力转 移 2、工作技能提升 3、建立工作规范和流程
解决各种问题
法与流程
2、成员之间通过标准流程和
2、团队领导形如团队成员
高 产 期
方式进行沟通、化解冲突 和分配资源 3、团队成员自由而建设性地 分享观点与信息
维持高 绩效
而非领袖 3、通过承诺而非管制追求
更佳结果 4、给团队成员具有挑战性
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
最新《打造高绩效团队》PPT课件
• 方法：运用《时间清单分析表》（附件） • 内容：
– 计划性如何 – 有多少时段记不起来做什么了 – 浪费/超时多少 – ……
每周时间分析
• 目标：分析一周时间使用状况 • 方法：运用附件《每周时间分析表》 • 内容：
– 各项工作每周总计用多少时间 – 用时排序，找出前三项 – 各项工作实际用时顺序，找出前三项 – 误差最大的前三项工作？分析原因 – 一周里，误差的总小时数
用标准化来提高效率
• 环境标准化：保证办公环境的整洁有 序
• 时间标准化：计算时间，保证守时 • 讲解标准化：对于新客户，拟定一套
标准的讲解资料和若干种标准讲解方 式 • 流程标准化：建立标准的运作流程， 以此促进沟通和高速解决问题 • 操作标准化：针对各项工作的具体操
如何选择？
• 对于所有要做和想做的事情，都 要有如下判断：
• 我内心深处的潜意识是什么？ • 我真的必须做这些事吗？ • 假如我不做，会发生什么事情？ • 如果我拖延，会对我的生存环境有什
么影响？
方法二：日计划AB表
• A表
• 六项工作
• 每项工作开始 及结束时间
• 每项工作完成 情况
• B表 • 未完成事项 • 未完成原因 • 是否需要移到
时间管理的原则
原则一：80/20原则
• 20%的工作占整个工作80%的价值 • 集中80%的精力做好20%的工作 • 投入20%的精力做另外80%的工作
如何坚持这一原则？
• 列出全部工作项目 • 对工作按价值进行分类 • 分配自己的时间和精力
常见误区： •面面俱到——都想做好 •完全主义——都想做完 •平均分配时间和精力
C：造成干扰的访问、电话、 D：忙碌琐碎的事
信件、报告
– 计划性如何 – 有多少时段记不起来做什么了 – 浪费/超时多少 – ……
每周时间分析
• 目标：分析一周时间使用状况 • 方法：运用附件《每周时间分析表》 • 内容：
– 各项工作每周总计用多少时间 – 用时排序，找出前三项 – 各项工作实际用时顺序，找出前三项 – 误差最大的前三项工作？分析原因 – 一周里，误差的总小时数
用标准化来提高效率
• 环境标准化：保证办公环境的整洁有 序
• 时间标准化：计算时间，保证守时 • 讲解标准化：对于新客户，拟定一套
标准的讲解资料和若干种标准讲解方 式 • 流程标准化：建立标准的运作流程， 以此促进沟通和高速解决问题 • 操作标准化：针对各项工作的具体操
如何选择？
• 对于所有要做和想做的事情，都 要有如下判断：
• 我内心深处的潜意识是什么？ • 我真的必须做这些事吗？ • 假如我不做，会发生什么事情？ • 如果我拖延，会对我的生存环境有什
么影响？
方法二：日计划AB表
• A表
• 六项工作
• 每项工作开始 及结束时间
• 每项工作完成 情况
• B表 • 未完成事项 • 未完成原因 • 是否需要移到
时间管理的原则
原则一：80/20原则
• 20%的工作占整个工作80%的价值 • 集中80%的精力做好20%的工作 • 投入20%的精力做另外80%的工作
如何坚持这一原则？
• 列出全部工作项目 • 对工作按价值进行分类 • 分配自己的时间和精力
常见误区： •面面俱到——都想做好 •完全主义——都想做完 •平均分配时间和精力
C：造成干扰的访问、电话、 D：忙碌琐碎的事
信件、报告
如何打造高绩效团队课程(PPT 58页)
励对方及时反馈并在态度和行为上表明自己; 在讨论解决方案时,对于方案内容的修改建议要建立在融入对方意见的基
础上; 对于解决方案中有分歧的观点和看法要在分析利弊的基础上寻求对方的
理解、支持和参与解决，切记不要心上级交待任务的形式来对待，也不 要用“这是某上级的意思”来压迫对方就范； 在解决方案讲座中，及时提供一切有助于工作的信息，封锁信息无助于 问题的解决却可能降低对方的接受度与参与度，同时不要提供无关未经 证实的信息来影响解决问题的效果；
您是否经常认可与赞美
最廉价最有效的方法 学会PMP
(1) 拍下属马屁 (2) 为什么我们很少认可与赞美别人？ (3) 学会认可与赞美常用语 认可与赞美的前提——信任 (1) 信任别人 (2) 善于发现别人的优点——积极心态 认可与赞美的环境——宽容 (1)允许别人犯错误 (2)允许和自己不一样
团队决策效益
决策效益＝决策质量×决策可接受性 一、决策质量主要是指决策方案对于
整个团队意义的大小 二、决策可接受性主要是指决策对所
有团队成员的重要程度
团队决策效益
高 决 策 质 量
质量重要 可接受性
不重要
3
质量和可接受性 都重要
4
质量和可接受性 都不重要
质量不重要 可接受性重要
1
2
低 决策可接受性 高
收集队员意见
鼓励大量的意见和看法 脑力激荡 在与团队分享前将意见记录下来 多种不同的意见是好事
找出解决办法
可能的解决办法有哪些? 最好的解决办法是什么? 考虑到正面和负面的影响 用哪种方式进行决策？
达成一致意见
如何处理成员不同的意见? 哪种方法最有效? 有多少时间来作出决定？ 团队领导的作用
础上; 对于解决方案中有分歧的观点和看法要在分析利弊的基础上寻求对方的
理解、支持和参与解决，切记不要心上级交待任务的形式来对待，也不 要用“这是某上级的意思”来压迫对方就范； 在解决方案讲座中，及时提供一切有助于工作的信息，封锁信息无助于 问题的解决却可能降低对方的接受度与参与度，同时不要提供无关未经 证实的信息来影响解决问题的效果；
您是否经常认可与赞美
最廉价最有效的方法 学会PMP
(1) 拍下属马屁 (2) 为什么我们很少认可与赞美别人？ (3) 学会认可与赞美常用语 认可与赞美的前提——信任 (1) 信任别人 (2) 善于发现别人的优点——积极心态 认可与赞美的环境——宽容 (1)允许别人犯错误 (2)允许和自己不一样
团队决策效益
决策效益＝决策质量×决策可接受性 一、决策质量主要是指决策方案对于
整个团队意义的大小 二、决策可接受性主要是指决策对所
有团队成员的重要程度
团队决策效益
高 决 策 质 量
质量重要 可接受性
不重要
3
质量和可接受性 都重要
4
质量和可接受性 都不重要
质量不重要 可接受性重要
1
2
低 决策可接受性 高
收集队员意见
鼓励大量的意见和看法 脑力激荡 在与团队分享前将意见记录下来 多种不同的意见是好事
找出解决办法
可能的解决办法有哪些? 最好的解决办法是什么? 考虑到正面和负面的影响 用哪种方式进行决策？
达成一致意见
如何处理成员不同的意见? 哪种方法最有效? 有多少时间来作出决定？ 团队领导的作用
高绩效团队打造培训教材(PPT 58页)
领导者常犯的四项执行错误： 一、接收反授权： 方法：要么把事办了，要么把你办了。 二、插手已授权： 领导者插手的结果：
1、等你失败 2、推卸责任 结论：责任*2=0
三、不认错 结论：认错是换取认可的前提
四、不反省 结论：没有反省就没有成长
高绩效团队打造的重要杠杆：
激励杠杆
Thank You!
没有条件 方法：
提条件的下降条件，不提条件的主动优待。 理念：对上服从、对下服务
没有借口
方法：
1、只讲结果不讲原因 2、不准说“我以为” 3、设立没有借口月
措 施：
请问你本月是什么月？ 请问你刚才在干什么？ 请问你的下一步怎么办？ 请问你是说说还是承诺？ 如果是承诺那意味着什么？ 如果承诺了万一做不到怎么办？
能人
方法：一托二原则 结论：对付能人最好的方法就是培养更多的能人
老人
结论：宁给报酬、不给懈怠的空间。 方法：制造危机感、坚决淘汰，迫使进化。
执行的基本保障：检查 结论：执行力=检查力
奖罚分明
奖要心花怒放，罚要胆战心惊。 方法：做需求调查问卷。 方法：惩罚自己主动承诺。 工具：目标承诺书
解除执行障碍的三大关键：
《中国共产党在民族战争中的地位》
军队的特征
以塑造责任感、荣誉感、使命感为核心 制度：绝对服从命令 杜绝：个性化 统一思想与行为 常用手段：思想的宣导教育、塑造英雄、奖惩严格 标准化的军事训练和强大的政治思想工作 没有工资 及不以金钱为导向
什么是执行力？
执行就是不折不扣的拿到 成果
企业军事化的操作方法
企业事业化的基本方法：
建立晨夕会 建立晨祈文 建立守护者宣言 建立员工梦想板 建立员工自身的事业发展通道 建立理念体系：愿景、使命、价值观等 建立清晰的企业发展目标：
《打造高绩效团队》ppt课件
人看法---一个强硬的战术批评家
• 不具备独特的创造性或灵感，但是稳定 • 对团体不敏感
46
协作型-团队工作者
• 一名协调员---承认并会消除个人冲突，减轻
压力
• 谦逊、敏感、通融 • 受欢迎--一个好听众 • 有增强团队精神的能力 • 优柔寡断，害怕竞争和感情对质 • 在团队里很低调，不在团队时，令人想念
个人的独特品质。通过尊重，我们可以发 掘每个人的最大潜能。 信任
信任是放手让员工承担并尽情发挥的 基础。如果你信任某人并且公开这种信任， 那个人会把山夷平来证明你是对的。
17
工作价值观
谦逊
谦逊的意思是你并不一定永远是正确的-你没有一切问题的答案--而且，你也知道这 一点。你并不比和你一道工作的下属缺少人 性，而且你也不介意向他们请求帮助。
开发成员的潜能，以胜任更多责 任
28
团队领导人
目标明确 动机强烈 沟通愿景 信念坚定 兼容性强 人际关系与人际沟通能力：识人、用人 冲突管理能力 授权 激励能力：期望式领导 培训与教练能力 概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策 自我管理与以身作则
29
团队的规范
由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例 我批评的是观点，不是个人 我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关 我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢 我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息 我愿意倾听每个人的观点，即使我有不同意见 如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述 在尝试整合不同的观点前，我会先区分它们 我会努力理解双方的观点 当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹 豫地改变自己 我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳 可行方案 我遵守冲突的黄金规则
20
团队精神
• 不具备独特的创造性或灵感，但是稳定 • 对团体不敏感
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协作型-团队工作者
• 一名协调员---承认并会消除个人冲突，减轻
压力
• 谦逊、敏感、通融 • 受欢迎--一个好听众 • 有增强团队精神的能力 • 优柔寡断，害怕竞争和感情对质 • 在团队里很低调，不在团队时，令人想念
个人的独特品质。通过尊重，我们可以发 掘每个人的最大潜能。 信任
信任是放手让员工承担并尽情发挥的 基础。如果你信任某人并且公开这种信任， 那个人会把山夷平来证明你是对的。
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工作价值观
谦逊
谦逊的意思是你并不一定永远是正确的-你没有一切问题的答案--而且，你也知道这 一点。你并不比和你一道工作的下属缺少人 性，而且你也不介意向他们请求帮助。
开发成员的潜能，以胜任更多责 任
28
团队领导人
目标明确 动机强烈 沟通愿景 信念坚定 兼容性强 人际关系与人际沟通能力：识人、用人 冲突管理能力 授权 激励能力：期望式领导 培训与教练能力 概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策 自我管理与以身作则
29
团队的规范
由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例 我批评的是观点，不是个人 我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关 我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢 我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息 我愿意倾听每个人的观点，即使我有不同意见 如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述 在尝试整合不同的观点前，我会先区分它们 我会努力理解双方的观点 当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹 豫地改变自己 我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳 可行方案 我遵守冲突的黄金规则
20
团队精神
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
您是否经常认可与赞美
最廉价最有效的方法 学会PMP
(1) 拍下属马屁 (2) 为什么我们很少认可与赞美别人？ (3) 学会认可与赞美常用语 认可与赞美的前提——信任 (1) 信任别人 (2) 善于发现别人的优点——积极心态 认可与赞美的环境——宽容 (1)允许别人犯错误 (2)允许和自己不一样
如何打造 高绩效团队
--Holman Qin —秦 朝
学员分组
团队介绍
队员互相认识 确定团队名称和队徽 确定团队口号 介绍你的团队(3分钟)
课程包括：
团队是什么
高效团队的特征
团队 特征
决策 效益
团队领导 团队 团队 团队激励 会议 要素
团队决策
团队发展阶段
团队规范
团队与一群人的区别
团队： 共同工作 有共同目标或方向 周密计划后产生 有分工 有共同的规范 有领导
看NBA火箭队比赛
“只有我行!” 1+1+1+1+1>5? 1+1+1+1+1<5?
团队是为了共同的目标而奋斗的群体 优秀的团队讲究配合和默契 团队协作出现问题时,能量会相互抵消 良好的团队所起的作用远远大于个人能量的总和
彼得.圣吉<第五项修炼>
引用波士顿凯尔特人篮球队队中罗素的叙述 :
如能把这车沙变成一整块石头，那么 地面将……
团队领导－－－把沙变成石头
一、团队管理中的沙土与混凝土：团队管理就是把散沙变成混凝土 二、团队管理中的成分：沙＋石头＋水泥＋钢筋等＋合理的比例才
可能形成混凝土；团队成员的知识和技能结构、年龄结构、工作 经验等的配置 三、团队管理中的信任与水：混凝土的凝固形成离不开水，高效团 队离不开信任；水和信任都是一种融合剂 四、团队管理中的领导者管理行为－－－搅拌：为了形成一整块坚 固的混凝土，领导者要不停地进行搅拌，具体的搅拌方式有：开 会、激励、沟通、培训、处罚、计划、支持、授权等等。 五、团队管理中的收获、成就与乐趣－－－你带领的团队就是一块 坚固的混凝土为公司的发展起到基石或栋梁的作用，成员们紧密 团结在你的周围，为你欢呼，为团队欢呼。
听从团队领导指挥 互相认识 明确职责 做基本决策 学会成为团队成员 团队几乎没有什么成绩
团队发展的四个阶段
磨合阶段
任务艰巨 情绪低潮 争吵 团队表现下降 有些人认为他们做了所有的工作，有
些人想放弃 执著目标，会渡过难关
团队发展的四个阶段
融合阶段
建立信任 合作愉快 合作代替竞争 投入时间和精力，团队表现取得显著进步
团队激励
为什么要进行团队激励？
一、人在没有奖励的状态下一般发挥自身能力 的10％－30％
二、人在物质奖励的状态下一般发挥自身能力 的50％－80％
三、人在适当的精神奖励的状态下可发挥自身 能力的80％－100％
四、物质奖励到一定程度时，就会出现边际作 用递减现象
五、来自精神的奖励作用则更持久、更有效
“就像其他专业领域一样,我们也是由一 群专家组成的团体,我们的表现依靠个人的 卓越以及团体的良好合作.我们都彼此有互 相补足的必要,并努力使我们更有效地结合 在一起……”
整体搭配的团队
未能整体搭配的团队
个人能量过渡而整体搭配不良的团队
休息时间
团队领导－－－把沙变成石头
让我们来想像一下：
如有一车沙从上海金茂大厦顶上倒下 ，其结果是地面没有多大的变化；
激励因素
工作表现机会和工作带来的愉悦 工作上的成就感 由于良好的工作成绩而得到的奖励 对未来发展的期望 职务上的责任感
您期望有一个怎样的工作气氛
环境很重要 气氛宽松和谐 办公环境整洁、温馨、清静 团队成员相互帮助 人际关系简单明了 敢于创新、尝试 微小进步获得认可与赞美
团队发展的四个阶段
表现阶段
互相协作(1+1>2) 创造性 团队表现优秀
团队成功曲线会波动，当...
增加新成员 失去现有团队成员 新的团队领导 目标/功能/策略改变
高效团队的八个主要特征
拥有个性独立的个体 沟通渠道顺畅使得工作效率高 团队对个体具有其独特的吸引力 并不是只有一个唯一的领导 团队成员彼此依赖、合作、帮助 团队成员支持领导并为领导欢呼 团队成员之间信任度高 个体能力和特性与其职责匹配性高
预先警告：有言在先，达成共识即任何人都知道不能碰烫手的火炉 言出法随：不碰不烫、一碰就烫、哪碰哪烫 一视同仁：谁碰烫谁，对谁都一样 前后一致：第一次就烫手的厉害，没有下不为例
有了“热炉”规范的团队 才可能成为高绩效团队
团队的发展阶段
团队发展
表
现
构成期
表现期
磨合期
融合期
时期
团队发展的四个阶段
构成阶段
让我们来讨论：
四个唐僧、四个猪八戒、四个沙僧 或四个孙悟空能取到经吗？
为什么？
团队规范
团队规范是指团队成员共同接受的行为 标准
有了规范成员知道应该做什么，不应该 做什么
规范提高了团队的自我管理和控制能力
核心规范是：共同的任务、互相依 赖与合作
团队规范的“热炉”法则：
“热炉”法则是指规范应具有热炉子一样的烫手效益， 具体如下：
一群人： 各自工作 每个人的目标各
不相同 偶然产生
团队要素
团队计划 团队职权
பைடு நூலகம்
团队特征
目标一致 共同工作
水牛与大雁
团队的角色与分工
团队角色是指团队成员为了推动团队的发展而 与其他成员交往过程表现出来的行为方式
每个角色所要求的能力VS所承担的职责 整个团队的工作量是否合理分配到每个成员
团队领导－－－召开高效团队会议
一、团队会议是团队的心脏：团队要茁壮成长就要有一颗健康的心脏 二、在高效团队会议中应展示团队整体的合作精神 三、一般来说，管理者花三分之一至四分之一的时间开会 四、团队的大部分重要的决定都是在会议上做出的 五、管理者做什么和不做什么在很大程度上影响着会议的有效性 六、管理者在召开会议时应注意的要点： 1、会前有准备，通知到位让所有与会者清楚知道开会的相关信息 2、有人主持或引导 3、准时开始、结束 4、设立清晰的议题并专注讨论不偏离主题 5、尽量达成共识并与所有成员群策群力 7、仔细倾听成员的发言、意见 8、有条理清晰的会议纪要，相关任务责任到人 9、会后的跟进、支持、指导与评估