720度绩效 管 理课件
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绩效管理课件
晕轮效应误差 （疑人偷斧）
近因误差 （记忆曲线）
标准 重点ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ技术
目标 光环效应 计分不当 近期效应 人际关系 记录的影响
偏见
上级
系统与运作
评估 偏差
暗示误差 （刻意或下意识的
表扬/批评）
感情 偏见 理解 注意 发展
感应效应误差 （老人看新人）
员工
绩效管理的面谈
拟定面 谈计划
总结 面谈
之后
收集相 关资料
KPI绩效指标设计原则
KPI 指标含义 KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个价值创造过程中 ，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评 价的重心。
绩效管理目标的设计——结果目标
（5）“保证数据的准备性”，“准确性”不明确，如 改为“数据的准确率达到 %以上”。
目标设计的过程P98-100
澄清岗位职责 沟通工作重点 设定考评标准 与员工达成一致
概况介绍——绩效管理工作流程图
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效管理的关键点
≤ 20%
≥ 1%
≤1％
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
720评估法
720°绩效考核法720°绩效考核法是对传统的360°绩效考核法的进一步完善，旨在对员工的工作绩效进行监督、测量和提供反馈，鼓励员工实现自己的目标。
360°绩效考核法存在受评者在绩效考核前对自己的目标并不是十分明确、反馈信息和辅导效果如何不得而知的问题。
720°绩效考核法的最大特色在于连续进行两次360°考核，员工可以获得三种类型的绩效反馈信息：前反馈信息、发展性反馈信息以及后反馈信息。
720°绩效考核法的模型如图1所示：一、720°绩效考核法的实施720°绩效考核法包括以下三个阶段：第一阶段实施第一次360°绩效考核，获得前反馈信息及确立绩效目标该阶段可以分为四个步骤：第一步，绩效考核表的设计及评估。
企业根据本公司的情况建立自己的胜任力模型要求，并在此基础上，设计360°度绩效考核表（见表1）。
按照员工本人、上司、下属、同事以及顾客等方面，对绩效考核表的评价项目进行打分。
第二步，前反馈信息的获得。
通过360°绩效考核的结果，管理者可以获得关于被评者的反馈信息，由于这是在720°绩效考核中获得的第一次反馈信息，故称之为前反馈信息。
通过这种反馈信息，主管对员工的长处与不足有了清晰的认识，可以帮助员工认清自己存在的不足以及所要达到的目标。
第三步，提供反馈和辅导。
通过来自各方的反馈，可以让受评者全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前自身与这些要求之间存在的差距。
在给受评者提供辅导和反馈信息时，最好请专家开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360°评估和反馈报告。
第四步，确定绩效目标。
管理者与员工在进行深入交谈的基础上，应该就达到的目标形成共识，作为员工今后的行动指南。
依据设计的绩效考核目标，管理者应该详细给出实现这些目标的方法，以便员工在绩效考核之后可据此进行改进。
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理讲座(PPT 94页)(1)
绩效管理的基本理念是改变状态、以 人为本。将公司面临的压力逐级传递到 每一位员工，建立赛马机制，激活工作 状态，增强生存危机感。同时，尊重员 工能力和需求的差异，量才而用；支持 员工的个人发展，追求公司发展和员工 事业的共同进步。
绩效管理讲座(PPT 94页)(1)
第五条：（绩效管理的工作重心）
绩效管理的工作重心是事前指导、 全程跟进、充分交流。绩效管理应从事 后考评转移到事前指导上来，管理者与 员工注意密切联系，相互沟通，管理者 必须一直跟进、评估和改善员工的绩效 行为，把握工作节奏。
绩效管理讲座(PPT 94页)(1)
绩效计划的三个载体：
关键绩效指标（KPI）
用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指 标，是对工作效果最直接衡量方式。
关键工作任务
由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完 成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的 一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关 键工作任务进行考核。
9、 个人职业生涯设计在确定工作任务时，要考虑员工的能力特点和 发展需要，共同协商公司对员工的培养计划，并将 其作为工作任务的一个组成部分，增强员工的市场 竞争力。培养方式有：培训、挑战性任务、岗位锻 炼等。
绩效管理讲座(PPT 94页)(1)
绩效管理讲座(PPT 94页)(1)
公司对岗位评估的研究与结果
见:职位评估报告0420.doc
绩效管理讲座(PPT 94页)(1)
6、对实行强制分布法有保留意见。
强制分布法是绩效评估的主要方法之一，有 利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，要注 意：（1）对各档人员的描述要体现“改变状态，以 人为本”的理念，对于无法改变消极工作状态或伤 害公司利益的员工，才放在最后一档。（2）对每档 人员的激励手段应多样化，有针对性。（3）分配到 各个档位的标准应不断调整和提升。
绩效管理讲座(PPT 94页)(1)
第五条：（绩效管理的工作重心）
绩效管理的工作重心是事前指导、 全程跟进、充分交流。绩效管理应从事 后考评转移到事前指导上来，管理者与 员工注意密切联系，相互沟通，管理者 必须一直跟进、评估和改善员工的绩效 行为，把握工作节奏。
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绩效计划的三个载体：
关键绩效指标（KPI）
用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指 标，是对工作效果最直接衡量方式。
关键工作任务
由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完 成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的 一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关 键工作任务进行考核。
9、 个人职业生涯设计在确定工作任务时，要考虑员工的能力特点和 发展需要，共同协商公司对员工的培养计划，并将 其作为工作任务的一个组成部分，增强员工的市场 竞争力。培养方式有：培训、挑战性任务、岗位锻 炼等。
绩效管理讲座(PPT 94页)(1)
绩效管理讲座(PPT 94页)(1)
公司对岗位评估的研究与结果
见:职位评估报告0420.doc
绩效管理讲座(PPT 94页)(1)
6、对实行强制分布法有保留意见。
强制分布法是绩效评估的主要方法之一，有 利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，要注 意：（1）对各档人员的描述要体现“改变状态，以 人为本”的理念，对于无法改变消极工作状态或伤 害公司利益的员工，才放在最后一档。（2）对每档 人员的激励手段应多样化，有针对性。（3）分配到 各个档位的标准应不断调整和提升。
绩效管理PPT课件讲义
事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
绩效管理培训课件PPT(70张)
。
其中每一个具体因 素和细节都可能对绩效 产生很大的影响，控制 了这些因素就同时控制 了绩效，管理者的管理 目标实质上也就是这些 影响绩效的因素。
二、绩效考核
绩效考核是对员工绩效的评价 。绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经营 目的，运用特定的标准和指标，采 取科学的方法，对承担生产经营过 程及结果的各级管理（生产）人员 完成指定任务的工作行为和实际做 出价值判断的过程。
第二节 绩效考核指标的分类
绩效考核指标可按以下 不同的方法来分类。
一、按绩效考核的内容分类 绩效考核的内容主要包括工作
业绩、工作能力、工作态度三个方 面，见表1-1.
表1-1 按绩效考核的内容分类
类别
工作业绩 考核指标
说明
主要表现
工作行为所产生的结果，主要包括员工 完成工作的数量、质量、成本费用以及为组 织做出的其他贡献，包括岗位上取得的绩效 与岗位以外取得的绩效，工作业绩指标表现 为关键工作职责，也可能是年度的业绩，一 般来说，它属于关键绩效指标
三、绩效考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核 的基本要素，指定有效的绩效考核 指标，是绩效考核的基础和前提。
对企业而言，任何员工的绩效 考核都离不开绩效指标。如销售人 员的主要考核指标是销售额，经理 的考核指标是利润率，科研人员的 考核指标是其研究成果等。
四、关键绩效考核指标
关键绩效指标（KPI）是对公司 及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳，因此，关键绩效指标 具有以下特征。
五、绩效考核标准
绩效考核 标准是考评者 通过测量或通 过与被考评者 约定所得到的 衡量各项考评 指标得分的基 准。
绩效标准是对被 考评者的目标要求， 同时也是被考评者努 力的方向。绩效标准 是否合理，将对员工 一定时期的努力方向 和工作积极性有重要 影响。在定义绩效标 准时应遵循如下专业技术水平 以及工作经验等项目
其中每一个具体因 素和细节都可能对绩效 产生很大的影响，控制 了这些因素就同时控制 了绩效，管理者的管理 目标实质上也就是这些 影响绩效的因素。
二、绩效考核
绩效考核是对员工绩效的评价 。绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经营 目的，运用特定的标准和指标，采 取科学的方法，对承担生产经营过 程及结果的各级管理（生产）人员 完成指定任务的工作行为和实际做 出价值判断的过程。
第二节 绩效考核指标的分类
绩效考核指标可按以下 不同的方法来分类。
一、按绩效考核的内容分类 绩效考核的内容主要包括工作
业绩、工作能力、工作态度三个方 面，见表1-1.
表1-1 按绩效考核的内容分类
类别
工作业绩 考核指标
说明
主要表现
工作行为所产生的结果，主要包括员工 完成工作的数量、质量、成本费用以及为组 织做出的其他贡献，包括岗位上取得的绩效 与岗位以外取得的绩效，工作业绩指标表现 为关键工作职责，也可能是年度的业绩，一 般来说，它属于关键绩效指标
三、绩效考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核 的基本要素，指定有效的绩效考核 指标，是绩效考核的基础和前提。
对企业而言，任何员工的绩效 考核都离不开绩效指标。如销售人 员的主要考核指标是销售额，经理 的考核指标是利润率，科研人员的 考核指标是其研究成果等。
四、关键绩效考核指标
关键绩效指标（KPI）是对公司 及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳，因此，关键绩效指标 具有以下特征。
五、绩效考核标准
绩效考核 标准是考评者 通过测量或通 过与被考评者 约定所得到的 衡量各项考评 指标得分的基 准。
绩效标准是对被 考评者的目标要求， 同时也是被考评者努 力的方向。绩效标准 是否合理，将对员工 一定时期的努力方向 和工作积极性有重要 影响。在定义绩效标 准时应遵循如下专业技术水平 以及工作经验等项目
720°绩效管理
提
力
升
今
系统具体的行动方案是合理但具
自
天
有挑战性业务目标的必要前提
己
但求分毫进 阻断半步退
不
业务计划与资金预算流程实质，是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目
不
后
标的交互过程。
指
悔
责
昨
天
不 等
计划制定 前周期性
工作
集团战略 调整与年 度经营目
标确立
初自 定上 目而 标下
， 分
待
解
明
质询
别
天
公司
不
公司战略框架
等 总部（1）
待
明
各事业部的业务
天
范围，经营方针
各
以及合理的战略
只
事 业
努
部
力
今
人
年度业务计划汇总
审核和调整
不
偏差分析 抱
年度计划分解 至月度滚动计划， 并季度性地进行
以及调整 怨 措施的拟 社 定并审批 会
年度计划的调整（2）
只
各事业部年度 业务计划的
月度计划实 施并按月编
提
批准战略规划，设定 初步财务业绩期望
别
修改/审批业务计划
和预算
人
公司最高 根据公司战略规划
不 领导层 制定公司财务业绩
等
期望目标
对各事业部业
务计划营/预算
不
逐一质询
抱
待 总部财务中 分解、初定各事业 提供各事业部必要
心、战略规 部的期望财务业绩 明 划中心 指标，下达年度计
的技术协助及指导
汇总各事业部计划；发 参与质询会，向
绩效管理课程ppt课件
管理服务功能，为实现将公司建成技术领先、产品多元、效益最优的燃料 化工型混合经济综合体迈出坚实的一步。
21
21
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
9
第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
20
20
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
21
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
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结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
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第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
20
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
绩效管理应用培训课件ppt(91张)
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1 Plan：制订绩效目标
3.1.1 绩效目标的来源 3.1.2 绩效目标的要求 3.1.3 绩效目标的种类 3.1.4 绩效目标衡量 3.1.5 绩效目标周期 3.1.6 绩效目标设定 3.1.7 制订目标步骤
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1.2 绩效目标的要求
SMART
不是意向，而是具体目标 ?
具体的 S Specific
可被衡量 ?
只有被认同的目标 才有真正的激励作用
M 可衡量的 Measurable
A 被认同的 Agreeable
R 现实的 Realistic
既不太容易达到 也不太难??
T 时间限定的 Time-bound
在一定时间期限内 ?
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
目标设定—明确具体的 Specific
•意向性 •具体行为 •具体任务
注重结果
•目标
•期望的结果 •完成的业绩 •目标的‘样子’
错误例子
•增加销售量 •降低成本 •参加培训课来提高我的英语水平 •拜访新客户
绩效管理的横向程序（PDCA）
制订绩效计划
P 分解公司目标
总结与运用
A 总结/运用/改进
有效 沟通
执行绩效计划
D 监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C 绩效考评/反馈
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1 Plan：制订绩效目标
3.1.1 绩效目标的来源 3.1.2 绩效目标的要求 3.1.3 绩效目标的种类 3.1.4 绩效目标衡量 3.1.5 绩效目标周期 3.1.6 绩效目标设定 3.1.7 制订目标步骤
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1.2 绩效目标的要求
SMART
不是意向，而是具体目标 ?
具体的 S Specific
可被衡量 ?
只有被认同的目标 才有真正的激励作用
M 可衡量的 Measurable
A 被认同的 Agreeable
R 现实的 Realistic
既不太容易达到 也不太难??
T 时间限定的 Time-bound
在一定时间期限内 ?
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
目标设定—明确具体的 Specific
•意向性 •具体行为 •具体任务
注重结果
•目标
•期望的结果 •完成的业绩 •目标的‘样子’
错误例子
•增加销售量 •降低成本 •参加培训课来提高我的英语水平 •拜访新客户
绩效管理的横向程序（PDCA）
制订绩效计划
P 分解公司目标
总结与运用
A 总结/运用/改进
有效 沟通
执行绩效计划
D 监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C 绩效考评/反馈
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
720度绩效管理具体分析(ppt 116页)
延迟5天以上，得0 录 、 回 商帐务清
分
执记录 楚
52
特点:
• 通过计算特定时间与行为之间的 因果关系给出结果的分值；
53
6频率量化
定义: 是依靠一定频次才能
完成任务一种计量方法。
54
[举例]
KPI 考核 周期
成本核
算的准 确性
季度
考核 标准
5次 抽查 复核 100
KPI 说明
权重
通过抽查复核 次数来计算成 本核算准确性， 差错主要指由 于核错材料价 10分 格或错估材料 耗率等原因引 起的成本核算 错误。
划完成率
38
特点:
通过计算直接给出结果的分值； 体现人们对于追求百分比的惯性思维。
39
3分段赋值量化
定义:
按照完成任务事态发展的不 同水平段进行给予不同点值的一 种计量方法。
40
[举例]
KPI
新产品 经销率
考核周 考核期Fra bibliotek标准KPI 说明
权重
计算方式
每月
85%<=Y <86
新产品经 销率Y=综 合销售量/ 综合生产 量*100%
15
[案例分享]
朗能电器的“滚动式”目标计 划
交不出作业，就得想方设法。
16
素质模型与
考核标准
任职资格系统
系统
输入
反馈与改进
薪酬激励
系统 产出 系统
经营计划系统
绩效评估
员工发展系统
影响力7200绩效 管理模型
17
操作模块：岗位素质模型与任职资格系统
步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使 命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要 素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分； 步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。
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产品与服务
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
公司核心能 力对员工素
质的要求
能力素质管 理
720度绩效 管 理
能力素质 模型
能力素质库
23
因此,一个有智慧的企业家对于胜任 能力模型会有一种新的认识:
能力素质是可以推动战略的实现， 以保证人力资源的变革能够与组织愿景、 使命及企业目标结合起来。
7200 绩效 管 理
720度绩效 管 理
1
获2005年“中国10大培训师”称号
获国家颁发“中国优秀管理专家”称号 影响力教育训练集团 董事 首席知识官
熊超群老师简介
广州赛艾诺管理咨询有限公司 董事长 中国管理科学研究院 研究员、学术委员
广东省职业经理人协会 培训导师
英国剑桥考试委员会&国家劳动和社会保 障部高级人力资源管理师 认证教官
绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果； 企业的经营计划、运营流程的优化与员工发 展紧紧围绕绩效管理；
720度绩效 管 理
7
……因此，我们可以这么来总结
没有考核评价，就等于没有管理。 绩效管理的失败，就等于经营管理 的失败。
720度绩效 管 理
8
❖素质模型与
考核标准
任职资格系统
系统
所在
反馈与改进
澳大利亚西海岸管理科技大学 MBA客座教授
品牌课程: 《3倍速执行力》 《720o 绩效管理》 《ITP培训导师训练计划》
720度绩效 管 理
2
本次课程规划的特色之处
• 五个基本要素 知识单 操作单 工作单 案例单
课业单
– 5个基本要素 对教材缺一不 可 – 现场课程效果 与学以致用效 果相结合
• 以学 员为 中心
我们可以这么认为:
经营计划实质是一个自上而下地下达目标 任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!
720度绩效 管 理
15
[案例分享]
朗能电器的“滚动式”目标计 划
交不出作业，就得想方设法。
720度绩效 管 理
16
❖素质模型与
考核标准
任职资格系统
系统
输入
反馈与改进
薪酬激励
系统 产出 系统
经营计划系统
720度绩效 管 理
24
胜任能力模型在人力资源开发中的位置:
个人能 力模型
培训与发展
招聘与任用
薪酬与晋升
考核与评估
720度绩效 管 理
25
[案例分享] 一个销售总监的工作缺失
如何从业绩管理中检查素质缺失？
720度绩效 管 理
26
❖素质模型与
考核标准
任职资格系统
系统
• 学以致用与吸收转换 的“培训效果追踪系 统”
后续沙龙研讨
学以致用531计划
720度绩效 管 理
3
绩效管理为什么做不好
720度绩效 管 理
4
许多企业存在这样的症状：
经营计划没有依据或者不知怎样操作；
目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想 短时间内培养人才,却苦于找不到方法；
有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以 坚持到底；
720度绩效 管 理
20
720度绩效 管 理
21
执行力 服从性
文书知识
99 90 81 72 63 54 45 36 27 18
9 0
行政管理知识 公共关系学知识
责任心
信息传递及处理能力
职位胜任素质模型
应变能力
时间管理能力
职位承担人素质模型
晋升素质模型
720度绩效 管 理
22
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
720度绩效 管 理
18
要点：
• 用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素 计点法来评定每人得分；
• 用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的 资格来做；
• 形成《XX企业岗位素质模型评价系统》及《XX企 业岗位工作描述系统》
720度绩效 管 理
19
[举例-总经理秘书任职资 格与胜任能力模型]
10
要点：
• 年度目标任务的提出是根据企业长期策略， 以及过往经营业绩上综合提出来的；
• 业绩合同的签订要层层落实，并且公示。
720度绩效 管 理
11
计划制定 战略调整与
前周期性 年度经营目
工作
标确立
分 解 初 定 目 标
自 上 而 下 ：
研讨
跟 踪 考 核 ， 修正目标行动方案 中体来自切 实可行的月计划平衡会
日常计划调整
诠释
诠释
目的：制订年度经营大 纲
主要依据：“十五”规 划
部门/人员：以首席运营 官为核心，所有副总、 部门负责人必须参与
方式：正式会议，持续 时间控制在半个月左右
目的：制订月综合计划
主要依据：年度经营大 纲和市场需求预测
部门/人员：以企业发展 部总计划为核心，相关 部门计划负责人必须参 与，鼓励部门负责人参 与
过分强调绩效管理手段,忽视考核目的;
绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏 没有好的快乐和坏的痛苦;
绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，
3年的目标要10年才完成……
720度绩效 管 理
5
？ 根 源 是 什 么
业绩管理的方法不对！
体系不健全，运作不科学！
720度绩效 管 理
6
那么，什么是科学的做法呢？
预算
确 定 目 标自 ，下 提而 出上 行： 动 方 案
上下级之 间保持与 上级的战 略一致性 的重要手
段
720度绩效 管 理
12
企业发展部
年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密 协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及 时性调整。
年度经营大纲制订会
绩效评估
员工发展系统
影响力7200绩效 管理模型
720度绩效 管 理
17
操作模块❖：岗位素质模型与任职资格系统
步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使 命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要 素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分； 步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。
薪酬激励
系统 所得 系统
经营计划系统
绩效评估
员工发展系统
影响力7200绩效 管理模型
720度绩效 管 理
9
操作模块：经营计划系统
步骤1：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、 部门别、月度别，四个维度进行分解；
步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营 副总、生产副总、供应副总、销售副总……
720度绩效 管 理
方式：正式会议，持续 时间一天左右
目的：进行日常计划的实 际调整
主要依据：实际业务需求
部门/人员：企业发展部总 计划及相关部门计划负责 人
方式：马上就需调整的计 划进行沟通，根据需要采 用电话、传真或面谈方式
720度绩效 管 理
13
举例——综合管理部主任业绩管理合同
720度绩效 管 理
14
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
公司核心能 力对员工素
质的要求
能力素质管 理
720度绩效 管 理
能力素质 模型
能力素质库
23
因此,一个有智慧的企业家对于胜任 能力模型会有一种新的认识:
能力素质是可以推动战略的实现， 以保证人力资源的变革能够与组织愿景、 使命及企业目标结合起来。
7200 绩效 管 理
720度绩效 管 理
1
获2005年“中国10大培训师”称号
获国家颁发“中国优秀管理专家”称号 影响力教育训练集团 董事 首席知识官
熊超群老师简介
广州赛艾诺管理咨询有限公司 董事长 中国管理科学研究院 研究员、学术委员
广东省职业经理人协会 培训导师
英国剑桥考试委员会&国家劳动和社会保 障部高级人力资源管理师 认证教官
绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果； 企业的经营计划、运营流程的优化与员工发 展紧紧围绕绩效管理；
720度绩效 管 理
7
……因此，我们可以这么来总结
没有考核评价，就等于没有管理。 绩效管理的失败，就等于经营管理 的失败。
720度绩效 管 理
8
❖素质模型与
考核标准
任职资格系统
系统
所在
反馈与改进
澳大利亚西海岸管理科技大学 MBA客座教授
品牌课程: 《3倍速执行力》 《720o 绩效管理》 《ITP培训导师训练计划》
720度绩效 管 理
2
本次课程规划的特色之处
• 五个基本要素 知识单 操作单 工作单 案例单
课业单
– 5个基本要素 对教材缺一不 可 – 现场课程效果 与学以致用效 果相结合
• 以学 员为 中心
我们可以这么认为:
经营计划实质是一个自上而下地下达目标 任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!
720度绩效 管 理
15
[案例分享]
朗能电器的“滚动式”目标计 划
交不出作业，就得想方设法。
720度绩效 管 理
16
❖素质模型与
考核标准
任职资格系统
系统
输入
反馈与改进
薪酬激励
系统 产出 系统
经营计划系统
720度绩效 管 理
24
胜任能力模型在人力资源开发中的位置:
个人能 力模型
培训与发展
招聘与任用
薪酬与晋升
考核与评估
720度绩效 管 理
25
[案例分享] 一个销售总监的工作缺失
如何从业绩管理中检查素质缺失？
720度绩效 管 理
26
❖素质模型与
考核标准
任职资格系统
系统
• 学以致用与吸收转换 的“培训效果追踪系 统”
后续沙龙研讨
学以致用531计划
720度绩效 管 理
3
绩效管理为什么做不好
720度绩效 管 理
4
许多企业存在这样的症状：
经营计划没有依据或者不知怎样操作；
目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想 短时间内培养人才,却苦于找不到方法；
有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以 坚持到底；
720度绩效 管 理
20
720度绩效 管 理
21
执行力 服从性
文书知识
99 90 81 72 63 54 45 36 27 18
9 0
行政管理知识 公共关系学知识
责任心
信息传递及处理能力
职位胜任素质模型
应变能力
时间管理能力
职位承担人素质模型
晋升素质模型
720度绩效 管 理
22
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
720度绩效 管 理
18
要点：
• 用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素 计点法来评定每人得分；
• 用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的 资格来做；
• 形成《XX企业岗位素质模型评价系统》及《XX企 业岗位工作描述系统》
720度绩效 管 理
19
[举例-总经理秘书任职资 格与胜任能力模型]
10
要点：
• 年度目标任务的提出是根据企业长期策略， 以及过往经营业绩上综合提出来的；
• 业绩合同的签订要层层落实，并且公示。
720度绩效 管 理
11
计划制定 战略调整与
前周期性 年度经营目
工作
标确立
分 解 初 定 目 标
自 上 而 下 ：
研讨
跟 踪 考 核 ， 修正目标行动方案 中体来自切 实可行的月计划平衡会
日常计划调整
诠释
诠释
目的：制订年度经营大 纲
主要依据：“十五”规 划
部门/人员：以首席运营 官为核心，所有副总、 部门负责人必须参与
方式：正式会议，持续 时间控制在半个月左右
目的：制订月综合计划
主要依据：年度经营大 纲和市场需求预测
部门/人员：以企业发展 部总计划为核心，相关 部门计划负责人必须参 与，鼓励部门负责人参 与
过分强调绩效管理手段,忽视考核目的;
绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏 没有好的快乐和坏的痛苦;
绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，
3年的目标要10年才完成……
720度绩效 管 理
5
？ 根 源 是 什 么
业绩管理的方法不对！
体系不健全，运作不科学！
720度绩效 管 理
6
那么，什么是科学的做法呢？
预算
确 定 目 标自 ，下 提而 出上 行： 动 方 案
上下级之 间保持与 上级的战 略一致性 的重要手
段
720度绩效 管 理
12
企业发展部
年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密 协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及 时性调整。
年度经营大纲制订会
绩效评估
员工发展系统
影响力7200绩效 管理模型
720度绩效 管 理
17
操作模块❖：岗位素质模型与任职资格系统
步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使 命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要 素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分； 步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。
薪酬激励
系统 所得 系统
经营计划系统
绩效评估
员工发展系统
影响力7200绩效 管理模型
720度绩效 管 理
9
操作模块：经营计划系统
步骤1：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、 部门别、月度别，四个维度进行分解；
步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营 副总、生产副总、供应副总、销售副总……
720度绩效 管 理
方式：正式会议，持续 时间一天左右
目的：进行日常计划的实 际调整
主要依据：实际业务需求
部门/人员：企业发展部总 计划及相关部门计划负责 人
方式：马上就需调整的计 划进行沟通，根据需要采 用电话、传真或面谈方式
720度绩效 管 理
13
举例——综合管理部主任业绩管理合同
720度绩效 管 理
14