沃尔玛与国美电器财务战略案例
财务管理典型案例
持续增长：亚马逊的销售额和市场份额持续增长，成为全球最大的电子 商务公司之一。
亚马逊公司的财务策略及其影响
高客户满意度
亚马逊提供了高质量的商品和服务，以及快速的物流和方便的售后服务，得到了广大客户的认可和好 评。
低成本结构
亚马逊通过优化供应链、降低成本等方式，保持低成本结构，从而能够以更低的价格提供商品和服务 ，提高了市场竞争力。
强大的技术实力：亚马 逊拥有强大的技术实力 和创新能力，能够推出 新的产品和服务，满足 客户的需求。
CHAPTER 05
总结与启示
各公司财务策略的异同点及其原因分析
异同点
苹果公司：采用保守的财务策略，严格控制债务和现金流，以保持财务稳健。
谷歌：采用激进的财务策略，通过大量投资研发和其他高风险领域，以实现持续的创新和增 长。
亚马逊公司的财务策略主要包括以下几 个方面
投资于长期增长：亚马逊将大量资金用 于投资新技术、扩大物流网络、增加员
工培训等，以支持公司的长期增长。
低利润策略：亚马逊通过优化供应链、 降低成本等方式，保持低利润水平，并 通过规模效应和持续降低成本来实现盈
利。
亚马逊公司的财务策略及其影响
针对不同市场制定不同策略：亚马逊针对不同的市场和地区，制定不同 的财务策略和营销策略，以满足不同客户的需求。
这些财务策略对谷歌公司的发展 产生了重要影响
使其成为全球最有价值的公司之 一。
谷歌公司的财务策略及其影响
提高了其在全球互联网市场的竞争力。 加强了其在云计算和人工智能等领域的地位。
谷歌公司的业绩表现及其市场竞争力
谷歌公司的业绩表现一直很出色 ，营收和利润都在逐年增长。
成本领先战略案例
成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05 阅读220 评论0 字号：大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
（1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。
1）直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。
这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。
2）统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球X 围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。
由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
3）协助供应商减低产品成本。
沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
沃尔玛企业战略经典案例分析
沃尔玛企业战略经典案例分析企业战略管理对企业的发展尤为重要。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店这是战略的执行计划，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。
1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
基于财务报表分析的企业经营策略研究以国美电器为例
基于财务报表分析的企业经营策略研究以国美电器为例一、本文概述本文旨在通过深入分析国美电器的财务报表，探讨其经营策略的制定与实施。
财务报表作为企业经营活动的晴雨表，反映了企业的财务状况、经营成果和现金流量等重要信息。
通过对国美电器财务报表的详细解读，我们可以了解其经营策略的选择、执行效果以及可能存在的风险，从而为企业经营策略的制定提供有益的参考。
本文将对国美电器财务报表中的关键指标进行深入剖析，如资产负债表、利润表和现金流量表等。
通过对这些报表的详细解读，我们将揭示国美电器在经营过程中的优势与劣势，以及其在市场竞争中的地位。
本文将结合国美电器的经营环境、市场定位和行业特点，探讨其经营策略的合理性和有效性。
我们将分析国美电器如何通过财务手段优化资源配置、提高盈利能力、控制成本以及应对市场变化等。
本文将对国美电器未来经营策略的发展趋势进行预测和展望。
我们将结合当前市场环境和行业发展趋势，分析国美电器可能面临的挑战和机遇，并提出相应的建议。
通过本文的研究，我们期望能够为企业管理者和投资者提供有关企业经营策略制定和实施的有益启示，同时也为国美电器自身的发展提供有价值的参考。
二、财务报表分析理论框架财务报表分析是一种评估企业财务状况、运营效率和盈利能力的重要工具。
它通过对企业的三大财务报表——资产负债表、利润表和现金流量表进行深入剖析，揭示出企业的经济实力、运营效率和未来发展潜力。
在进行财务报表分析时，需要遵循一定的理论框架，以确保分析的准确性和有效性。
资产负债表分析是财务报表分析的核心内容之一。
资产负债表反映了企业在某一特定日期内的资产、负债和所有者权益的状况。
通过对比不同时期的资产负债表，可以了解企业的资产规模、负债结构和所有者权益的变化情况，从而评估企业的经济实力和偿债能力。
通过对资产负债表的垂直分析和水平分析，还可以进一步揭示出企业的资产结构、负债结构和财务杠杆程度等关键信息。
利润表分析也是财务报表分析的重要组成部分。
从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距
从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距国美成功经验的背后：为什么比较竞争优势容易短命国美是一家很优秀的公司，国美的优秀体现在两个方面：第一，国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。
第二，国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者，“国美战略三招”(总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》)，不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。
国美也是一家很有时代特色的公司，这种特色主要体现在两个方面：第一，它代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。
“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金(不需要百货商店)以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益。
第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，10多年后即成为中国富豪的故事。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
财务OPM战略理念
财务OPM战略理念2007-07-31OPM是OTHER PEOPLE MONEY的英文缩写,中文直译就是用别人的钱,那么财务OPM战略指的是什么呢?我们姑且先看中国的国美电器与美国的沃尔玛,它们在商业模式上是类似的。
在供货环节，作为销售商国美和沃尔玛都能凭借着巨大的市场影响力,对供应商拥有很强的议价谈判能力，同时在实际货款结算时又可以通过与银行合作向供应商开出银行承兑商业汇票, 而供应商拿到商业汇票后，可以贴现，这样保证坏账风险基本为零；在销售环节，销售商又能在销售时马上收到货款,这样就能充分利用供应商和银行的资金进行不断跑马圈地。
值得一提的是，国美甚至还能利用这些充裕的资金投入到投资回报较长的房地产行业中。
这种成功的商业模式反映到财务报表上是整个应收款非常少，应付款非常多；而从公司营运资本管理来看，投入的净营运资本非常少，自有资金利用率非常高，若行业中经营毛利一样甚至更少的前提下，能凭借庞大的销售规模和极少的自有投入资本，获得很高的净资产收益率，这种无本经营战略就是所谓的OPM战略。
财务OPM战略对公司改善流动资金不足的状况有一些启示。
目前，很多集团公司存在流动资金不足现象的主要有以下两点原因：一方面是公司的应收款回笼不及时，公司的存货占用资金太多；另一方面是公司对外采购的货款结算没有很大的资金融通优势。
这些问题可以由上述的财务OPM战略予以调整。
财务OPM理念通俗表达即为应收要早收，应付要晚付。
因此笔者认为公司应从以下几个方面着手改善流动资金不足的状况：首先，公司经营者与财务、供应、销售部门应当树立OPM战略理念和资金时间价值成本理念，善于使用别人的钱做公司的事；其次，在采购环节要提高采购的计划性，减少临时性的现金开支，善于利用供应商在货款结算上的商业信用政策，同时在权衡货款额和资金使用成本的基础上，考虑使用银行的商业信用贷款；再次，通过设计合理的销售商业信用制度，实施高效的收帐政策，提高应收款的周转率；最后，建议向戴尔电脑公司学习供应链管理，尽力实现公司零库存，最大程度地提高资金使用效率。
从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距
从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距Lele was written in 2021从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距国美成功经验的背后：为什么比较竞争优势容易短命国美是一家很优秀的公司，国美的优秀体现在两个方面：第一，国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。
第二，国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者，“国美战略三招”(总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》)，不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。
国美也是一家很有时代特色的公司，这种特色主要体现在两个方面：第一，它代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。
“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金(不需要百货商店)以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益。
第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，10多年后即成为中国富豪的故事。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
案例1-从财务目标论沃尔玛成功之道
案例1 从财务目标论沃尔玛成功之道（中经评论·北京）2007年4月16日，美国著名财经杂志《财富》（Fortune）公布了最新的美国企业500强，跨国零售商沃尔玛荣登榜首，2006年，沃尔玛的销售收入增长11．2%，增至3511亿美元，高于埃克森－美孚公司的3473亿美元。
这也是其近6年内第五次荣登该榜首位。
埃克森美孚、通用汽车分别列于第二、第三名。
沃尔玛在短短40多年的时间里从美国中西部的一家乡村杂店迅速崛起为全球500强的首位，是什么使得服务行业的零售百货公司多次战胜赚钱快的石油、汽车公司而成为美国最有实力的公司呢？沃尔玛成功的因素固然很多，笔者在此仅从财务目标的角度对这一现象进行剖析。
一、企业财务目标财务目标是全部财务活动实现的最终目标，是开展一切财务活动的基础和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。
一个企业的生产经营是处在社会的大环境中，不同企业的财务目标会有很大的差异。
关于企业财务目标的模式，根据现代企业财务管理理论和实践，目前存在以下几种具有代表性的观点: （一）利润最大化利润最大化是古典微观经济学的理论基础，起源于亚当·斯密关于“经济人”假说。
这种观点认为企业是以盈利为目的的经济组织，追求利润最大化是企业的财务目标，企业财务管理行为将朝着有得于企业利润最大化的方向发展。
利润最大化的财务目标虽然简明实用，也便于理解，但却存在着以下致命的弱点:利润最大化是一个绝对指标，以利润总额作为财务目标，没有考虑投入和产出之间的关系；利润最大化是一个静态指标，没有考虑货币时间价值；利润最大化没能有效地考虑风险与收益之间的关系。
这可能造成财务人员不顾风险盲目去最追求最大的利润；利润最大化易造成企业财务决策短期行为。
企业为了追求利润的增长，注重微观利益，没有考虑宏观经济效益和社会效益，忽视企业长远的发展。
（二）股东财富最大化股东财富最大化是指通过财务上的合理运营，为股东带来最多的财富。
财务管理案例沃尔玛的资本结构优化案例
财务管理案例沃尔玛的资本结构优化案例财务管理案例：沃尔玛的资本结构优化案例在全球零售业中，沃尔玛一直以其规模庞大和稳定的经营模式著称。
然而，尽管其财务状况一直稳定，沃尔玛也致力于不断优化其资本结构，以确保持续的财务健康和可持续增长。
本文将以沃尔玛为例，探讨其资本结构优化的案例，并分析其成功的关键因素。
一、背景介绍沃尔玛是一家总部位于美国的全球零售业巨头，成立于1962年。
作为世界上最大的公司之一，沃尔玛的业务覆盖了全球多个国家和地区，拥有超过1.1万家门店和200多个分支机构。
然而，沃尔玛在其发展过程中面临了许多财务管理方面的挑战，尤其是在资本结构的优化方面。
二、沃尔玛的资本结构问题在过去的几十年里，沃尔玛采用了高度杠杆的资本结构，即通过大量的债务来融资。
这种资本结构虽然可降低股东的资金投入，提高股东回报率，但也使得沃尔玛面临着较高的财务风险。
此外，高额的债务负担也增加了沃尔玛的财务成本，并限制了其未来的发展和扩张计划。
三、资本结构优化的关键举措为了解决资本结构问题并实现财务优化，沃尔玛采取了以下关键举措：1. 融资多元化：沃尔玛通过多样化的融资方式来降低财务风险。
除了传统的债务融资外，沃尔玛还积极发行股票、吸引投资者和金融机构的资本参与，实现融资渠道的多元化。
2. 资本结构调整：沃尔玛通过资本重组和财务重组来优化资本结构。
其中包括股票回购、债务置换和资产剥离等措施，以减少债务负担和降低财务成本。
3. 财务规划和控制：沃尔玛建立了严格的财务规划和控制机制，确保有效地管理和利用资金。
通过合理的预算、严谨的审核程序和定期的财务报告，沃尔玛能够及时发现和解决潜在的财务问题，保持财务的稳健和可持续发展。
四、成功的关键因素沃尔玛成功实现资本结构的优化归功于以下关键因素：1. 领导层的决策与执行：沃尔玛的领导层在财务管理方面具有深刻的洞察力和决策能力。
他们能够准确地识别财务问题并迅速采取行动，确保决策的执行力和效果。
没有核心竞争力,就没有真正的扩张--从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距
没有核心竞争力，就没有真正的扩张－－从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距在竞争日益激烈的市场环境下，企业们不断试图寻找扩张的策略和方法，以抢占更大市场份额，获得更多的利润和回报。
然而，对于缺乏核心竞争力的企业来说，即使进行扩张，很可能也难以实现想要的结果。
以国内知名的百货企业国美与全球巨头零售商沃尔玛为例，我们不难发现这样的差距所带来的影响。
国美在过去曾经十分著名，但在面对几经波折的市场变化和日益激烈的行业竞争下，不断尝试扩张试图恢复自己的市场地位。
而沃尔玛则是一家被誉为在全球范围内都拥有绝对领导地位的零售巨头，其扩张战略举世闻名。
然而，如果仔细研究两家企业的发展历程，我们会发现，国美并没有真正拥有一个具有核心竞争力的产品或服务。
相对应的，沃尔玛则是在强大的供应链管理体系和极致的成本控制上获取了巨大的优势。
国美在进行扩张时，依靠的主要是市场推广和广告策略，以及通过开设新门店探索新市场、获取更多客户的尝试。
但是，由于企业并没有一种真正独具特色的产品或服务，其扩张往往仅仅是依靠数量上的增长，并不能带来实质性的利润与回报，也难以带来真正的市场影响力与地位。
而沃尔玛则是在以人为本的经营理念和对供应链的深刻了解基础上，采取极端的成本控制策略，使企业获得了巨大的优势。
沃尔玛在进入市场时，不断优化自己的供应链，与供货商建立紧密的合作关系，并降低在供应链上的成本，实现较低的销售售价。
这样不仅能够吸引更多消费者，还可以在直接的竞争中取得更强的竞争优势。
在扩张战略方面，国美和沃尔玛的差距也同样明显。
国美虽然大力布局，但其扩张策略往往只注重数量上的增长，忽略了地域布局和产品创新方面的考虑，始终缺乏战略性规划和执行。
而沃尔玛则具有更加优秀的战略规划，通过对市场进行研究和了解，选择适合自己发展的地区和市场，以此获得更好的销售额和市场影响力。
综上所述，核心竞争力是企业进行扩张的关键所在。
如果企业缺乏核心竞争力，那么扩张只是画饼充饥，很难真正实现市场需求和商业利益的统一。
从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距之欧阳科创编
从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距国美成功经验的背后：为什么比较竞争优势容易短命？国美是一家很优秀的公司，国美的优秀体现在两个方面：第一，国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。
第二，国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者，“国美战略三招”（总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》）,不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。
国美也是一家很有时代特色的公司，这种特色主要体现在两个方面：第一，它代表了家电销售从“百货商店"向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。
“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金（不需要百货商店）以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益。
第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，10多年后即成为中国富豪的故事。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
平衡计分卡案例沃尔玛
平衡计分卡案例沃尔玛沃尔玛是全球最大的零售商之一，也是平衡计分卡的成功案例之一。
平衡计分卡是一种管理工具，它将企业的战略转化为可度量的指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程以及学习与成长。
沃尔玛成功地运用平衡计分卡，帮助企业实现了战略目标，提高了绩效，增强了竞争力。
首先，从财务维度来看，沃尔玛通过平衡计分卡成功地将财务目标与战略联系起来。
例如，沃尔玛通过降低成本、提高效率，实现了财务绩效的提升。
同时，沃尔玛还注重利润增长和资产利用效率，这些都成为了财务绩效考核的重要指标。
通过平衡计分卡的财务维度，沃尔玛能够清晰地了解企业的盈利能力和财务稳定性，为企业的长期发展提供了有力支持。
其次，从客户维度来看，沃尔玛注重客户满意度和忠诚度的提升。
通过平衡计分卡，沃尔玛能够及时了解客户需求，加强与客户的沟通和互动，提高客户满意度。
沃尔玛还通过不断改善产品质量和服务水平，增强了客户忠诚度，提升了市场占有率。
客户维度的成功实践，使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了更多的客户和市场份额。
在内部业务流程方面，沃尔玛通过平衡计分卡实现了业务流程的优化和改进。
例如，沃尔玛通过精细化管理和流程再造，降低了成本，提高了效率。
同时，沃尔玛还注重员工的培训和技能提升，优化了人力资源管理，增强了内部业务流程的稳定性和可持续性。
这些举措不仅提升了企业的运营效率，也为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
最后，在学习与成长维度上，沃尔玛注重员工的学习和发展，通过平衡计分卡实现了人力资本的最大化价值。
沃尔玛通过建立完善的培训体系和激励机制，激发员工的工作激情和创造力，不断提升员工的综合素质和能力。
这些举措不仅增强了员工的归属感和忠诚度，也为企业的创新和发展提供了源源不断的动力。
综上所述，沃尔玛作为平衡计分卡的成功案例，通过财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个维度的全面考量，实现了企业战略目标的有效落地，提高了企业的绩效，增强了竞争力。
沃尔玛财务战略选择与实施的案例分析
沃尔玛财务战略选择与实施的案例分析随着企业经营环境的日益变化,企业战略管理也愈来愈受重视。
自上世纪80年代以来,对财务研究从理论层面上升到战略层面。
财务战略是企业战略的重要组成部分,加强财务战略管理有利于财务资源的合理配置,提高资金管理的效率,最大限度地提高企业的可持续盈利能力。
沃尔玛财务战略的支持对其成功有重要影响。
财务战略与企业战略的关系是相互促进、相互影响、相互联系的。
财务战略是站在战略高度,通过资金融资、投资、分配、管理等一系列活动,实现企业价值的持续增长,具有长期性和全局性。
本文认为,成功的财务战略不仅仅可以使企业价值增值,还可以增强企业应对经济波动和财务应变能力,从而提高企业价值增值的可持续性。
前人对财务战略的分析主要是理论研究,而本文主要是分析财务战略在实践领域的应用。
沃尔玛的成功引起了众多专家学者的关注,但财务战略并没有受到应有的重视。
笔者认为,沃尔玛的财务战略对我国零售企业有一定的参考意义。
目前,沃尔玛正处于由成长期向成熟期转型阶段,沃尔玛的自有资本也在不断增加,其资产规模也在不断地扩大,但增长率还是不太稳定。
在沃尔玛由成长期向成熟期的过渡阶段,主要采用了稳健型财务战略;在筹资战略方面,沃尔玛保持原有的目标资本结构,不仅积极地利用资金成本较低的内部资金和外部债务,还使用了短期负债和商业信用;在投资战略上,使用组合投资战略,横向上持续扩大企业规模,纵向上与供应商进行合作,达到双赢。
同时,从长远来看沃尔玛的销售增长应与可持续增长保持一致;而在股利分配上,沃尔玛采用了最适合企业的剩余股利分配政策,在股利分配方式上,有较强的盈利能力的支持,沃尔玛通过股票回购和现金股利相结合的方式进行股利分配;在营运资金管理战略上,采用了严格的OPM战略降低营运资本成本,提高企业流动性。
借鉴沃尔玛的经验,对于我国的零售业,为保证企业财务战略更好地制定及实施,应注意以下几方面:财务战略目标的制定应具有长期性,并与企业战略目标保持一致;在财务战略的实施过程中,应保持一定的灵活性;从长远来看,企业的实际增长率应与企业的可持续增长率保持一致;企业应谨慎运用多元化投资战略,重点发展主营业务,以获取核心竞争力。
榜样—国美向沃尔玛学习供应链管理的开题报告
榜样—国美向沃尔玛学习供应链管理的开题报告一、选题背景中国的零售业在经历了一段时间的高速发展后，正逐渐进入“新常态”的阶段。
其中，供应链管理是一个重要的领域。
供应链管理的好坏直接影响到企业的经济效益和市场竞争力。
因此，如何优化供应链管理，成为了当前零售业中亟待解决的问题。
国美在线是一家成立于2000年的家电零售企业，如今已经成为了中国家电零售业的龙头企业之一，拥有超过1,800家实体店和150家虚拟商店。
在国美在线获得成功的过程中，其供应链管理模式为其赢得了许多称赞。
国美在线将其供应链管理模式称为“直接模式”，通过这种模式，国美在线将仓库系统和供应商管理系统相互贯通，并使用集中采购的方式节约成本。
受此启发，更多的企业开始关注供应链管理，并且通过学习国美在线的模式来实现其供应链管理的优化。
沃尔玛则是一个全球零售巨头，在零售业中占据着重要地位。
沃尔玛的供应链管理同样备受关注。
沃尔玛的供应链管理以低成本、高速度和高质量为目标，该公司通过采用先进的技术和创新的管理方法实现了其供应链管理的优化。
为此，国美在线可以向沃尔玛学习供应链管理的先进经验，进一步提升自己的供应链管理水平。
因此，本文将以国美在线为研究对象，通过分析国美在线的供应链管理模式，研究其优缺点，并且通过学习沃尔玛的先进经验，提出一些关于供应链管理的改进建议。
二、研究目的1.了解国美在线的供应链管理模式，分析其优缺点。
2.学习沃尔玛的供应链管理先进经验，提出一些改进建议。
三、研究内容1.国美在线供应链管理模式的分析2.沃尔玛供应链管理的先进经验3.供应链管理的改进建议四、论文结构第一章：选题背景第二章：文献综述第三章：国美在线供应链管理模式分析第四章：沃尔玛供应链管理先进经验第五章：供应链管理的改进建议第六章：结论与展望参考文献。
为什么沃尔玛超市的效率比苏宁、国美高
为什么沃尔玛超市的效率比苏宁、国美高？正是因为沃尔玛的资金周转更快，所以它在定价水平相对较低、销售利润率相对较低的情况下，仍然赚取了不低于苏宁的净资产报酬率。
而苏宁因为其资金周转相对较慢，依赖相对较高的定价水平，才能赚取和沃尔玛相近的净资产报酬率。
沃尔玛才是“薄利多销”这一中国古典行商理念的秉承者零售商业企业的销售收入，俗称为“流水”。
如果“水面”上只漂浮着一层“薄薄”的利，如果水流很快，我们也能够赚取“厚厚”的利。
这就是人们常说的“有水快流”或“薄利多销”。
这也是杜邦分解方法的基本原理。
这里，我们以沃尔玛、苏宁和国美最近四个财政年度的会计报表为例，研究一下“薄利”和“多销”之间的替代关系，研究一下沃尔玛这一国际零售巨头的核心竞争能力及其对我国零售业可能的启示，研究一下杜邦分解如何帮助我们分析企业的运营效率。
图表1的I部分报告了沃尔玛、苏宁和国美最近四个财政年度的净资产报酬率及其杜邦分解。
从图表1来看，2008~2012年这四个财务年度，沃尔玛的净资产报酬率分别为20.50%、20.39%、23.91%和22.01%，四年平均为21.70%。
除2009年苏宁的净资产报酬率高于沃尔玛之外，其余年度苏宁的净资产报酬率均逊于沃尔玛，这四年财政年度苏宁平均的净资产报酬率为21.35%，略低于沃尔玛。
而国美由于近些年来董事会在吵架，董事长也不务正业，最近四年平均的净资产报酬率仅为12.26%，差不多只有苏宁和沃尔玛的一半。
由于沃尔玛和苏宁的净资产报酬率大致差不多，我们再来比较一下沃尔玛和苏宁盈利模式的差异，这种模式的差异，或许能够彰显中美商品零售业盈利模式的差异。
首先，如图表1之Ⅲ部分所示，最近四个财务年度沃尔玛的财务杠杆均高于苏宁，平均看来，这四年沃尔玛的财务杠杆约为2.57倍，而苏宁同期的财务杠杆为2.42倍。
其他情况不变，这将有助于提升沃尔玛的净资产报酬率。
这不是本文研究的重点，并且从资产负债率来看，2.57倍和2.42倍的财务杠杆分别对应着61.06%和58.76%的资产负债率，即我们可以认为沃尔玛和苏宁的资产负债率或财务杠杆差别并不大。
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例：“2001年沃尔玛”中国年会。来自全国各地 经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所 而已，虽然能够洗澡，但没有星级。
在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送 (存货补充)能力
价格低
竞争优势 社会形象好
1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国， 也开始了大规模的全国性扩张；
2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营 连锁店及33家加盟连锁店；
2004年12月，国美电器直营门店达200家，并 进入音像连锁业；
2005年，国美进军地产业，建造国美第一城； 随后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和 永乐电器；
周，而到2001年，只需一天。
沃尔玛在北京开店选择石景山
沃尔玛在北京开 店选择石景山,在深 圳开店选择蛇口， 说明沃尔玛对其核 心竞争力的清醒认 识（太好的商业环 境反而会侵蚀自己 顾客服务能力，所 以必须人为制造环 境压力），以及对 顾客最终会选择沃 尔玛的充分信心 （只要拥有独特的 顾客服务能力，就 会获得顾客长期忠 诚）！
根据美国《财富》杂志11日公布的
2007年度全球企业500强排行榜，美国
零售业巨头沃尔玛公司以3511.39亿美元
的年销售额超过美国石油业巨头埃克森-
美孚公司，再度跃居榜首。
国美电器财务战略分析
1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家 大型电器商城；
1995年，国美电器商城从一家变成了10家；
价格——集中
ห้องสมุดไป่ตู้差别化——集中
在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略
特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略
竞争战略
——全面成本领先
连锁经营的本质:把现代化工业大生产的原理运用 于商业，努力实现商业活动的规模效益.
标准化-----商品、服务、店名、店貌等 专业化-----采购、配送、销售、管理等职能分离. 统一化-----商品采购、物流配送、信息汇集、广告 宣传、员工培训等. 单纯化-----使各个环节、各个岗位的商业活动尽可 能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响.
尊重个人
Respect for the Individual
注重长远利益
职能战略
——营销战略
供应链的两种运作方式： 1、推动式。以制造商为核心，产品生产出来后从 分销商逐级推向顾客。
2、拉动式。 沃尔玛采用拉动式供应链，以最终顾客的需求为 驱动力。整个供应链的集成度较高，反应敏捷。
职能战略
——财务战略
义，请参照第一 条执行。
沃尔玛，顾客永远是对的
沃尔玛客户服务的七大 措施
（1）日落原则 （2）200%满意 （3）收银七步曲 （4）迎宾员设立 （5）委屈奖 （6）顾客也有姓名 （7）顾客总是对的
２００３年沃尔玛的营业额为２６３ ０亿美元，比前一年增长７％。
2004年沃尔玛的营业额为2879.89亿 美元，比前一年增长10％。
质量好
服务 好
物流配送
成本低
信息 系统
连锁经营
四种业态
与供 应商 的良 好关 系
反向扩张 稳健发展
严格检验
参与上游 生产计划
店堂设计
十英尺 态度
收集意见
员工满意
人力资源政策
追求卓越 不断创新 逆流而上
注重长远 利益
为顾客服务 尊重个人
沃尔玛，顾客永远是对的
制度与原则： 1、顾客永远是对
的。 2、如果对此有疑
2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收 购三联商社。
1.2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉， 年仅35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器 在香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身 价跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增 加5倍。
竞争优势类型
价格比其他企业低
差异性被顾客认同
战
广 义 的 目 标
整 个 产 业
成本优势战略
以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势
差异化战略
不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势
略
目
标 范 围
狭 义 的 目 标
特 定 部 分
集中战略
把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。
“现代流通革命”的两大标志：
连锁经营和超级市场
沃尔玛的战略制定
竞争战略 方向战略 职能战略
职能战略
——核心能力
沃尔玛的核心能力： 良好的经营理念和企业文化。
薄利多销； 顾客满意； 不断创新，追求卓越； 尊重个人； 注重长远利益 ；
薄利多销
定位在中低收入群； “只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多
保持收益 和持续优势
投资低 价格策略
维持市场 占有率
借规模经济 降低价格
成本领先战略的良性循环
方向战略
——集中于一个产业的成长型战略
美国经济转型的历史机遇：
20世纪50年代的制造业雄霸天下； 90年代的服务业独占鳌头； 1955-1995年《财富》全美500强是制造业一统天下 ，根本没有服务业公司的影子。 如今前100位中，有2／3来自于服务行业。 零售业对美国国内生产总值的贡献率高达23％。
出3倍的顾客”的经营理念; Every Day Low Price； “永远比对手节约”；
顾客满意
“顾客就是老板” Service to Our Customers Exceeding Customer Expectations “永远提供超出顾客预期的服务”
不断创新，追求卓越
Strive for Excellence Swim upstream
沃尔玛如何实施“核心能力”？
薄利多销
绕开中间商，直接从工厂进货。 从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造
商订货. 将采购价降低2－6％，大约相当于销售代理的
佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝 与其合作。
采取独特的省钱之道降低费用------尽量节约用于 新商店，商店改造、以及商店的附属装置的资本 支出。
Wal-Mart Stores Inc与国美电器 财务战略比较分析
背景资料介绍 1962年 山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百
货商店股票价格年均增长率高达27％； 整个80年代，销售额年均增长速度在20%。 全美投资回报率最高的企业之一，投资回报率为46%，即使
在1991年不景气时期也32%。 近年来一直雄踞世界500强前10名之列。 1979年，完成10亿美元的销售需要一年，到1993年，只需一