生产计划培训教材PPT(43张)
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生产计划培训课件PPT(共 44张)
R
5
分解和转移
此时数量被分解并转移给需求管理 :
物料 #123
产品组A
SOP 计 划
Jan.
1000
Feb.
1200
Mar.
1600
... ....
分解并转移给需 求管理
物料 #456
SAP AG
R
6
结果
进行分解:
60%
产品组A SOP 计 划
Jan. Feb. Mar. ...
1000 1200 1600 ....
3
典型计划层
C O /P A
O K?
SO P
O K?
M PS
O K?
利润分析
- 收入计划 - 销售计划
(数 量 )
销售和运作计划
- 销售计划 - 生产计划
主计划
- 需求程序 - 调整主计划
MRP 物 料 需 求 计 划
- 相关需求
O K?
- 主计划 - 采购计划
区域 1
区域 2
产品组
产品 1
产品 2
PP03 - 生产计划
1
相关需求 预留
能力计划 成本结算
生产订单 订单处理
后勤链
主生产计划 物料需求计划
销售计划/ 独立需求计划
销售处理 需求管理
计划订单 转化
仓库
采购需求 采购功能 采购订单
核准下发 发票认证
2
目录
• 第一章: 销售与营运计划 SOP • 第二章: 需求管理 DM • 第三章: 主生产计划 MPS • 第四章: 物料需求计划运行 MRP • 第五章: 能力计划和排程
40%
物 料 #123
5
分解和转移
此时数量被分解并转移给需求管理 :
物料 #123
产品组A
SOP 计 划
Jan.
1000
Feb.
1200
Mar.
1600
... ....
分解并转移给需 求管理
物料 #456
SAP AG
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结果
进行分解:
60%
产品组A SOP 计 划
Jan. Feb. Mar. ...
1000 1200 1600 ....
3
典型计划层
C O /P A
O K?
SO P
O K?
M PS
O K?
利润分析
- 收入计划 - 销售计划
(数 量 )
销售和运作计划
- 销售计划 - 生产计划
主计划
- 需求程序 - 调整主计划
MRP 物 料 需 求 计 划
- 相关需求
O K?
- 主计划 - 采购计划
区域 1
区域 2
产品组
产品 1
产品 2
PP03 - 生产计划
1
相关需求 预留
能力计划 成本结算
生产订单 订单处理
后勤链
主生产计划 物料需求计划
销售计划/ 独立需求计划
销售处理 需求管理
计划订单 转化
仓库
采购需求 采购功能 采购订单
核准下发 发票认证
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目录
• 第一章: 销售与营运计划 SOP • 第二章: 需求管理 DM • 第三章: 主生产计划 MPS • 第四章: 物料需求计划运行 MRP • 第五章: 能力计划和排程
40%
物 料 #123
精选生产计划管理培训教材PPT77页
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
1
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
21
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
8
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
28
• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
29
四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
1
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
21
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
8
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
28
• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
29
四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
生产管理PMC生产计划管理培训教材PPT
持续改进和创新发展
针对生产计划管理 存在的问题进行改 进
引入先进的生产计 划管理理念和方法
结合企业实际情况 进行创新发展
提升生产计划管理 的效率和效益来自 感谢您的耐心观看汇报人：
BUSINESS SCHEDULE
生产管理PMC生产计划管 理培训教材PPT
汇报人：
目录 CONTENTS
01
添加 目录标题
02
生产管理 概述
03
PMC生产 计划管理
04
生产计划 制定
05
生产计划 执行
06
生产计划 优化
PART ONE
单击添加章节标题
PART TWO
生产管理概述
生产管理的定义和目标
意识提升：通过培训和教育，强化员工 对生产计划管理重要性的认识，提高他 们对生产计划管理的关注度和参与度。
意识与能力：培养员工具备生产计划管 理所需的专业知识和技能，提高他们在 生产计划管理过程中的能力和水平。
意识与协同：加强各部门之间的沟通与 协作，形成全员参与、协同一致的生产 计划管理局面。
完善生产计划管理制度和流程
生产计划优化
提高生产效率的途径和方法
优化生产计划：合理安排生产计划，提高生产效率 降低库存：减少库存积压，避免浪费 改善生产环境：优化生产现场环境，提高生产效率 加强员工培训：提高员工技能水平，提高生产效率
降低成本的策略和方法
优化生产计划：合理安排生产计划，减少生产浪费和库存积压 提高生产效率：采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低生产成本 降低原材料成本：通过集中采购、合理库存管理等手段，降低原材料成本 降低人工成本：通过提高自动化水平、优化人员配置等手段，降低人工成本
生产计划管理培训教材(PPT 68页)
服43..产收务品集业要求顾的发客特生意变色化见服时与务，有抱等确怨。认。
的更改文件且相关人员已明白更 改项目。
二、产品的研究与开发控制
3、设计和开发过程控制
设计与开发策划 设计与开发输入 设计与开发输出 设计与开发评审 设计与开发验证 设计与开发确认
更改控制
应 输 在 为对 确 出 适 识产 定 应 宜 保 别品 产 以 的 设的 品 能 阶 计设 的 够 段 与 能 和计有针，开够和关对应发满开要设依输足的发求计据出规更进并各策满定改行保开划足的，策持发的输使并划记的安入用保 和 录 输 排 的 要 持控 ： 入 ， 要 求 记制 进 对 求 或 录并 行 设 ， 已 。确 验 计 应 知 在定 证 和 依 的 适：方开据预当式发所期时提进策用，出行划途应，系的对并统安要设应的排求计在评对，和 1放 审 设 应 开）行 ， 计 依 发设 功前 以 和 据 的计 能得 便 开 所 更和 与到 ： 发 策 改开 性批 进 划发 能准行的阶要。验安评段求证排审。对、设验计证和开确 21验 发 认）证 进 ，适 评结 行 并合 用 价果 确 在每 的 设及 认 实个 法 计任 。 施阶 律 和何前段法开必得的规发要到评要的措批审求结施准、果的。验满记证足录和要 确 3设 求 应 只）认 计 的 保 要适活 输 能 持 可 和用动 出 力 。 行 开时应 ， 发，包 确 更以括认改前：应的类在评似产审设品应计交包信付括息或评 3412实 价）施 更设 满 识之 改计 足 别前 对和 设 任完 产开 计 何成 品发 各 问。组的所开题成职必发并部责需输提分和的入出和权其的必已限它要交要求的付求措 2施 确 产）认 品给结 的出果 影采及 响购任 。、何生必产要和措服施务的提记供录的 对 应 适 更参 对 当 保 改与 这 信 持 的设 些 息 。 评计 输 审各 入 结开进果发行及的评任不审何同，必小以要组确措之保施 间 其 3评 的）的 充 审 记包接 分 的 录含口 性 参 应各与实 加 保引适施 者 持用宜管应。产性理包品。，括的要以与接求确所收应保评准完有审则整效的、 沟 清 4设）通 楚 计规， 、 和定并 开对明 不 发产确 能 阶品职自段的责相有安分矛关全工盾的和。职. 正能常的使代用 所 表必 。需 评的 审产 结品 果特及性任何必要的记录 随 应设 保计 持和 。开发的进展，在适当时， 应对策划进行更新。
的更改文件且相关人员已明白更 改项目。
二、产品的研究与开发控制
3、设计和开发过程控制
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《生产计划培训》课件
常见的生产计划问题和题
2
探讨生产计划与供应链协调之间的挑战，
并提供解决方案。
3
生产计划延误和排产问题
了解常见的生产计划延误问题，并学习 排产问题的解决方法。
常见问题的解决方法
了解一些常见生产计划问题的解决方法 和最佳实践。
生产计划培训的实际案例
通过案例研究，学习如何应用所学的生产计划知识解决实际的业务挑战。
培训对象
本培训适用于所有与生产计划相关的职位，包括生产经理、供应链经理、运 营经理或有兴趣了解生产计划的任何人。
培训时间和地点
培训时间：即将公布 培训地点：会议室A，地址：XX街XX号
生产计划的概念
生产计划的定义
解释生产计划是什么以及它在组 织中的重要性。
生产计划的步骤
探讨从需求预测到生产安排的完 整生产计划制定过程。
学习制定有效的生产计划 所需的步骤和关键要素。
了解并学习解决生产计划 中常见问题的方法和策略。
培训内容
生产计划的概念
详细介绍生产计划的定义和其在组织中的作用。
生产计划的步骤
讨论制定和执行生产计划所需的关键步骤。
生产计划的关键要素
介绍影响生产计划制定的要素和其重要性。
常见的生产计划问题和解决方法
探讨可能出现的生产计划问题，并为解决这些 问题提供实用的方法。
生产计划的关键要素
介绍影响生产计划制定的关键要 素和辅助工具。
生产计划的关键要素
生产需求预测
准确预测产品的需求 量，以便调整生产计 划。
生产能力评估
评估组织内部的生产 能力，为制定合理计 划提供基础。
订单管理
有效管理订单流程， 确保按时完成生产和 交付。
库存管理
生产计划培训教材(PPT 60页)
时间
避免了生产规模的改变 库存成本增加
库存减少
时间
元宵节装饰用灯
18
公司未来三个月以均衡生产1万个灯泡。平均每天应该生产 多少？ 工厂日历：第一个月：20个工作日
第二个月：21个工作日 第三个月：9个工作日 平均每天生产： 10000/(20+21+9)=200个
19
假设的需求曲线 需 求
产品外包战略 需 求
制定生产大纲的目的：最大程度地减低库存管理成本、变 更生产规模成本、以及缺货成本
22
制定计划所需信息： 计划时间内的阶段性预测 期初库存量 所希望的期末库存量 客户到期订单（到期还没有配送的订单）
23
均衡生产大纲的制定： 大致流程： 1）计划期需求汇总； 2）确定期初库存和所希望的期末库存 3）计算总生产需求： 总预测＋滞后订单＋期末库存－期初库存 4）计算每期需要生产的量 5）计算每期的期末库存量
11
假想产品法计算生产能力 有8台车床，每台车床年有效工作时间为4650小时
12
能力需求计划的编制
加工任务 （计划订单＋确认订单＋已下达订单）
工艺路线
需用能力 工艺路线
可用能力
工艺路线
能力负荷平衡表
13
能力需求计划的分析
如果工作中心的能力和负荷不平衡，调整工 作必须由计划人员人工完成。主要的调整 方式为：
工作中心利用率＝实际投入工时/计划工时 工作中心效率＝完成定额工时/实际投入的
工时 完成定额工时＝生产的产品数量×按工艺
路线计算的定额工时
9
生产能力
▪ 代表产品与假定产品 ▪ 生产能力与生产任务 ▪ 生产能力计划（例题7-1） ▪ 生产能力的处理
生产计划培训教材
在制定生产计划过程中要进行生产能力的核定， 以尽可能充分利用现有资源和生产能力，最大限 度地满足市场需求，获取利润。
综合生产计划是制定主生产计划、物料需求计划 和生产作业计划的前提。
主生产计划：要确定每一具体的最终产品 在每一具体时间段内的生产数量，是综合 生产计划的分解和细化。对一般加工装配 企业来说，它是生产计划系统的核心。主 生产计划的期限一般为季度或月度，故有 些企业又称之为季、月度投入产出计划。
第一节 概述
按照计划来管理企业的生产经营活动，叫 做计划管理。
计划管理是一个过程，通常包括编制计划、 执行计划、检查计划完成情况和拟定改进 措施四个阶段。
计划管理不仅仅是计划部门的工作，企业 所有部门都要通过四个阶段来划的层次：战略层计划、战术层计 划与作业层计划。
生产能力规划的主要任务是进行产品决策、 生产能力决策、确定竞争优势的决策，需 要考虑组织长远发展规划与经营目标，一 般是3-5年或更长时间制定一次，而且每 年进行滚动修改。它属于战略计划范围， 以此为基础可以制定经营计划。
综合生产计划的计划期一般为6-18个月，主要 任务是根据需求信息和资源约束，规定企业在计 划年度内的生产任务。
数量、质量及组合方式。 ●企业运营管理必须提供能满足当前与未来需求的
生产能力，否则企业就会失去成长与盈利的机会。
企业生产能力，从广义上讲，是指设备能力、人 员能力和管理能力的总和。
设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生 产率与使用时间等诸因素的组合；
人员能力是在职人员数量、技术水平、出勤率与 有效工作时间等诸因素的组合；
第二节 能力计划
当一个企业制定了竞争战略，决定了要提供什么产品或 服务，在什么地方生产或提供服务以及用什么方式进行 生产和提供服务时，接下来注意力会集中到生产能力的 规划上来。
综合生产计划是制定主生产计划、物料需求计划 和生产作业计划的前提。
主生产计划：要确定每一具体的最终产品 在每一具体时间段内的生产数量，是综合 生产计划的分解和细化。对一般加工装配 企业来说，它是生产计划系统的核心。主 生产计划的期限一般为季度或月度，故有 些企业又称之为季、月度投入产出计划。
第一节 概述
按照计划来管理企业的生产经营活动，叫 做计划管理。
计划管理是一个过程，通常包括编制计划、 执行计划、检查计划完成情况和拟定改进 措施四个阶段。
计划管理不仅仅是计划部门的工作，企业 所有部门都要通过四个阶段来划的层次：战略层计划、战术层计 划与作业层计划。
生产能力规划的主要任务是进行产品决策、 生产能力决策、确定竞争优势的决策，需 要考虑组织长远发展规划与经营目标，一 般是3-5年或更长时间制定一次，而且每 年进行滚动修改。它属于战略计划范围， 以此为基础可以制定经营计划。
综合生产计划的计划期一般为6-18个月，主要 任务是根据需求信息和资源约束，规定企业在计 划年度内的生产任务。
数量、质量及组合方式。 ●企业运营管理必须提供能满足当前与未来需求的
生产能力，否则企业就会失去成长与盈利的机会。
企业生产能力，从广义上讲，是指设备能力、人 员能力和管理能力的总和。
设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生 产率与使用时间等诸因素的组合；
人员能力是在职人员数量、技术水平、出勤率与 有效工作时间等诸因素的组合；
第二节 能力计划
当一个企业制定了竞争战略，决定了要提供什么产品或 服务，在什么地方生产或提供服务以及用什么方式进行 生产和提供服务时，接下来注意力会集中到生产能力的 规划上来。
编制生产计划培训教材课件
生产效率等。
生产计划的制定
根据市场需求、产品特点、生产能 力等因素，制定合理的生产计划。
生产计划的执行
确保生产计划的有效执行，包括生 产任务的分配、生产进度的跟踪等 。
生产计划的监控与调整
监控生产进度
通过实时数据监控，了解生产进度情况，确保生 产计划按时完成。
调整生产计划
根据实际情况，对生产计划进行适时调整，以适 应市场需求的变化。
02
生产计划的编制流程
确定生产目标
确定生产目标
根据市场需求、销售预测和产品 策略，确定具体的生产目标，包 括产品种类、数量、交货期等。
制定生产计划
根据生产目标，制定相应的生产 计划，包括生产工艺、生产流程 、生产进度等方面的安排。
分析产能和资源
分析现有产能
对现有生产线、设备和人力资源的产 能进行评估，确定是否能够满足生产 计划的需求。
应对生产异常
及时处理生产过程中的异常情况，采取有效措施 ，确保生产计划的顺利进行。
生产计划的风险管理
识别风险因素
分析可能影响生产计划的风险因素，如市场需求波动、供应链不 稳定等。
制定风险应对措施
针对不同的风险因素，制定相应的应对措施，降低风险对生产计 划的影响。
建立风险预警机制
建立风险预警机制，及时发现并处理潜在风险，确保生产计划的 稳定执行。
满足市场需求
促进企业战略目标的实现
通过制定生产计划，企业可以根据市场需 求及时调整生产和产品结构，满足客户需 求。
生产计划是企业战略目标的具体体现，通 过制定和实施生产计划，有助于企业实现 战略目标。
生产计划的分类
长期生产计划
长期生产计划是企业在较长时期 内对生产的总体安排，主要确定 未来几年的产品品种、产量、产 值等目标，以及为实现这些目标
生产计划的制定
根据市场需求、产品特点、生产能 力等因素，制定合理的生产计划。
生产计划的执行
确保生产计划的有效执行，包括生 产任务的分配、生产进度的跟踪等 。
生产计划的监控与调整
监控生产进度
通过实时数据监控，了解生产进度情况，确保生 产计划按时完成。
调整生产计划
根据实际情况，对生产计划进行适时调整，以适 应市场需求的变化。
02
生产计划的编制流程
确定生产目标
确定生产目标
根据市场需求、销售预测和产品 策略，确定具体的生产目标，包 括产品种类、数量、交货期等。
制定生产计划
根据生产目标，制定相应的生产 计划，包括生产工艺、生产流程 、生产进度等方面的安排。
分析产能和资源
分析现有产能
对现有生产线、设备和人力资源的产 能进行评估，确定是否能够满足生产 计划的需求。
应对生产异常
及时处理生产过程中的异常情况，采取有效措施 ，确保生产计划的顺利进行。
生产计划的风险管理
识别风险因素
分析可能影响生产计划的风险因素，如市场需求波动、供应链不 稳定等。
制定风险应对措施
针对不同的风险因素，制定相应的应对措施，降低风险对生产计 划的影响。
建立风险预警机制
建立风险预警机制，及时发现并处理潜在风险，确保生产计划的 稳定执行。
满足市场需求
促进企业战略目标的实现
通过制定生产计划，企业可以根据市场需 求及时调整生产和产品结构，满足客户需 求。
生产计划是企业战略目标的具体体现，通 过制定和实施生产计划，有助于企业实现 战略目标。
生产计划的分类
长期生产计划
长期生产计划是企业在较长时期 内对生产的总体安排，主要确定 未来几年的产品品种、产量、产 值等目标，以及为实现这些目标
生产计划与生产能力培训课件.pptx
确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大， 占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。
（2）计算代表产品表示的生产能力 M0 = T效×S / t0
（3）计算产品换算系数 Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n)
（4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重: di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
（二）步骤
1。确定企业的经营方向
2。思想、组织和资料的准备
3。计算核定
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
1。单台设备及流水线生产能力的计算和确定
（1）单台设备的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
2。生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计 文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达 到的最大年产量。 （2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定 的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、 劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的 最大生产能力。 （3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条 件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到 在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。
⑦=⑤×⑥ ÷③
265 106 243 53
第七章 生产计划
（2）计算代表产品表示的生产能力 M0 = T效×S / t0
（3）计算产品换算系数 Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n)
（4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重: di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
（二）步骤
1。确定企业的经营方向
2。思想、组织和资料的准备
3。计算核定
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
1。单台设备及流水线生产能力的计算和确定
（1）单台设备的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
2。生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计 文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达 到的最大年产量。 （2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定 的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、 劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的 最大生产能力。 （3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条 件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到 在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。
⑦=⑤×⑥ ÷③
265 106 243 53
第七章 生产计划
生产计划管理培训教材(PPT 77页)
上中下 旬旬旬 预测计划
准备计划
实施计划
4月
上中下 旬旬旬
预测计划 准备计划
5月
上中下 旬旬旬
预测计划
19
在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的 月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及 厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计 划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充， 使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现 上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本 轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预 测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业 计划更符合实际，更加可行。
⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证 的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营 计划方案。
章
1
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
线性规划、运输问题算 法、搜索决策法则SDR 、
线性决策法则
LDR
旬、周、日 车间及有关部门 MRP、批量算法
工作日、小时、分 工段、班组、工作地
各种作业排序方法
7
准备计划
实施计划
4月
上中下 旬旬旬
预测计划 准备计划
5月
上中下 旬旬旬
预测计划
19
在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的 月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及 厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计 划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充， 使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现 上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本 轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预 测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业 计划更符合实际，更加可行。
⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证 的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营 计划方案。
章
1
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
线性规划、运输问题算 法、搜索决策法则SDR 、
线性决策法则
LDR
旬、周、日 车间及有关部门 MRP、批量算法
工作日、小时、分 工段、班组、工作地
各种作业排序方法
7
培训生产计划课件
培训生产计划课件一、培训目标本次生产计划培训课程的目标是帮助学员全面了解生产计划的概念、内容和工作流程，掌握生产计划的制定、执行和监控技能，提高生产计划工作的有效性和效率。
二、培训内容1. 生产计划概念和意义2. 生产计划的基本内容3. 生产计划的制定流程4. 生产计划的执行与监控5. 生产计划的优化和改进三、课程安排第一讲生产计划概念和意义1.1 生产计划的定义1.2 生产计划的作用和重要性1.3 生产计划与生产管理的关系1.4 生产计划的目标和要求第二讲生产计划的基本内容2.1 生产计划的内容和要素2.2 生产计划的分类和层次2.3 生产计划的编制原则和方法2.4 生产计划的格式和表达方式第三讲生产计划的制定流程3.1 生产计划的编制依据和数据收集3.2 生产计划的制定目标和计划量3.3 生产计划的制定方法和技巧3.4 生产计划的评审和调整第四讲生产计划的执行与监控4.1 生产计划的执行要素和流程4.2 生产计划的执行措施和技术4.3 生产计划的执行监控和反馈4.4 生产计划的执行分析和评估第五讲生产计划的优化和改进5.1 生产计划的优化调整和改进措施5.2 生产计划的质量改进和效率提升5.3 生产计划的创新和发展方向5.4 生产计划的实施建议和总结四、教学方法本次培训课程将采用讲授、案例分析、讨论互动、实践操作等多种教学方法，通过理论学习和实际操作相结合的方式，加强学员对生产计划流程和技能的掌握。
五、培训对象本次培训课程主要针对生产计划部门的工作人员、生产主管、生产管理员等相关人员开展，旨在提升他们的业务水平和工作技能。
六、培训师资本次培训课程将邀请具有丰富生产计划经验和优秀教学能力的专家学者担任培训讲师，确保培训课程的专业性和实用性。
七、培训评估为了检验学员的培训成果和培训效果，将组织培训考核和实际操作评估，以检验学员对生产计划内容和技能的掌握程度。
八、培训意义通过本次生产计划培训课程，可以提高学员的生产计划理论水平和实际操作技能，全面提升他们的工作绩效和质量，为企业的生产运作提供有力支持。
生产计划管理培训教材PPT48页
Thank you
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
生产计划管理培训教材
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
生产计划管理培训教材
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
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问题1
某公司签定合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间 为每天8小时,其它资料如下:
单位标准准备时间=4小时,单位标准作业时间=20小时 Batch=10个,单位Batch标准准备时间=48小时 生产效率=80% 现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?
问题2
某公司生产A,B两种产品,下月这些产品的需求各为200个,300个 两种产品的生产及保管特性都相同,一次都能生产100个. 如下月工作日为25天,每天8小时,下月需要多少人?其它资料如下:
生产均衡
-不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向 (雇佣水平的维持,减少过度的加班/OEM或不规则运行引起的费用)
-生产均衡的方法 1)利用库存:淡季时正常运作维持一定库存 2)需求类型变更:淡季时以促销活动估计需求.旺季时追加供货
-生产均衡也发生费用(库存维持费用,促销费用,追加供货费用…）
-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定
日程计划 -在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地 满足顾客需求而制定的生产计划
<图1> 计划间的关系
设备计划 总体计划 日程计划
时间
设备计划 总体计划 日程计划
反馈 反馈
2.设备计划
基本概念
生产能力
生产系统在一定期间能够提供的最大产量(capacity)
总体计划过程
预测未来 需求
制定生产及 人力计划
实行计划
3.总体计划
计划战略
4大战略
-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准 -雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化 -维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化 -维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化
维持生产能力(sustained capacity):用正常的方法能够持续维持的生 产能力
2.设备计划
规模经济
规模经济
随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产 量中使单位费用减少
<图2>规模经济/规模非经济
单
位
生
规模经济
规模非经济
产
费
用
最佳规模
设备规模 (年产量)
规模经济 发生因素
总标准作业时间 -总实际作业时间=
生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)
总实际作业时间
-所需生产手段量 =
(机械,劳动力)
一定期间内单位生产手段的可能作业时间
<图3> Batch 生产体系
单位作业时间
Batch 1
Batch 2
单位准备时间 Batch准备时间
<例> 生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存. 单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时. 200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间 是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.若下月 22个工作日(每日8小时作业)需要几台机器?
产品 A B
Batch标准 单位标准 准备时间 准备时间
2.5小时
15分钟
5小时
30分钟
单位标准 作业时间
1小时
1小时
生产效率 75%
3.总体计划
主要概念
总体单位
-能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划 (例:桶,吨等计量单位或金额单位)
-总体单位用于总体计划中描述所需量,生产水平,雇佣水准等项目 -使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单
-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费
库存维持
-库存占用的资本 -包括其它保管费用,保险费,损失,老化费
库存不足
-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失 -迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用 -完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定
总体计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM 4种
简单战略/综合战略
-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略 -综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略
3.总体计划
计划战略费用
聘用/解雇 -招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用
加班/休息 时间
-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是 正常工资的1.5~2倍)
3.生产计划
1.概要 2.设备计划 3.总体计划 4.日程计划
1.概间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等 -它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此
需要最高经营层的参与和同意
-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平, 加班水平,配套水平,库存水平等计划
总标准作业时间= 200*(0.5+3)+10*4=740小时
总实际作业时间= 740/(1*0.95*0.9)=865.5小时
所需机器= 865.5/(22*8)=4.9(约 5台)
2.设备计划
计划步骤
(1) 预测未来需求
(2) 决定生产能力
的追加量
(5)
设备决策
设备计划步骤
(3) 制定生产能力 变更对应方案
(4) 方案评价
设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素
1)市场因素:需求地点及竞争者的位置 2)费用因素:运输费用,电/煤气/自来水等的公共费用,人工费,税金,土地
费用,建筑费用等 3)无形因素:社会对相关产业的态度,法律/地区性限制,考虑发展后的空
间大小,气候,相邻的便利设施及娱乐设施等
2.设备计划
定制/OEM -因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用
-设备的建设费用/运行费增加比产量增加 的比例小
-管理/支援等间接费用更多地分摊到生产 量中
规模非经济 发生因素
-单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高 -大规模官僚组织带来沟通/调整/控制费用
的增加
2.设备计划
所需生产能力计算
作业时间
-总标准作业时间= 生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间) +(所需批次*每批标准准备时间)
<例> 汽车公司,台.钢铁公司,吨.炼油公司,桶.
-标准生产能力(nominal capacity):与一天的生产数无关,在正常运行 条件下一定时间内的最大产量(不包括加班,临时雇佣)
-最大生产能力(peak capacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小 时或1个月的某几天,短期维持的生产能力