(工作分析)工作分析与职位评估概述(doc 16页)
1工作分析概述
医疗卫生 医疗、保 健、预防 护理
护士
护师
Hale Waihona Puke 药剂实验员助理实验 师
其他
技士
技师
主管 技师
副主任技 师
主任 技师
对工作分析的认识误区
• 只见树木，不见森林——企业的工作分析缺乏系统思考与 整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。 （缺乏战略导向 ；不能适应组织的变革；缺乏对流程的 分析） • 重结果，轻过程——忽视工作分析过程本身的价值与贡献； 忽视对工作分析过程的管理与控制 • 重描述，轻分析——忽视对工作职责间内在逻辑关系的系 统把握；忽视对职责与业绩标准、任职资格间关系把握 • 重拿来，轻创新——工作分析框架与技术缺乏假设系统； 缺乏明确操作导向；缺乏成熟的职位信息与处理技术
工作分析活动的 责任与权限分配
工作分析活动 的组织与实施
A.计划阶段
• 计划阶段主要解决四个问题： • 1.明确工作分析的目的； • 2.界定分析的内容与方式，预算分析的 时间、费用、人力； • 3.明确分析客体，选择样本； • 4.建立工作分析小组，制定工作分析的 规范。
B.设计阶段
• 设计阶段是解决如何进行工作 分析的问题，包括三方面内容 的工作。 • 1.选择工作分析的信息来源； • 2.选择工作分析人员； • 3.选择收集有关信息方法和系 统。
2.工作分析（Job Analysis ） 一种活动或过程，它是分析者采用科学的 手段与技术，直接收集、比较、综合有关 工作的信息，为组织特定的发展战略、组 织规划，为人力资源管理以及其他管理行 为服务的一种管理活动。
3.分析层面
产出
投入
过程
关联因素
• 1、工作的产出： • *一个工作的产出（产品、劳务）是什么？*它与组织内的其 他产出有什么联系和区别？ • 2、工作的投入： • * 一个工作对工作执行人员的资格要求（知识、经验、机能 等）是什么？*使用什么设备和材料？ *需要运用什么其他 非人力的资源？ • 3、工作的过程： • *一个工作的输入是如何转化为输出的？*转化在程序、技术 和方法是怎样的？*人和设备之间的职能是如何分配的？*在 转化过程着，人的活动、行为和联系有哪些？ • 4、工作的关联性因素： • *这个工作在组织中的位置是什么？*工作的责任和权利是什 么？*工作对人的体力和精力有什么要求？*工作执行的时限 是什么？*适用该工作的规章制度制度和法律有哪些？
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
(岗位分析)工作分析与职位评估概述
（岗位分析）工作分析与职位评估概述工作分析和岗位评价工作分析和职位评估概述工作分析是人力资源管理的基础工作，通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和所需要的知识技能形成共识，且使职位工作的目标、职责、任务以及职位任职人需要掌握的知识和技能和组织的发展目标相联系。
工作分析的结果职位说明书为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。
职位评估是通过科学、规范的方法对职位于组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程，评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，保证薪酬的内部公平性。
工作分析和职位评估讨论的主要目的帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位评估的知识和技能，了解人力资源管理的关联知识，解决所于企业人力资源管理有关技术问题。
•对人力资源的管理理念和管理内容有壹定的了解•掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法•了解典型职位职位说明书的主要内容•了解职位说明书的于人力资源管理工作中的作用•运用工作分析和编写职位说明书的过程和方法编写职位说明书•了解薪酬的主要政策和结构•了解职位评估的目的和作用•掌握职位评估的主要过程和方法•运用简单的职位评估方法，且进行壹定职位范围内的职位评估。
工作分析的主要内容–职位名称–职位所于部门–职位上级职位名称–职位下级职位名称–职位类别–工作目标–工作任务–工作范围–内外部的沟通–接收信息和指令–输出信息–受教育程度–工作经验–专业知识和关联专业知识–任职资格–外语要求–职位工作要求的基本技能–关联工作技能–体力要求–工作场所–温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等–使用工具、操作设备–工作班次、时间–是否经常出差–劳动强度工作分析的过程和方法工作分析的方法工作分析的过程是壹个信息收集、分析和处理的过程，主要有以下几种方法：职位分析问卷法工作日写实法测试法工作抽样法面谈法关键事件分析法问卷法•问卷设计•问卷下发和填写•问卷的回收和整理•问卷的结果直接为编写职位说明书提供信息解释受教育程度：获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度（注意：此处且非任职人本人当下所受的教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度）。
某企业职位分析与职位评估
某企业职位分析与职位评估某企业职位分析与职位评估一、职位分析职位分析是指对某企业内部职位的内容、职责、所需技能和知识等进行系统性的研究和分析。
通过职位分析，可以准确地描述和定义每个职位的要求和职责，为企业的招聘、培训和绩效评估提供有效的指导。
职位分析主要包括以下几个步骤：1. 收集信息：通过与职位相关的文件、资料、员工访谈等方式，收集职位相关的信息；2. 确定职位要求：通过对所收集的信息进行整理和分析，确定职位的核心职责、所需技能和知识等；3. 描述职位：根据确定的职位要求，编写职位描述，详细描述职位的职责、所需技能和知识等；4. 验证职位要求：与现有员工或相关专家进行讨论，验证职位的要求是否准确合理；5. 更新职位描述：根据验证结果，对职位描述进行修订和更新。
二、职位评估职位评估是根据职位的各项要求，对不同职位进行客观、系统的评估，并确定其相对价值和等级。
通过职位评估，可以为企业提供决策参考，如确定薪资等级、晋升和晋级等。
职位评估主要包括以下几个步骤：1. 确定评估标准：根据企业的需求和目标，确定评估的标准和指标，如职能层级、责任范围、技能要求等；2. 收集评估数据：根据所确定的标准和指标，收集职位相关的数据，如职责描述、所需技能和知识等；3. 评估职位：根据收集到的数据，根据评估标准和指标进行职位评估，确定职位的等级和相对价值；4. 验证评估结果：与现有员工或相关专家进行讨论，验证评估结果的准确性和合理性；5. 提供决策依据：根据评估结果，为企业提供决策参考，如确定薪资等级、晋升和晋级等。
三、职位分析与职位评估的重要性职位分析和职位评估对企业的管理和发展具有重要意义。
首先，通过职位分析，企业可以准确地描述和定义每个职位的要求和职责，为招聘、培训和绩效评估提供有效的指导。
其次，通过职位评估，企业可以客观地评估不同职位的等级和价值，为薪资设定、晋升和晋级等决策提供依据。
最后，职位分析和评估有助于提高管理的科学性和公正性，提升员工的工作满意度和积极性，推动企业的持续发展。
职位分析
什么是职位分析职位分析（job analysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。
职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。
职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。
职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。
具体表现：(1) 职位分析是进行招聘录用的前提和基础在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。
(2)职位分析评估的基础职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。
(3)职位分析是人员定编的基础一个组织需要多少人，为什么要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。
(4)职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。
(5)职位分析是进行人员培训与人员开发的依据在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析(6)职位分析是进行职业生涯规划的一个内容在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位可以转换到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及。
(7)职位分析也是晋升考核的依据职位分析的内容1.基本信息包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。
2.设立岗位的目的这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。
3.工作职责和内容这是最重要的部分。
我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。
在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。
工作分析与职位评价2
工作分析模拟试题二一、名词解释1、观察法观察法是指工作分析人员通过对员工的正常工作状态进行直接观察而获取其在某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上通过比较、分析、汇总等方式来提取有效的工作信息。
观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
2、工作系统工作系统：包括工作者、工作组织和工作本身。
在任务描述的结尾我们能找到工作的目标，多项任务的结果累积形成了工作的目标，多项工作的目标进而累积形成了组织的目标。
因此，从这个意义来说，不仅是职能工作分析方法强调和阐明工作者的行为，而且工作行为直接关系到如何实现组织的目标。
有人可能会问详细的绩效标准从何而来，答案就是来自于组织的目标，以及组织提供给工作者完成工作的技术。
显然，PJA任务描述只是一个子单元或者说子系统，任务库才能描述整个工作系统。
工作系统中的每个部分都有自己的规则和语言。
工作者可以通过任职资格和技能组合来描述；工作组织可以以目标来描述；工作可以以工作者职能(行为)、工作指南和绩效标准来描述。
这三者互相联系，密不可分，三者共同促进了工作系统生产力的发展和工作者个人的成长。
3、工作分析所谓工作分析即分析者采用科学的手段与技术，对每个同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程。
总的来说，工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。
从组织角度来说，工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具。
工作是组织中的最小组成单元，它是将员工联系在组织中的纽带。
从人力资源管理的角度来说，工作分析为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳工关系、工作设计等一系列基础职能活动提供支持。
4、劳动环境测定的工作步骤劳动环境测定的工作步骤。
对劳动环境中的不同有害因素要使用不同的测定方法，但测定的工作步骤基本相同，也有相同的要求。
①调查受测岗位的基本情况：生产工艺流程、原料和产品、有害因素接触情况、作业位置和工序。
工作分析与职位评价
工作分析与职位评价第一章工作分析概述1．（X）工作分析的特点：工作是组织的（细胞）。
工作是责任和权利的统一体。
工作是同类职位的总称。
工作是人与组织之间的桥梁。
2．（M）工作分析：也称职务分析、职位分析、或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作的特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。
3．（X）工作说明书一般有两个部分组成：工作描述和工作规范。
4．（M）工作描述：是反映某项工作的性质、任务以及责任，也可称为TRDS。
5．（M）工作规范：是反映从是该项工作的任职职格，也称为KSAO。
6．（M）工作分析报告：是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据的一种书面文件。
7．与工作分析相关有基本术语（10个名词解释）微动作：指涉及基本的动作，如触及、抓起、安置或放下一个物体。
任务：指工作活动中为达到某一项目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的一情所做的具体描述。
要素：指工作活动中不便在分解的最小单位。
职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
职权：指赋予完成特定任务所需要的权力。
职位：同一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。
工作：也称职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
工作组：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。
职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织的工作集合。
职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作和职业。
8．（S）工作分析在战略与组织管理中的作用？答：1、实现战略传导。
２、明确工作边界。
３、提高流程效率。
４、实现权责对等。
５、检查工作效果。
９．（Ｓ）工作分析在人力资源工作中的作用？答：１、工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。
２。
工作分析为人员招聘与录用提供了明确的标准。
３、工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。
４、工作分析为科学的绩效考核提供了帮助。
第一章 工作分析概述00
第一章 工作分析概述
（二）工作流程分析 工作流程是指企业中的成员为了完成某一特定的任务，需要做的一系
列相关的工作。
（三）工作权限分析 根据责权对等的原则，核查任职是否具备完成工作的任务所需的权限。
责权不对等的情况有两种；一种是权力大于责任，另一种是权力小于
责任。
第一章 工作分析概述
（四）工作关系分析 企业中的每个岗位都有其独特的职责和功能，但各工作岗位之间必然
第一章 工作分析概述
3、职位 职位即岗位；是一定组织中特定的人承担的一组任务或职责。
职位与工作人员是一一对应的；企业中每个员工都有其相应的职位，
职位与岗位的使用范围在人力资源管理实践中稍有区别。 具体来讲，“岗位”一词一般用于描述工业企业中主要进行操作的工
人
的工作; “职位”一词一般用于描述国家机关、团体、事业单位等组织中的人
国内学者对于工作分析也给出了定义。 “所谓工作分析即分析者采用科学的手段与技术，对每个，进行分解，比较与综合，确定该岗位的工 作要素特点、性质与要求的过程”（潇鸣政，《工作分析的理论与方
法》）
第一章 工作分析概述
本书采用潇鸣政的观点，认为工作分析是分析者采用科学的手段与技 术，全面了解一项工作或提取关于一项工作的全面信息的活动，
部门的职责是由具体的工作所支持的，业务的划分也是以流程的逻
辑相关性或活动的同类性为基础的。
第一章 工作分析概述
5、工作是人进入组织的中介 人进入组织是通过工作的中介。
不是因人设事，而是为事求人。
6、工作与组织的相互支持 工作分解的基础是组织目标。构成组织的最小单元是工作。
工作的分配随着组织发生变革而改变；
动，既任务。 在另外的用途中，如在工作描述中，工作是个人所从事的一系例
工作分析与岗位说明书撰写
计划和实施变革措施。
职位评估
01
02
03
职位价值评估
通过工作分析，确定各个 职位在组织中的相对价值 和贡献度，为薪酬体系设 计提供依据。
职位晋升体系设计
基于职位评估结果，建立 职位晋升体系，明确晋升 标准和流程。
职位绩效管理
通过职位评估，制定合理 的绩效指标和考核标准， 对员工绩效进行科学管理。
招聘与选拔
培训课程设计
基于工作分析的结果，设计培训课程和培训内容，提高培训的针对 性和实用性。
职业发展规划
结合工作分析和员工的个人发展需求，为员工制定职业发展规划，促 进员工的个人成长和职业发展。
05
岗位说明书的应用与优化
岗位说明书的执行与监督
1 2
确保员工了解并遵循岗位说明书
通过培训和沟通，确保员工清楚了解岗位说明书 的要求，并按照说明书中的职责和要求进行工作。
岗位说明书的撰写步骤
确定岗位
明确需要撰写岗位说明书的岗位，了 解该岗位的基本情况和工作内容。
02
收集信息
通过访谈、问卷调查等方式，收集该 岗位的工作职责、工作内容、工作要 求和任职资格等方面的信息。
01
审核与修改
对撰写的岗位说明书进行审核和修改， 确保内容准确、完整、规范。
05
03
整理和分析信息
对收集到的信息进行整理和分析，提 取关键信息，为撰写岗位说明书提供 依据。
工作分析的重要性
提高人力资源配置的合理性
通过工作分析，企业可以明确各岗位的职责和要求，从而为人力 资源配置提供科学依据，确保员工与岗位的匹配度。
促进绩效管理
工作分析可以帮助企业明确各岗位的绩效指标和标准，为员工绩效 管理提供了基础。
职位分析与职位评估
职位分析与职位评估职位分析与职位评估是人力资源管理中非常重要的环节，它有助于企业更好地了解和评估各个职位的特点、要求和价值，从而更好地进行招聘、激励和培训等管理决策。
本文将从职位分析和职位评估两个方面进行论述。
一、职位分析职位分析是指通过对工作内容、工作环境、工作要求等进行详细的分析，以确定各个职位的特点和要求。
其主要目的是为了更好地了解各个职位的工作内容和要求，以便更好地进行招聘、选拔、培训和评估等管理决策。
职位分析主要包括以下几个方面的内容：1.工作内容：职位分析的首要任务是了解各个职位的具体工作内容，包括工作任务、工作方法、工作目标等方面的内容。
通过对工作内容的分析，可以更好地确定各个职位的特点和要求。
2.工作环境：职位分析还需要了解各个职位的工作环境，包括工作场所、工作条件、工作时间等方面的内容。
通过了解工作环境，可以更好地确定各个职位的适应性和适宜性。
3.工作要求：职位分析还需要了解各个职位的工作要求，包括专业知识、工作技能、工作经验等方面的内容。
通过对工作要求的分析，可以更好地确定各个职位的要求水平和素质要求。
通过对职位分析的内容进行分析和归纳，可以将各个职位分为不同的级别和分类，以便为招聘、选拔、培训、评估等管理决策提供依据。
二、职位评估职位评估是指通过对各个职位的价值、重要性和难度等进行评估，以确定各个职位的价值和地位。
其主要目的是为企业提供招聘、激励和培训等管理决策的依据，确保职位的合理性和公正性。
职位评估主要包括以下几个方面的内容：1.职位价值：职位价值是指各个职位对于企业发展的贡献程度，包括职位所创造的价值、经济效益等方面的内容。
通过对职位价值的评估，可以确定各个职位的重要性和地位，从而更好地进行激励和福利安排等管理决策。
2.职位重要性：职位重要性是指各个职位对于企业运营的关键程度，包括职位的紧急程度、影响范围等方面的内容。
通过对职位重要性的评估，可以确定各个职位的优先级和重要程度，从而更好地进行招聘和选拔等管理决策。
(岗位职责)职位评估简介
职位评估简介在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。
那幺，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。
职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
是一种职位价值的评价方法。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。
因此，岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键要素。
职位评估的具体作用有以下几点：1．确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2．薪酬分配的基础在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。
在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
第3讲公共部门工作分析与职位评价
6.工作权限 工作权限必须与工作相配套，正确的权限应该
是责权利统一，权力之间相互制约、相互协调。 即该公职人员在完成该项工作时拥有多少职权 和自由判断的程度等。
7.工作时间 工作时间包含班制设计和工作时间长度界定两
个方面。
8.工作环境和条件 工作环境和条件主要包括工作的物理环境、心
理环境、安全状况、职业危害性等。即工作地 点的温度、光线、湿度、噪声、安全条件、地 理位置等。
工作分析的主体是工作分析者，客体是组织内部的各个 职位，内容是与各个职位有关的情况，结果是工作说明 书，或者叫职位说明书。
在公共部门人力资源管理领域，工作分析的主要目的有 两个：
➢ 第一，工作分析得到的关于任职者的技术、知识、能 力等工作规范方面的信息可作为选拔员工的依据，从 而实现人与工作的最优匹配。
6．工作。是指一个或几个相类似的职位所形成的组合。 一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。
7．职业。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作 集合。
8．职业生涯。指一个人在其工作生活中所经历的一系 列职位、工作或职业。
9．工作族。又称工作类型，是指有两个或两个以上的 工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一组工作。
组织图的编制就成为工作分析和职位评价的前提。组织图 是描述某一时期内组织结构的图表，组织图可以显示出： 组织内所设的部门；组织的指挥线；各部门负责人；每位 员工在组织中的地位；向上级负责等。有了组织图，就可 以确定工作分析针对的是何种组织、何种部门以及何种职 位，就有了特定性。同时，组织图也是新录用工作人员了 解本组织结构的最便捷的方法。
岗位分析与评价
岗位分析与评价《岗位分析与岗位评价》复习大纲一、什么是组织设计，为什么岗位设计与评估先从组织设计讲起？组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。
(注意:后一个问题请自己写）二、组织设计时要考虑的因素企业战略、企业组织结构、企业组织流程、企业激励体制、企业人事制度三、组织设计的一般原则：组织结构服从战略的原则、组织适应环境的原则、分工与协作的原则、统一指挥、分级管理原则、管理幅度和管理层次原则、集权与分权相结合的原则、权责对等和才职相称原则原则新发展：人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则四、组织结构的类型，其中重点掌握矩阵型组织结构和立体多维型组织结构的适应环境与优缺点。
组织结构的类型：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、立体多维型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构。
矩阵型组织结构定义：在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务,另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式,即为矩阵式组织。
特点:围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。
环境：1.产生年代背景:20世纪60-70年代，大型企业产生2。
技术环境：复杂技术3。
适用企业范围：中型企业、应用较少4。
适用市场环境:需求较多、较复杂的环境.管理特点: 1.管理出发点：以产品和技术为出发点2。
管理难点:多头领导,协调制度3.管理层级与幅度:纵向管理链较短，横向管理链较长4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。
优点: 1。
获得满足顾客双重需要所必需的协调2.促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3。
适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4。
为职能和产品两方面技能的发展提供机会5.最适于拥有多种产品线的中等规模的组织缺点：1。
导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3。
耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4。
公共人力资源管理-第5章公共部门的工作分析与职位评价分析
工作分析与职位评价概述
职位指符合一定标准，由上级组织分配
给公职人员的职务和责任的集合体。
工作分析是指、责任及完
成工作所需的技能和知识的过程。是编写职
位说明书的基础。
职位评价是指运用科学的程序对职位进行
比较，以确定一个职位相对于另一个职位在
工资或薪金等级中的位置。
第 5章
公共部门的工作分析与职位评价
5.1 5.2 5.3 工作分析与职位评价概述 工作分析的内容及其方法 职位评价的方法
工作分析与职位评价是公共部门人力资源
管理的基础。没有周密、细致的工作分析与职
位评价，人力资源管理的科学性就无从谈起，
招募、甄选、调配、考核、薪酬激励等环节将
会流于人治的随意。
第一节
2．工作摘要。
3．工作关系。
4．职责。
5．职权。
6．工作条件。
7．任职资格。
第三节 职位评价的方法
在完成工作分析和工作说明书之后，下一 步工作就是职位评价。 职位评价的方法一般来讲有四种：排列法、 分等法、评分法、因素比较法或这些方法的综 合。
排列法的主要程序：
1、确定标杆职位
2、排列其余职位
3、职位分级
5.排列其他职位
6. 结论和建议
工作分析是分析和了解工作内容、环境及
其相应的资格条件。细致、完备的工作分析
是职位评价准确性的基础。
工作分析、职位评价的作用
1．有助于制定工作规范，招募合适的人才。 2．工作分析、职位评价是人员评估的准则。 3．工作分析、职位评价是确定工资、薪酬的主 要依据。 4．工作分析、职位评价使公职人员培训有了明 确方向。
四、工作说明书
工作说明书(Job Description)是描写某一职
工作分析与职位评价
第八章、职位评价法8。
1、排列法：逐步比较两个职位之间的重要程度，然后根据职位的相对规模,采取顺序的方式，将所有的职位加以排列.2、实施步骤：A：职位分析B：选择标准职位C：职位排列D：职位定级(简单、易行、节时;主观性太强、对职位的划分和界定存在一定的难度,无法准确确定相对价值）8。
2、分类法：将职位分类、分级,事先将总体职位分类和职务等级进行描述,建立一套职位“等级标准体系"后，再把所评价职位与事先设定的一个标准进行比照，从而确定该职位相应级别。
（分类质的要求和量的要求)8.2。
.2 职位分类法的程序1、收集职位描述的结果2、职位的横向分类原则:单一性、一个职位不能同时属于两个联系，只能划归于一个联系。
程度原则：当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的系有关时，以归属程度高的那一系为准来确定其应归属的职系。
时间原则：占时间教过的职位系来确定其职系类别.选择原则:当归属程度和时间也相等时，以主管领导机关的认定为准来确定其应归属的职系。
横向分类的步骤：职位分类、职组划分、职系划分3、职位纵向分类依据：a:职位繁简难易程度b：根据责任的轻重c：根据所需人员的任职资格的条件.纵向分类的步骤：1、职位纵向排序2、划分职级3、划分职等4、制定职级规范5、职位归级优点：1、职位族及其层级基于组织的战略目标而设定，是较为抽象和概括的.2、分类法强调以组织目标为基础，通过职位分类法，“自下而上"、全面系统地进行职位梳理。
3、职位族及其层级具有一定的概括性及包容性。
主观性太强，对职位等级的划分和界定存在一定的难度。
8。
3、点数法:在职位分析的基础上,选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的不同的水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬对职位进行评价，得到每个职位的总点数,以此决定职位的薪酬水平。
特点：1:有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级2、要素的等级可以量化，反映工作的现实情况3、用一定的权数反映各个要素的相对重要性。
工作分析与职位评估概述
工作分析与职位评估概述工作分析与职位评估概述一、引言在人力资源管理中，工作分析与职位评估是两个非常重要的环节。
工作分析是指通过对工作任务、工作内容、工作条件以及工作要求等进行系统的研究，以了解工作的性质、特点和要求。
职位评估是指对不同职位的重要性和相对价值进行评估，以确定其与其他职位的相对等级。
本文将对工作分析与职位评估进行概述，并介绍其重要性和实施过程。
二、工作分析的重要性工作分析对于人力资源管理至关重要，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 人员选拔：通过对工作进行分析，可以明确工作的要求和特点，从而为招聘人员提供明确的指导和参考，帮助企业选择合适的员工。
2. 绩效评估：通过对工作进行分析，可以明确工作目标和评估标准，为绩效评估提供科学依据，确保评估的公正性和客观性。
3. 岗位设计：通过对工作进行分析，可以明确工作的任务和职责，为岗位设计提供指导，确保岗位的合理性和有效性。
4. 培训与发展：通过对工作进行分析，可以明确工作的技能和知识要求，为培训和发展提供方向，帮助员工提升能力和素质。
三、职位评估的重要性职位评估对于企业的组织管理非常重要，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 薪酬管理：通过对职位进行评估，可以确定各个职位的相对等级和价值，为薪酬管理提供依据，确保薪酬制度的公正性和合理性。
2. 岗位分类：通过对职位进行评估，可以将职位分为不同的等级和类别，为企业的组织结构和人事管理提供有效支持，确保岗位的合理分配和优化配置。
3. 绩效管理：通过对职位进行评估，可以为绩效管理提供依据，建立科学的绩效评估体系，促进员工的激励和发展。
4. 组织发展：通过对职位进行评估，可以明确组织中不同职位的重要性和地位，为组织发展提供指导，优化组织结构，提高工作效率。
四、工作分析的实施过程工作分析的实施过程主要包括以下几个步骤：1. 收集工作相关信息：通过观察、访谈和问卷调查等方式，收集与工作相关的信息，包括工作任务、工作内容、工作条件和工作要求等。
企业人力资源管理技能培训工作分析和岗位评估
费时；难以形成对一般性工作行为 的总的概念
三、工作分析的结果
u工作分析的直接结果就是工作分析报告、文件——工作说明书。包括两 部分：工作描述、任职资格又称职务要求。
u1、工作描述
工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，包括：
➢（1）基本情况：像岗位名称（where）、岗位编号、定员标准、岗 位等级等。
u（5）工作环境
n包括社会环境和自然环境两个方面。自然环境包括地点、 湿度、温度、噪声、安全等；社会环境包括工作群体中的 人数、对人际关系的要求、工作点内外的文化设施、社会 习俗等。
u（6）聘用条件
n包括工作时间（when）、时数、工资结构及支付方式、 福利等。
u2、任职资格（职务要求）
n（1）一般要求：包括学历、性别、年龄工作经验等。 n（2）生理要求：包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性等。 n（3）心理要求：包括观察力、控制力、协调能力、理解能力、创 造力、领导能力以及职业道德和工作态度等。
法
观察法
资料分 Hale Waihona Puke 法面谈法问卷调查法
u问卷调查法：这是通过在岗人员填写工作信息调查表来获取有关 工作的信息，是一种快速而有效的方法，其使用范围很广。
u优点： n能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低 n员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间 n适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形 n结构化问卷所得到的结果可由计算机处理
u工作岗位：工作岗位简称“岗位”，指在生产技术组织中，一定时间 内，由一名员工承担完成若干项工作任务，并具有一定的职责和责任、 权限。工作岗位与职位的的含义基本相同，指一定组织中具有一定职责 的人员的数量，但相对于职务它更强调承担某类工作任务的人员数量以 及具体的劳动地点。
职位评估的常用方法
职位评估的常用方法职位评估是组织中的一个重要环节，它通过评估每个职位的价值和重要性，为组织提供有效的管理和发展职位的基础。
在进行职位评估时，有许多常用的方法可以帮助确定职位的价值和地位。
本文将介绍一些常用的职位评估方法，并分析其优势和劣势。
一、工作分析法工作分析法是一种通过对工作任务和职责进行详细分析来评估职位的方法。
它可以通过观察和记录工作过程，询问工作人员和主管的意见，以及研究相关文档和数据来收集工作分析的信息。
工作分析法的优势在于可以提供具体的数据和信息，从而更准确地评估和比较不同职位的价值。
然而，工作分析法需要投入较大的时间和资源，并且难以应用于复杂和创新的职位。
二、职位描述法职位描述法是一种通过编写职位描述和职责清单来评估职位的方法。
职位描述通常包括工作目标、主要任务和职责、所需技能和经验等信息。
通过对职位描述的详细描述，可以更好地理解和评估职位的价值和要求。
职位描述法的优势在于简单易行，适用于不同类型的职位评估。
然而，职位描述法有时可能过于主观和片面，不能全面反映职位的复杂性。
三、工作价值法工作价值法是一种通过评估职位的重要性和对组织目标的贡献来确定职位的价值的方法。
它可以根据职位的影响范围、决策权和责任等要素来评估职位的重要性。
工作价值法的优势在于可以将职位的价值与组织目标和战略相对应，具有较强的实际意义。
然而，工作价值法可能受到主管的主观评价和个人偏见的影响，需要较强的管理支持和共识。
四、任务分析法任务分析法是一种通过分析和评估具体任务和工作过程来评估职位的方法。
它可以通过定义和测量任务的复杂性、难度和重要性，来确定职位的地位和价值。
任务分析法的优势在于能够提供具体和客观的数据和信息，从而更准确地评估和比较不同职位的价值。
然而，任务分析法需要较高的专业知识和技能，并且可能受到任务变化和环境因素的影响。
五、能力模型法能力模型法是一种通过评估职位所需的核心能力和技能来评估职位的方法。
岗位分析概述
1）工作内容——为实现本岗位目的，需要在哪些主要领域获得最终结果。
2）权责范围——为完成岗位职责所需赋予的管理权限。
3）任职资格——为完成岗位职责，岗位任职者必须具备的知识、经验和技能、素质的总和。
除了这些因素之外，工作环境、工作关系、体质条件、职级、薪酬等级、定员定编等信息也常在岗位说明书中得到体现。
（2）为人力资源管理提供基础。岗位分析最终将得到一系列完整的岗位说明书，其中包含了对岗位的性质、任务、责任、权力和工作内容等的描述，这些都将是日后人力资源管理工作的前提和基础。
岗位分析作为人力资源管理在短时间内、用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段，必须由分析人员采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关岗位信息。所以，它必须符合事实性、完整性和公平性的原则，从而为组织特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务。
（5）质量鉴定。同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息，确保信息的正确与完整，从而有助于被与分析岗位相关的人所理解，提供审查与修改岗位描述的机会。
（6）结果表述。在客观、全面地进行了岗位分析之后，编写岗位说明书和岗位描述。岗位说明书即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述；岗位描述则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
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名称
岗位分析
概述
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版本
法和工作表演法。
2）问卷调查法。岗位分析人员首先要拟订一套切实可行且内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷调查法适用于脑力劳动者或工作不确定因素较大的岗位，如软件工程师、行政经理。
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工作分析与岗位评价工作分析与职位评估概述工作分析是人力资源管理的基础工作，通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和所需要的知识技能形成共识，并使职位工作的目标、职责、任务以及职位任职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联系。
工作分析的结果职位说明书为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。
职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程，评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，保证薪酬的内部公平性。
工作分析与职位评估讨论的主要目的帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关知识，解决所在企业人力资源管理有关技术问题。
•对人力资源的管理理念和管理内容有一定的了解•掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法•了解典型职位职位说明书的主要内容•了解职位说明书的在人力资源管理工作中的作用•运用工作分析和编写职位说明书的过程和方法编写职位说明书•了解薪酬的主要政策和结构•了解职位评估的目的和作用•掌握职位评估的主要过程和方法•运用简单的职位评估方法，并进行一定职位范围内的职位评估。
工作分析的主要内容–职位名称–职位所在部门–职位上级职位名称–职位下级职位名称–职位类别–工作目标–工作任务–工作范围–内外部的沟通–接收信息和指令–输出信息–受教育程度–工作经验–专业知识和相关专业知识–任职资格–外语要求–职位工作要求的基本技能–相关工作技能–体力要求–工作场所–温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等–使用工具、操作设备–工作班次、时间–是否经常出差–劳动强度工作分析的过程和方法工作分析的方法工作分析的过程是一个信息收集、分析与处理的过程，主要有以下几种方法：职位分析问卷法工作日写实法测试法工作抽样法面谈法关键事件分析法问卷法•问卷设计•问卷下发与填写•问卷的回收与整理•问卷的结果直接为编写职位说明书提供信息解释受教育程度：获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度（注意：此处并非任职人本人现在所受的教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度）。
工作经验：担任该职位任职人所应该具备的以本专业为主的最短工作经验，如：6个月；一年；三年。
任职资格：按国家有关要求必须具备的任职资格，如：律师资格、质量管理内审员资格、驾驶员、锅炉工、特种作业人员等资格。
解释专业知识和相关专业知识：专业知识，是承担本职工作必须具备的本专业知识；相关专业知识，是本专业以外需要了解的知识。
如：会计须了解财务、预算、银行往来结算以及计算机软件等方面的知识。
技能承担本职工作应具备的能力，包括专业技能和相关能力，专业技能是指完成本职工作所具备的业务技能，如：招聘专员须具备面试技能；相关能力是指完成该职位工作所拥有的沟通、协调、计划、预测、激励等方面的能力，它是在专业技能的基础上，为更好地完成本职工作所具备的能力。
访谈法一、在问卷的基础上，对问卷内容的不足或准确性做进一步的访谈，以补充问卷的信息。
访谈的对象可以是职位任职人本人，也可以是上级主管。
访谈法二、对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方法。
•事先准备好面谈的主要问题。
•收集的信息比较准确和清楚。
•对面谈人员的要求较高。
•需要较长的时间，参加的人员较多。
•适用于较少职位的工作分析。
工作观察/记录法•在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观察/记录，收集职位工作信息的方法。
•适用于作业人员的职位的工作分析，对作业人员的作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了解。
•也可以作为问卷方法的补充。
工作写实的分类个人工作日写实工作组工作日写实法自我工作日写实特殊工作日写实专家设定法咨询公司的人力资源咨询专家的经验和借鉴同行业或竞争对手的经验，对职位说明书的内容进行设计的方法。
工作分析应准备的其它资料•公司的组织结构•公司战略计划和年度经营计划•公司的主要业务流程•公司的职位体系•各部门的工作目标和职责•部门的主要业务流程工作分析应注意的问题•组织资料的完整，包括组织结构、职位体系、目标、职责和主要业务流程。
•职位信息的来源，以职位的上级主管、职位任职人为主，同事、顾客为辅。
•职位职责的信息，不是历史和职能的延续、或任职人主观认定的，是与组织或部门的目标相联系的，原则上应是职位的上级主管与任职人沟通的结果。
•任职人的知识技能要求，是以职位的职责和承担的工作任务为依据的，不是主观要求的。
职位说明书的编写•职位说明书的模式•编写职位说明书的准备工作•职位说明书形成的过程•职位说明书用语的规范•案例—典型职位，经理、专业管理人员、行政支持人员、作业人员、职位说明书的主要内容职位说明书的模式•职位说明书是工作分析的结果，是工作分析的表现形式。
•职位说明书将直接为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。
•职位说明书的主要内容应包括，职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。
•职位说明书模式、内容的设计和选择有很大的目的性，不是相对固定的。
•职位说明书关于职位的职责、应具备的知识和技能等内容的描述是概括性的。
编写职位说明书的准备工作•工作分析资料的收集和准备•对编写职位说明书人员的培训•职位说明书模式的选择•职位说明书用语以及描述程度的规范和统一•工作场所、必需工具的准备动词用语规范•管理建立•建议实施•分析洽谈•批准推动•指派签发•幫助保持•审核计划•授权激勵•提供 / 支持组织•控制參与•連絡履行•委任保证•決定监督•发展推荐•指導遵循形容词用语规范了解简单偶尔广泛熟悉一般经常掌握比较复杂持续复杂职位说明书的形成：职位基本情况–职位名称–所在部门–职位类别–上级职位名称–下级职位名称及类别，直接或间接管理下属人数–职位编号–职位等级和职位薪酬幅度–职位晋升或发展方向职位说明书的形成：职位概述对职位工作依据、主要内容和达到的目的简要描述表述语句和内容：例如在指定的销售区域內, 按照公司的销售政策,计划销售策略, 观察, 监督和领导銷售代表完成銷售目标和建立市场信息渠道。
最大限度地利用銷售资源增加销售额,提高市场产品形象。
根据公司CI管理规范和部门市场推广计划，检查卖点和专柜，培训并指导促销人员，反馈市场信息，监督促销活动，确保市场推广计划顺利实施。
按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备操作规程，生产加工零部件，按期完成加工任务，降低消耗和费用，保证产品质量。
职位说明书的形成：职责和主要任务语句和内容的构成：依据 + 内容 + 目的 + 责任程度 + 考核标准表达方式（1）：表格式表达方式（2）：描述式按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的要求，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。
表达方式（3）：条目式职责：主要任务：例如：职责目标管理：主要任务按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。
职位说明书的形成：职责和主要任务职位说明书的形成：知识技能要求其中：–受教育程度–工作经验–任职资格–外语要求–体力要求可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。
–专业知识和相关专业知识–职位工作要求的基本技能–相关工作技能应用工作分析的信息，进行整理和描述。
职位说明书的形成：工作环境和条件–工作场所–温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等–使用工具、操作设备–工作班次、时间–是否经常出差–劳动强度直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方面的专业人员参与，对温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等内容进行描述。
编写职位说明书的总结•职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善。
•职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的阶段相关，不同时期，职位说明书的内容是不同的。
•职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。
•职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的准备。
•编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收其它管理专业资深人员参加，也可以请专业的人力资源咨询公司帮助编写。
•职位说明书是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理系统的主要内容，职位说明书的编写，要按照系统思考的原则进行设计。
•职位说明书应随着组织目标的变化，组织结构的调整，部门和职位职责、以及对任职人知识和技能的要求的调整进行适时的修改。
职位说明书操作管理手册–职位说明书的定义–职位说明书的作用–职位说明书的样本–职位说明书的术语解释–职位说明书的编写过程与方法–职位说明书的管理–附则练习–选择一个同伴。
–确定你的工作。
–就你的同伴的工作对他（她）进行采访。
你可以问以下问题：–请描述您的一个典型的工作日。
–您管理哪些人？–您归谁管？–您的主要责任是什么？–您在每周中都有哪些活动？–您在每项活动中都投入多少比例的时间？–您的工作对脑力和体力都有哪些要求？–胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？–您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？–您的工作做到怎样就可以说做得不错了？–交换角色。
–利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。
职位评估在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估中心是“事”而非人。
是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
是对性质相同岗位的评判。
职位评估前应准备的工作•职位体系的建立•组织结构和主要业务流程•职位设计•编写职位说明书•薪酬结构的设计步骤按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划，确定详细实施方案。
以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。
规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。
先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。
全面实施。
包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。
撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。
全面总结。
岗位评价应掌握的信息1. 岗位名称、编码。
2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。
3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。
4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7. 执行本岗位工作的必要条件。