集团项目阶段性成果管理办法
项目阶段性成果管理办法
1.0目的：为规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理，提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了45个项目阶段性成果，本管理办法明确了集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准。
2.0 适用范围：本管理办法适用于集团及下属各项目公司。
3.0、各项目阶段性成果管理意义和要求：3.1 各项目阶段性成果经集团领导或各项目公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。
上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
3.2 集团规定必须出具的阶段成果及参考模版：（无模版的阶段成果，由各责任单位拟制模版经审批3.2 具体审批流程和标准要求见附件：《集团项目阶段性成果定义及审批流程》，此附件：3.2.1 明确了45个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人；3.2.2 除文件中定义的审批人和抄送人，各项目公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准；3.2.3 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。
3.2.4模板是提交成果的参考基准，更提倡各项目公司能在此基准上进行优化、补充和改进，对没有模板的成果进行总结和探讨。
4.0 管理办法：4.1 集团设立阶段性成果管理专员岗位，负责对各项目公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。
并负责定期公示各项目公司阶段性成果的完成情况；4.2 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。
对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；4.3 各项目公司在编制计划时也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核；4.4 阶段性成果的形成，作为集团运营中心执行计划考核验证的一项依据，直接影响各阶段性成果提交责任单位的目标工作考核得分，从而影响集团下属各单位绩效，同时作为对管理人员考核的依据；4.5 每个项目都会形成45个阶段成果，并列入集团知识管理库，作为后续项目的参考和借鉴。
研发设计成果管理制度
研发设计成果管理制度一、总则为规范和加强公司研发设计成果管理，提高研发设计成果的质量和效率，制定本制度。
二、管理范围本制度适用于公司的研发设计部门，包括产品研发、工艺设计、结构设计等相关部门。
三、组织架构公司设立研发设计成果管理委员会，负责统筹研发设计成果管理工作，委员会下设研发设计成果管理办公室，具体负责制度的执行和监督。
四、研发设计成果管理流程1. 项目启动阶段：项目经理与研发设计部门相关负责人会商，明确项目目标、范围、资源等要求。
2. 实施阶段：研发设计人员按照工作计划和规范，开展研发设计工作，及时汇报工作进展。
3. 完成阶段：研发设计成果经过初步验收后，提交研发设计成果管理委员会进行评审。
4. 成果验收：研发设计成果管理委员会对研发设计成果进行评审，经通过后确认成果。
5. 归档管理：完成评审后的研发设计成果进行归档管理，确保相关文件资料的完整性和可追溯性。
五、管理要求1. 着重质量管理：研发设计成果的质量是评价研发设计工作的重要标准，研发设计人员必须保证成果的准确性和完整性。
2. 严格遵守流程：研发设计人员必须按照规定的管理流程和程序开展工作，不得擅自变更。
3. 完善文档管理：研发设计成果必须建立完善的文档管理制度，保证数据的真实性和可靠性。
4. 加强知识积累：研发设计人员应该不断学习、积累经验，提高专业能力和创新思维。
六、责任追究对违反本制度的行为和不良结果，公司将依据公司规章制度进行相应的处理，包括但不限于通报批评、警告、记过、降职、解聘等。
七、附则1. 本制度由研发设计成果管理委员会负责解释。
2. 本制度自发布之日起生效。
3. 本制度的解释权属于公司研发设计成果管理委员会。
以上为公司研发设计成果管理制度，希望各部门遵守执行，确保研发设计工作有序进行，提高研发设计成果的质量和效率。
华电煤业集团有限公司科技项目管理办法
华电煤业集团有限公司科技项目管理办法第一章总则第一条为加强公司科技项目管理工作，推进科技创新和科技进步，提高公司可持续发展能力，根据《中国华电集团公司科技项目管理办法》，特制定本办法。
第二条科技项目立项原则：（一）以集团公司科技发展规划为依据，以公司发展战略为基础，围绕公司中长期发展需要带有全局性、方向性、基础性、储备性的关键技术；（二）对提高公司经济效益和市场竞争能力，有广泛的推广应用前景，对企业技术进步有重要推动作用的项目；能够形成集团公司新的经济增长点的高技术产品与重大产业化开发项目；（三）在生产、建设、经营中发现的涉及安全生产、节能增效、提高资源利用效率、节约工程造价、缩短建设工期、治理环境污染等亟待解决的重大技术项目；（四）开展煤矿安全高效开采、现代物流、煤化工、信息化等领域的技术研究，并促进上述重点高技术领域科研成果加快向现实生产力转化；（五）公司重大高新技术产品开发项目及应用技术推广；（六）为提高企业经济效益或提高企业管理效率有关课题的研究项目。
第三条本办法适用于公司本部及系统各单位。
第四条各单位可根据本办法制定实施细则，并报公司备案。
第二章组织管理第五条生产技术部是公司科技项目归口管理部门。
具体职责是：（一）经集团公司审核，组织申报国家级科技项目；（二）组织编制公司系统年度科技项目计划和资金计划，报集团公司审查；（三）下达公司系统内200万元以下科技项目计划，并报集团公司备案；（四）对单项金额200万元以下的科技项目进行管理，并协助集团公司做好单项金额200万元及以上的科技项目的管理工作；（五）组织领导公司煤炭领域科技项目的研发、技术攻关等工作；（六）监督检查科技项目执行情况；（七）组织科技项目的验收；（八）负责公司科技成果推广应用；（九）负责公司知识产权和科技档案管理工作。
物流管理部、煤化工管理部、电力管理部分别负责物流领域、煤化工领域和电力领域科技项目的研发、技术攻关等工作的组织协调。
龙湖地产项目阶段性成果审批流程及工作指引
7、项目交房阶段 向物业移交～交房 7、项目交房阶段成果 33 《商业移交方案》 34 《资产管理方案》
ห้องสมุดไป่ตู้
制度 《重庆公司营销部客户中心交房组织作业指导书》（2007-02版） 《重庆公司营销部客户中心交房时相关手续准备作业指导书》（2007-02版） 流程 《重庆公司营销部客户中心清水房交房时室内标示的作业指导书》（2007-02版） 《重庆公司营销部客户中心验房作业指导书》（2007-02版） 《XX集团资产管理办法》（05.10）
模板 工作指引 重庆地产公司与物管公司财务收支界定（2006年版） 指引 重庆地产公司与商运公司财务关系界定（2006年版）
已有项目案例 导师 其它 发起责任人 子成果的研 讨及确认 职能部门内审 提交时间 PMO会议审查 上报批准人 阶段性成果 上报人 的审批及上 报 上报时间 集团审批流程 送达 地区公司间成果共享 营销客户中心负责人 营销职能负责人 见《项目一二级计划》 见《XX集团区域公司项目运营会议管理指引》 地区公司总经理 项目负责人（将上述子成果一并提交） 见《项目一二级计划》 地区公司总经理→集团计划运营专员→集团运营负责人→集团总裁→集团副董事长→集团董事长 各审核人、地区公司PMO成员、集团投融资负责人、集团财务总监、项目负责人、项目职能负责人 各地区公司总经理，研发、营销、工程、造价职能负责人，PMO召集人，地区公司计划运营专员，地区公司知识专员，集团知 识专员（自动送达），其余地区公司PMO成员、集团各职能中心负责人、项目负责人及项目职能负责人（可查阅） 项目负责人 计财部会计负责人 计财职能负责人
项目阶段性成果
企业知识的管理
隐性知识的管理模工具： 1、AAR，（After Action Review），译 为“行动后总结” 。AAR的重点是通过预 期与实际的比较，找出差别的原因，加以 改善 。 2、协同写作：基于Wiki技术，由多人对 同一议题的文本进行浏览、创建、更改， 实现该主题内容的持续改进和共享的一种 写作方式。 3、警示系统，一种通过建立快速响应的 机制和渠道，将经验教训、重要问题的解 决方法快速在整个组织内部进行扩散的一 种知识管理工具。
1、知识积累管理概述
知识管理的核心要点： 知识管理从企业管理需求的维度出发，知识管 理基于知识内容管理，通过员工的工作协同、 充分分享，为企业创造更多价值。 从知识自身的维度来看，知识管理就是对知识 创新、沉淀、共享、学习与应用、再创新的过 程管理。
1、知识积累管理概述
知识管理从企业管理需求的维度出发可以 用一个简单的公式表示： 企业文化氛围 KM= ( Knowledge + person ) 知识内容管理
知识分享与传播管理流程知识分享与传播管理流程集团人力否资源总监判断是否有推广价值员工提交课件大集团知识分享与传播管理流程集团人力资源总监判断课件是否完善员工进行至少2次的课件试讲集团人力资源总监判断课件是否定稿集团人力资源总监评定课件时长并给予回复和评分集团人力资源部选拔课件讲师培训讲师授课集团人力资源部进行培训评价与评分终止每小时课件100300分每小时培训1030分附图2员工提交完整课龙湖知识管理制度龙湖知识管理制度案例分享案例分享龙湖经典案例龙湖经典案例案例分享案例分享会议管理体系会议管理体系会议管理体系会议管理体系非运营会议体系运营会议体系会议管理内容及指引会议管理内容及指引龙湖集团区域公司会议管理指引龙湖集团区域公司会议管理指引龙湖集团区域公司龙湖集团区域公司pmopmo架构及功能架构及功能会议管理内容及指引会议管理内容及指引会议管理内容及指引会议管理内容及指引项目运营会议分级管理办法项目运营会议分级管理办法pmopmo架构定义及运作形式架构定义及运作形式定义定义projectmanagementofficeprojectmanagementoffice地区公司项目运营决策地区公司项目运营决策机构
房地产公司项目阶段性成果管理办法
房地产公司项目阶段性成果管理办法一、前言房地产公司的项目开发具有长周期和高风险的特点，因此项目阶段性成果管理至关重要。
可以使该公司在项目开发过程中有效控制成本和相关风险，加强项目成本和时间控制，保证项目的顺利进行。
本文将介绍房地产公司项目阶段性成果管理的内容和管理办法。
二、成果管理的内容1. 项目计划阶段的成果管理项目计划阶段主要是确定项目的特点、目标、要求和项目相关的成本和风险因素。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目的规划并分配任务。
（2）对项目要求进行分析，并根据分析结果对项目管理进行有效的布局。
（3）制定项目的目标和计划。
（4）为项目制定项目的相关成本和风险的预估，和制定相应的措施和计划来减小风险和控制成本。
2. 设计阶段的成果管理设计阶段主要是进行项目设计，并根据设计方案进行项目实现。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目工作计划，并分配工作任务。
（2）对设计方案进行分析和评估，并确认设计方案是否符合项目要求。
（3）分析设计方案的潜在风险并制定措施来减小风险。
（4）按照设计方案进行项目实施，并对项目实现过程进行控制和评估。
3. 施工阶段的成果管理施工阶段主要是对具体项目进行施工并监督管理。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定详细的施工方案，并分配相应的任务。
（2）对施工过程进行严格的监管和管理。
（3）分析施工过程中可能出现的风险，并制定相应的措施来减小这些风险。
（4）对工程进度进行实时监管，并提前预测可能出现的工期问题。
4. 项目验收阶段的成果管理项目验收阶段是审核和验收最终的成果，并对项目进行实际的使用。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定验收方案，并分配审核和验收任务。
（2）对项目的完成情况进行严格的审核，并确认项目的整体工程质量。
（3）对项目的成本进行评估，并确认项目的成本控制是否符合预期。
（4）对项目的管理进行评估，并制定相应的计划和措施来提高项目的管理水平。
“五小”成果管理规程
中铁十三局集团公司企业标准编号：Q/Cr13g-L027-2004 “五小”成果管理规程2004-00-00发布2004-00-00实施目录第一章总则 (1)第二章成果申报 (2)第三章成果评审 (4)第四章奖励办法 (5)第五章推广应用 (7)第六章附则 (7)“五小”成果管理规程第一章总则1.1本规程所称“五小”成果，是指有关施工生产技术、企业经营管理、信息技术、医疗卫生、机械设备、工具、工艺、材料、教学、环保等各方面所作的小发明、小创造、小革新、小设计、小建议。
1.2“五小”成果的主要内容是：1.2.1围绕产品的升级换代、降低能耗、节约材料、提高功效、提高施工产品质量等方面进行革新、改造或提出合理化建议、提高了经济效益；1.2.2围绕工程施工中的难点问题所进行的工艺革新和技术改进等，具有推广采用价值，并产生较好效果；1.2.3围绕施工机械、车辆、设备的管理开展的小发明、小改进、小建议活动，在提高工作效率、完成率或利用率等方面取得一定成效；1.2.4围绕企业生产经营管理、对企业管理体制的调整、改革，对改善经营管理、提高经济效益、提高工作效率等各方面的合理化建议或改革及管理方案；1.2.5试验检验、医疗卫生、劳动保护、安全生产、环境保护等方面提出的技术革新、改造或行之有效的新措施、新办法；1.2.6在发展多种经营、集体经济和第三产业中，提出改进经营、增收节支、进行营销创新等改革措施或管理方案、并取得一定经济效益；1.2.7对新产品、新技术、新工艺、新材料的开发、推广和应用，以及引进消化国外先进技术和实现国产化提出合理化建议。
1.2.8在信息技术领域开发和运用新技术、新手段。
1.2.9其他具有进步性、可行性和效益性的合理化建议或技术改进。
第二章成果申报2.1申报原则2.1.1凡年龄在35周岁以下的青年员工研究、开发的小发明、小创造、小革新、小设计、小建议均可参加青年“五小”成果评选；多人集体申报项目，其主要参与者的平均年龄不应超过35周岁。
成果管理活动方案
成果管理活动方案一、背景介绍随着业务的不断扩展和发展，公司希望能够对各个项目组和个人的成果进行有效管理，以提高工作效率和团队凝聚力。
为此，制定了本次成果管理活动方案。
二、活动目的该活动的主要目的是：1.激励团队和个人创造出更多的优秀成果；2.促进团队之间的交流和合作；3.强化成果的记录和分享。
三、活动内容1. 成果奖励机制•每个季度评选出优秀成果，并给予奖励；•考虑到团队和个人的贡献度，奖励将有所区分；•活动结束时，举办颁奖仪式，公布获奖名单。
2. 成果分享会议•每月举行一次成果分享会议，团队成员可以分享自己的成果和经验；•会议内容包括项目进展、成果展示、团队亮点等；•通过分享会议，促进团队之间的交流和学习。
3. 成果管理平台建设•建立一个成果管理平台，用于记录和展示团队和个人的成果；•平台包括成果提交功能、成果展示页面、评论互动功能等；•通过平台，方便团队成员查看、评价和分享成果。
四、活动实施1. 时间安排•开展时间：2022年1月至2022年12月；•活动周期：季度评选一次优秀成果，每月举行一次分享会议。
2. 资源准备•需要设立成果管理小组，负责活动的组织和执行；•需要制定活动方案和规则，明确评选标准和奖励方式；•需要建设成果管理平台，确保活动的顺利开展。
五、活动评估活动结束后，将对活动进行评估，包括参与度、成果质量、团队氛围等方面，以便为后续活动提供参考和改进。
六、总结通过成果管理活动，公司希望能够激励团队持续创新和进步，提升整体业绩和团队凝聚力。
希朥本次活动能够取得良好效果，为公司的发展注入新的活力。
以上为成果管理活动方案，希望各位员工积极参与和支持，共同努力，共同成长！。
成果安全管理制度
成果安全管理制度
为确保安全生产和维护员工健康，建立健全的成果安全管理制度至关重要。
以下是成果安全管理制度的框架：政策和目标
安全政策：明确公司对安全管理的承诺和要求，确保安全是第一生产力。
安全目标：设定明确的安全绩效目标和指标，如事故率、工伤率等，以量化安全管理目标。
组织和责任
安全组织结构：明确安全管理部门设置和职责分工，确保责任到人。
责任制度：建立安全责任追究制度，要求各级管理人员对本部门或工区的安全负全面责任。
安全培训和意识
培训计划：制定安全培训计划，包括入职培训、定期培训和特殊岗位培训等。
安全意识教育：开展安全意识教育活动，提高员工对安全管理重要性的认识和理解。
风险评估和控制
危险识别：定期进行危险识别和风险评估，确定关键风险点和应对措施。
事故调查：建立事故调查机制，及时排查事故根本原因
并提出改善措施。
安全操作和应急预案
作业程序：制定安全操作规程和标准作业程序，规范作业行为。
应急预案：编制应急预案，应对突发事件和事故，确保及时有效的处置。
检查和评估
检查制度：建立定期安全检查制度，确保全面检视安全隐患，及时整改。
评估机制：建立安全绩效评估机制，对安全管理工作进行定期评估和考核。
通过建立和执行上述成果安全管理制度，可以有效提升公司安全管理水平，保障员工的生命安全和健康，实现安全生产和可持续发展的目标。
项目建设阶段管理制度
项目建设阶段管理制度一、引言为了推动项目建设的有序进行，提高项目建设的效率和质量，保障项目建设的可持续发展，制定并实施项目建设阶段管理制度，旨在明确项目建设的管理责任、流程和标准，规范项目建设的各项工作，确保项目建设的顺利进行。
二、管理机构设置1. 项目建设管理委员会：项目建设管理委员会是项目建设的最高决策机构，由公司领导班子成员组成，负责项目建设的整体规划、决策和监督。
2. 项目建设管理办公室：项目建设管理办公室是项目建设的执行机构，由专业管理人员组成，负责项目建设的具体实施和管理。
三、管理框架1. 项目建设阶段划分：项目建设按照实施的不同阶段，划分为前期准备阶段、设计阶段、施工阶段和验收阶段。
2. 项目建设管理流程：项目建设管理流程包括项目立项、可行性研究、项目规划、项目设计、项目施工和项目验收等环节。
3. 项目建设管理标准：项目建设按照国家法律法规、行业标准和公司制度执行，确保项目建设的合法合规。
四、管理职责1. 项目建设管理委员会：负责项目建设的总体规划、决策和监督，做出项目立项和批复决定。
2. 项目建设管理办公室：负责项目建设的具体实施和管理，制定项目计划和预算，组织项目实施和监督。
3. 项目负责人：负责项目建设的具体执行，组织项目组成员开展工作，保障项目建设的顺利进行。
4. 项目组成员：按照分工负责，协助项目负责人完成项目建设的各项工作。
五、管理流程1. 项目立项：项目建设的立项应符合公司规定，做好前期准备工作，明确项目目标、范围、时间和预算。
2. 可行性研究：进行项目可行性研究，评估项目的社会效益和经济效益，提出建设方案和实施方案。
3. 项目规划：制定项目的详细规划，包括项目设计、施工计划、采购计划和验收计划等。
4. 项目设计：进行项目的设计工作，确保设计方案符合国家规范和公司标准。
5. 项目施工：组织施工方按照施工计划和标准要求进行施工作业，保障工程质量和进度。
6. 项目验收：进行项目的验收工作，确保项目按照设计要求建设完成，达到验收标准。
项目阶段性成果管理办法
3.2.4模板是提交成果的参考基准，更提倡各项目公司能在此基准 上进行优化、补充和改进，对没有模板的成果进行总结和探 讨。
4.0 管理办法： 4.1 集团设立阶段性成果管理专员岗位，负责对各项目公司项目阶
段性成果提交的及时性、规范性进行管控。并负责定期公示 各项目公司阶段性成果的完成情况； 4.2 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一 阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目， 或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告 的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和 款项的支付； 4.3 各项目公司在编制计划时也应将项目阶段成果纳入各部门一级 节点计划进行管控，并对执行情况进行考核； 4.4 阶段性成果的形成，作为集团运营中心执行计划考核验证的一
2、通过对设计分供方的
筛选、招标、合同谈判
等工作，确定景观方案
设计合同（转入合同管
理程序），并形成《景
观设计深度和进度管理
表（方案版）》。
《项目
根据以下内容形成《项 目营销策略方案（初设 版）》：及《市场调研 报告》
项目 定位报 ·《项目投资分析模型 初步设 项目
7 Ⅱ-5 启动 告》及 （初设版）》
与《项 目概念 设计成 果》同 步提交
项目 公司 投资 分析 专员
等在概念设计完成
后的回顾
1
Ⅲ-1
方案 设计 成果 验算 及初 设指 导阶 段
建设用 地规划 许可证 取得
办理建设用地批准书， 获得地块的地形图、规 划定界报告等，填具建 设用地规划许可证申请 表，建设用地规划许可 证审批，取得建设用地 规划许可证
项目进度管理办法
*发展股份有限公司项目进度管理办法（修订）*发展股份有限公司二O一四年一月目录第一章总则 (3)第二章释义 (4)第三章进度管理体系 (6)第四章计划的编制与审批 (6)第五章进度计划过程控制 (7)第六章奖惩办法 (8)第七章进度应急预案 (9)第八章附则 (20)第一章总则第一条目的为规范公司项目进度管理，明确工作标准及流程，加强过程管控，促使进度计划落实，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，特制定本办法。
第二条范围本“办法”适用于公司所有开发项目。
第三条组成本办法包括总则、释义、进度管理体系、进度计划编制及审批、进度计划执行、奖惩办法、应急预案、附则。
第二章释义(一）公司*发展股份有限公司，简称“公司”或“总部”。
（二)各公司＊发展股份有限公司下属开发类分/子公司.（三）开发节点项目开发过程的阶段控制点，进度计划分为三级，即一级节点（生产计划）、二级节点、三级节点。
各分级节点及标准见附件一、二、三。
（四)标准工期根据公司业务分布区域及气候特点结合公司项目开发经验，确定公司的标准工期.具体标准工期见附件四（五)进度预警根据项目实际进度与公司生产计划对比，结合标准工期对后续进度节点形成的预估预判结果。
(六)节点达成率按进度计划要求，提前完成或正负＊天(一级节点10天、二级节点5天、三级节点3天)内完成的节点比例。
（七）节点完成率按进度计划要求，在统计期间内（月度、季度、年度）完成的节点比例。
第三章进度管理体系第四条定义进度管理实行总公司、分/子公司、项目部三级管控模式,通过落实各级进度计划，来保证年度进度目标。
生产计划(即一级节点）是进度管理的纲领性文件,是二、三级节点的控制性计划,总部主控一级节点、检查二级节点、监督三级节点,分公司主控二级节点、检查三级节点,项目部主控三级节点。
生产副总裁通过组织利用总分/子公司的管理资源，负责管理、监督公司整体进度。
公司工程中心总经理、计划管理部是具体质量标准的制定人和执行人，负责对各公司的进度管理行为及结果实施监管。
集团工程项目部管理制度
集团工程项目部管理制度第一章总则第一条为了规范和加强集团工程项目部的管理工作，提高项目管理水平，保障项目安全、质量和进度，制定本制度。
第二条本制度适用于集团旗下所有工程项目部，包括总包项目、分包项目以及其他相关工程项目部。
第三条项目部应当遵守国家相关法律法规和集团公司的管理要求，坚持安全第一、质量为本、服务至上的原则，依法开展工程建设活动，维护国家、集团公司和社会的利益。
第四条项目部负责人应当履行全面领导责任，严格遵守公司制度，建立并健全相应的管理制度，监督检查项目全过程，确保项目顺利进行。
第五条项目部应当建立健全的组织架构，制定岗位职责，并对各岗位的工作进行明确。
第六条项目部应当建立全面的质量管理体系，确保施工过程中的各项工作符合质量标准。
第七条项目部应当建立健全的安全管理体系，严格执行各项安全规定，确保施工现场的安全生产。
第八条项目部应当建立健全的进度管理体系，合理安排施工进度，确保项目按时交付。
第九条项目部应当建立健全的成本管理体系，合理控制成本，确保项目的经济效益。
第二章组织架构第十条项目部应当建立符合自身特点的组织架构，包括总经理办公室、工程部、质量安全部、物资部等。
第十一条总经理办公室负责项目部的总体管理工作，包括决策、督查、协调等。
第十二条工程部负责项目的整体策划、设计、施工等工作。
第十三条质量安全部负责项目的质量、安全管理工作，包括制定质量、安全管理制度、监督施工过程中的质量、安全情况等。
第十四条物资部负责项目的物资采购、库存管理等工作。
第十五条项目部组织架构应当符合国家相关规定，并与集团公司的管理体系相配套。
第三章岗位职责第十六条项目部各岗位应当有明确的职责和权限，确保各项工作的顺利开展。
第十七条总经理应当负责项目部的全面工作，领导项目团队，协调各部门工作，做好公司内外的各项事务。
第十八条工程部应当负责项目的方案设计、施工图纸的编制、工程进度的安排等工作，保证项目按时完工。
第十九条质量安全部应当负责项目的质量、安全管理工作，监督施工现场的安全生产，保证施工过程中的质量。
项目阶段性成果管理办法
项目阶段性成果管理办法1000字一、背景随着现代信息化技术的发展和社会经济的不断进步，企业的项目管理已经成为了一项必不可少的工作。
项目阶段性成果是项目管理中的一个重要组成部分，其在整个项目周期中发挥着重要的作用。
为了保证项目阶段性成果的顺利实现，必须要建立科学的成果管理体系。
本文将阐述项目阶段性成果管理办法的相关内容。
二、管理原则1. 界定阶段性成果在项目管理中，阶段性成果是指在特定时间内，达到的某个阶段的目标。
阶段性成果的定义必须要明确、具体，且符合项目整体目标。
2. 制定详细计划针对不同的阶段性成果，需要制定详细的计划和方案，明确任务的工作流程和节点，为项目的进度和质量提供保障。
3. 分工合作在阶段性成果的实现过程中，需要明确各个成员的职责和角色，建立有效的协同机制，确保工作的高效性和协作性。
4. 建立评估机制项目阶段性成果的评估是管理的重点。
对阶段性成果的质量、进度、成本等方面进行评估，及时调整方案，保证项目的顺利进行。
三、管理流程1. 规划阶段针对项目阶段性成果的特性，制定项目规划计划、工作计划、预算计划等。
2. 实施阶段针对项目规划计划的规定，实施相应的阶段性成果管理工作。
需要建立工作流程、分配任务，开展阶段性成果的实现工作。
3. 监督阶段建立阶段性成果的监督机制，全面掌握阶段性成果的表现、问题和风险。
对阶段性成果进行评估，及时调整和优化工作方案。
4. 收尾阶段对完成的阶段性成果进行验收，并收集相关数据和经验教训，总结经验，为后续工作提供参考。
四、管理要点1. 界定成果要求明确阶段性成果的要求，建立测评指标和标准。
同时，在实现阶段性成果时，需要关注整体目标与阶段目标的协调关系，避免局部优化。
2. 确定质量要求在实现阶段性成果时，需要将质量优先进行考虑。
始终保持阶段性成果的质量要求，避免出现漏洞和缺陷。
3. 及时沟通沟通是项目阶段性成果管理的重要环节。
及时沟通可以保持团队的凝聚力和成员之间的同步。
阶段性成果管理实施细则
1.目的
明确公司项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准；提高项目运作效率，降低项目管理风险。
2.适用范围
适用于从拿地开始到项目结束全过程的关键节点形成的成果管理。
3.术语和定义
3.1阶段性成果：项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重
要输出成果，形成了30个项目阶段性成果。
4.职责
4.1运营管理部
4.1.1负责阶段成果模板的管理工作。
4.1.2负责阶段成果完成情况的跟踪。
4.2各职能部门
4.2.1固化阶段成果模板。
4.2.2负责编制项目各阶段成果，并按规定上报、上交。
5.工作程序
5.1阶段性成果模板管理
5.1.1公司各部门负责对本专业的阶段性成果文件模板进行管理，包括模板的初始建立、
后期模板更新。
5.1.2阶段性成果文件模板涉及跨部门的，应组织多部门评审以优化模板，模板确定后应
按《流程优化管理办法》进行报批，经审批同意后由运营管理部予以入库、公布更新。
5.2公司运营管理部负责对项目公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控，
通过《阶段性成果跟踪表》对项目阶段性成果的完成情况进行跟踪，并定期公示阶段性成果的完成情况。
5.3项目公司应将项目阶段成果纳入部门工作计划进行管控，并对执行情况进行考核。
5.4阶段性成果管控方法
5.5阶段成果审批及管控要求
5.5.1各项目阶段性成果审批通过后，即形成项目实施过程中的节点完成信号，上一阶段
的节点完成信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。
5.5.2一般而言，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
项目方案阶段管理要求
项目方案阶段管理要求
项目方案阶段管理要求主要包括以下几个方面：
1. 目标明确：在项目方案阶段，需要明确项目的目标，包括项目的范围、预期成果、进度、预算等。
这有助于确保项目团队在后续工作中始终围绕目标进行，避免偏离方向。
2. 充分调研：在制定项目方案前，需要进行充分的市场调研和需求分析，了解相关领域的现状和发展趋势，为后续的方案制定提供有力支撑。
3. 制定详细计划：在项目方案阶段，需要制定详细的实施计划，包括任务分解、人员分工、时间安排等。
这有助于确保项目团队在后续工作中能够有序推进，提高工作效率。
4. 风险评估与应对：在项目方案阶段，需要进行风险评估，预测可能出现的问题和挑战，并制定相应的应对措施。
这有助于降低项目实施过程中的风险，确保项目的顺利进行。
5. 资源合理分配：在项目方案阶段，需要合理分配资源，包括人力、物力、财力等。
这有助于确保项目团队在后续工作中能够充分利用资源，提高资源利用效率。
6. 注重沟通协作：在项目方案阶段，需要注重团队内部和外部的沟通协作，确保信息畅通，避免因沟通不畅造成误解和冲突。
这有助于提高团队凝聚力和协作效率。
7. 持续优化方案：在项目方案阶段，需要根据调研结果和实际情况，持续优化和完善项目方案。
这有助于确保项目方案的可行性和有效性，提高项目的成功率。
总之，项目方案阶段管理要求是确保项目成功的重要保障。
通过明确目标、充分调研、制定详细计划、风险评估与应对、合理分配资源、注重沟通协作和持续优化方案等措施，可以有效提高项目管理水平，实现项目的顺利推进。
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集团项目阶段性成果管理办法
1.项目阶段性成果定义及管理意义
●为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，
各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。
针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。
●各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里
程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。
上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
2.目的
●集团成立后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项目阶段性成果的
定义、审批流程和提交标准；
●规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理。
3.支持文件
《集团项目阶段性成果定义及审批流程》
●明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人；
●除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，
但须经过集团总经理的批准；
●随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。
《阶段性成果参考模板》
●通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作
为各成果的参考标准；
●模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。
4.管理办法
●集团设立阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规
范性进行管控。
并负责定期公示各区域公司阶段性成果的完成情况；
●上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。
对不提交上一阶
段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；
●各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行
情况进行考核；
●具体管控办法详见下表：
（该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管，最后的核准人为集团总经理）
注：关于例外管理的阶段性成果，不纳入项目日常阶段性成果的管控范围。
只在例外事件发生时，进行跟踪管理。
5.其它
●该管理办法自2008年10月1日起执行。
●该管理办法正式实施后，原发布的相关阶段性成果的管理办法同时废止。
集团运营中心
2008年9月20日。