关键绩效考评指标分解表
工厂各部门绩效考核分值表
4）“备用金的管理质量”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
5）“贯彻执行各项政策法规、规章制度情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
6）“各项货币资金管理的管理水平”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
（2）定量指标
4）“购入不合格率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给3分；每低于历史最低水平0.5%则在3分基础上加0.5分，5分为上限；每高于历史最低水平0.1%则扣0.5分，扣完为止。
5）“节约资金”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给3分；每高于历史最佳水平1%则在3分基础上加0.5分，5分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣0.5分，扣完为止。（如果存在淡旺季之分，选择历史数据时应该区分淡旺季）。
4）“固定资产目录编制情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
5）“定期盘点情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
（2）定量指标。
1）“生产设备数量的利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给6分；比历史最佳水平提高1%则在6分基础上加1分，10分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。“日常责任完成情况”：优秀40分，良好30分，一般15分，差0分。
（2）定量指标。“在产品周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给50分；每超过历史最佳水平1%则在50分基础上加1分，60分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
（续）
4．生产计划部考核分值表
考核对象：生产计划部 考核时间：
指标
类别
指标
分值
KPI关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator,KPI),
KPI 关键绩效指标法(Key PerformanceIndicator,KPI),新闻网页贴吧知道MP3图片视频百科文库帮助设置首页自然文化地理历史生活社会艺术人物经济科学体育核心用户五周年NBAKPI百科名片关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
目录简介KPI指标体系建立流程要点三类常见的关键绩效指标KPI的优缺点KPI体系基本特征KPI指标如何选择上山型岗位平路型岗位下山型岗位KPI具体实例流程因素KPI设计的基本思路KPI方案的具体制订KPI实施过程中的再改善构建KPI体系几大关键点简介KPI指标体系建立流程要点三类常见的关键绩效指标KPI的优缺点KPI体系基本特征KPI指标如何选择上山型岗位平路型岗位下山型岗位KPI具体实例流程因素KPI设计的基本思路KPI方案的具体制订KPI实施过程中的再改善构建KPI体系几大关键点展开编辑本段简介KPI 绩效管理 1.Key Performance Indicators关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中,劳动力是最重要的因素,正确的统计、分析、预测劳动生产力指标,对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标,对于其他内容缺少一定的评估,应当适当的注意。
(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表
关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识・填写《绩效记分卡》，双方签字确认・被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）・由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。
年度部门重点工作绩效指标分解及评价表(人力资源部)
每月
10
*丰富文化在工作场所的表现形式，加强文化氛围建设，不断提高员工与文化的融合度；结合招聘会及网络宣传，共同塑造传化化工品牌。
违反集团品牌要求宣传的，一次扣1分。
每月
10
其他附加分
促成男30岁以上,女28岁以上成家的。
每成功1个,加1分(全年累计+5分为限)。
及时
累计得分
全年
10
招聘管理（30分）
*优化队伍结构，引进高素质研发人员3人以上，关键岗位年度招聘计划完成率不低于80%。招聘计划实施率100%。
制订年度招聘计划，通过各种途径开展招聘工作，关键岗位完成率每±5%±0.5分。
每月
15
*骨干人员主动离职率控制在10％以内，研发人员主动离职率控
(权重)
重点工作绩效指标
评价办法
时间
要求
权重
自评
分
上级
评分
绩效管理（30分）
*完善绩效管理体系，组织实施全员绩效考核，每半年检查一次执行情况。
每少1次检查扣1分。
全年
20
组织各部门建立、健全部门工作职责和各岗位职位说明书（100%），岗位定位及职责变化时及时更新，动态特征保持良好。
每下降1%扣0.1分。
每月
5
*强化国际市场开拓，引进高素质国贸人才2人以上。引进销售经理2人。
每±1人±1分。
全年
10
培训管理（20分）
*搭建专业化培训体系，组织共性化培训，本部门人均培训课时数达50小时以上。中层干部专业课程输出6小时以上。
每±1小时±0.5分(全年累计+5分为限)。
全年
10
全员教育达100%，职工转岗安全教育率达100%，培训计划实施率达95%
kpi关键绩效指标考核表格
kpi关键绩效指标考核表格
KPI（关键绩效指标）考核表格是企业用来衡量员工绩效和业务目标达成情况的重要工具。
这种表格通常包括多个方面的指标，用于评估员工在工作中的表现。
以下是KPI考核表格可能包括的一些关键方面：
1. 业务目标，这包括销售额、市场份额、利润等方面的目标，用于衡量员工对企业业务目标的贡献。
2. 客户满意度，通过调查或客户反馈来评估员工在提供产品或服务时的表现。
3. 生产效率，衡量员工在生产线上的效率和质量，包括产量、废品率等指标。
4. 创新能力，评估员工对新产品、新技术或新流程的贡献和创新能力。
5. 团队合作，衡量员工在团队中的合作能力和对团队目标的贡献。
KPI考核表格通常会以定量或定性的方式对这些方面进行评估，并根据评估结果给予员工相应的奖励或考核。
对于员工而言，KPI
考核表格可以帮助他们了解自己的工作表现，指导他们在工作中的
努力方向。
对于企业而言，KPI考核表格可以帮助他们监控和评估
员工的绩效，以便制定相应的激励政策和提高整体业务绩效。
总之，KPI考核表格是企业管理中一种重要的工具，能够帮助
企业和员工共同关注和达成关键绩效指标，从而推动业务的持续发
展和提高员工的工作表现。
绩效评价指标体系及评分表
3.00 2.00 1.00
第 1 页，共 4 页
项目名称：瑞丽市畹町经济开发区工管委办公室2017年畹町特色小镇项目绩效评价
绩效评价指标体系及评分表
一级指标
二级指标
三级指标
指标分值
指标解释
指标说明
评分标准
得分
扣分原因
项目管理 （13分）
过程 （20分）
财务管理 （7分）
项目管理 （13分）
管理制度健全性 工作机制成立情况
评分标准：
评价要点：
①项目立项依据充分，有相关法律、政策、会议纪要、领
①项目立项依据是否充分，有相关法律、政策、会议纪要、 导批示等依据，且具有时效性，得0.5分，否则不得分；
项目的申请、设立过程是否符合相关要求， 领导批示等依据，且具有时效性；
②项目按照规定的程序申请设立，得0.5分，否则不得
实际到位资金的使用数：一定时期（本年度或项目期）内项 得分=资金使用率*5分
用或支出完成情况。
目实际使用或支出的到位资金。
实际到位资金数：截至规定时点实际落实到具体项目的资金
。
3.76
根据实地获取资料核 实，实际到位资金1000 万元，截至2018年10月 31日，使用资金751.90 万元，资金使用率为
特色小镇按照经审查通过的发展总体规划和修建性详细规 划建设。得5分，每发现一处未按规划进行建设口1分，扣
5.00
小镇建设的合规性。
规划建设。
完为止。
编制或设计的《瑞丽畹町小镇核心区修建性详细规划》、《 编制或设计的《瑞丽畹町小镇核心区修建性详细规划》、
畹町小镇相关规划的编制与设计成果是否通 瑞丽畹町小镇发展总体规划（2017—2019年）》、《畹町特 《瑞丽畹町小镇发展总体规划（2017—2019年）》、《畹
部门级KPI指标分解(表一、表二)
表一：年度战略发展目标部门相关性分析表
说明：此表用于确认组织中各部门与年度发展目标之间的战略相关性，即确认各部门是否会为某一发展目标的实现而承担具体职责。
此表的设计是为了进一步确认不同部门的部门级KPI，在此表的基础上，专家组将与省局领导一起对年度战略发展目标进行部门分解。
注意：此表需在专家组与省局领导进行战略指标部门级分解前由人教处填制完成，
表二：_________部门级KPI指标分析表
此表在表一的基础上使用，即根据表一确认与各部门具有战略相关性的年度战略发展目标，由专家组与省局领导共同就各项发展目标进行部门级分解，确认各部门的部门级KPI指标。
关键绩效指标
关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance lndication，KPl）是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标.其具体做法是：通过对企业组织内部流程输人端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,以衡量流程绩效。
因此它被称作是宏观战略决策执行效果的监测指针，被公认为企业绩效管理的基础. 该指标的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续有效的提高经济效益。
它的最主要作用是可使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
(一)关键绩效指标的SMART原则 SMART原则是确定关键绩效指标的一个重要的原则.SMART是5个英文单词首字母的缩写,它们分别代表的意思是： S即Specific，代表具体，表示绩效考核要切中特定的工作指标。
M即Measurable，代表可度量,表示绩效指标是数量化或者行为化的。
A即Attainable，代表可实现，表示绩效指标在付出努力的情况下可以实现。
R即Realistic，代表现实性,表示绩效指标是实实在在的，可以证明和观察. T即Timebound，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
(二）关键绩效指标体系的构建要素关键绩效指标是有效量化的指标,是管理者和被管理者双方就目的及如何实现目标达成共识的过程.它的建立需要先确立宏观战略目标，再发现完成这些目标的“成功关键因素”，即定性的CSF；最后考虑如何监测CSF以及如何利用结果推导出定量的KPI体系。
关键绩效指标的构建要素包括以下方面: l. 确定愿景和战略一个企业首先要确定自己的发展战略,即应该完成什么以及自己的愿景,然后,再去考虑如何去达成使命。
2．形成战略目标、CSF和KPI 将战略目标具体化，即公司的平衡计分卡。
战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核. 3．建立部门目标、CSF和KPI将企业的战略目标分解为本业务单位或部门的具体目标，从而帮助企业完成愿景和战略。
员工关键绩效考核指标表
员工关键绩效考核指标表一、工作态度和职业道德1.工作积极性：展现出对工作的热情和主动性，愿意主动承担工作任务，并能积极主动解决问题。
2.团队合作：能够与团队成员有效合作，分享信息、资源和经验，互相支持，共同完成团队目标。
3.职业操守：具备诚信、正直、守信的职业道德，遵守公司的规章制度，不违法乱纪，不利用职务便利谋取私利。
二、工作能力和业务水平1.专业知识：具备所需的专业知识和技能，能够熟练掌握岗位要求的工作内容和操作流程。
2.问题解决能力：具备分析和解决问题的能力，能够迅速准确地识别问题所在，并提出有效的解决方案。
3.创新能力：能够主动创新，提出改进工作的想法和建议，为公司带来新的价值和机会。
三、工作效率和结果导向1.工作质量：工作结果符合公司要求，准确无误，符合相关标准和规范，能够有效解决问题或满足客户需求。
2.工作效率：能够高效组织和安排工作，合理利用时间和资源，保证工作按时完成。
3.目标达成：能够实现公司设定的工作目标，完成工作任务，并能够超越预期达成更好的业绩。
四、沟通与协调能力1.口头表达能力：能够清晰准确地表达自己的意思，以及有效地传递信息和指示。
2.听取与理解能力：能够仔细倾听他人的意见和建议，理解他人的观点和需求，善于与他人沟通和协调。
3.冲突处理能力：能够有效处理工作中的冲突和纠纷，采取适当的方式和方法解决问题，保持良好的工作关系。
五、个人发展与学习能力1.学习能力：能够主动学习新知识和技能，保持对行业和岗位的了解和关注。
2.自我发展：具备自我反思和自我管理的能力，不断提升自己的综合素质和能力水平。
3.持续改进：能够根据工作中的反馈和评估结果，及时调整和改进自己的工作方式和方法，提升工作效率和质量。
以上是员工关键绩效考核指标表的内容，这些指标能够客观评估员工在工作中的表现和能力。
通过对这些指标的评估，可以帮助公司更好地了解员工的优势和不足，为员工的个人发展和公司的整体发展提供指导和支持。
关键绩效指标(KPI)分解表
重点绩效指标（KPI）分解表表（一）重点绩效指标指标定义考评标准被考评部门数据根源( 考评部门 )当期销售收入计划( 当期实质销售收入/ 当期计划销售收入 )*100%每减 1%扣 1 分，每增1%加 2 分，增减分幅度30 分。
分企业、地区财务部达成率市场当期销售回款实现( 当期实质回款额 / 当期计划回款额 )*100%每减 1%扣 1 分，每增1%加 2 分，增减分幅度30 分。
分企业、地区财务部率市场应收账款回收率(当期应收账款回收额/ 昨年应帐账款总当期以月计算，要求标准每个月降落10%，每增 1%，增分企业、地区财务部额 )*100% 2 分，每减 1%，扣 1 分。
增减分幅度为 10 分。
市场当期新增经销商个指当期已签经销协议，已开始销售企业产品并有按企业规定要求，以当期需要发展的经销个数为标分企业、地区营销服务部数销售回款的经销商个数准，少一个经销商扣 2 分，多一个经理商加 3 分。
市场当期新增超装修公指当期已签合作协议，已开始与企业成立业务关按企业规定要求，以当期需要发展的装修企业个数为标准，少一个装修企业扣 2 分，多一个装修企业加3分企业营销服务部司个数系，并有销售回款的装修企业个数分。
当期花费估算控制( 当期花费发生总数/ 当期花费估算总数 )*100%每增 1%扣 1 分，每减1%加 1 分，增减幅度为 5 分。
分企业、地区财务部率市场当期解决投诉率( 当期解决的投诉数/ 当期投诉总数 )标准为95%，每增 1%加 1 分，每减1%扣 1 分，增减分营销服务部客户投诉记录及客户幅度为 5 分。
反应状况当期客户投诉答复指未按规定在 24小时内未给客户答复或有办理每发现一次答复不实时扣3— 10 分，扣分幅度为20营销服务部客户投诉记录及客户不实时次数建议后未实时告之客户的次数分。
反应状况客户投诉内部协调指未按规定实时与有关解决客户投诉部门协调每发现一次内部协调不实时扣3— 10分，扣分幅度为营销服务部解决客户投诉部门不实时次数交流、监察、催办的次数20 分。
关键成功因素与绩效指标分解(示例版)
KSF的作用
公司使命和 战略
行业和环境
KSF
竞争信息
绩效计划的制定
目标
指标
绩效计划
标准
10
目标的制订
SMART原则： S- specific：设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的 M-measurable：目标要可衡量，要量化 A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的 R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联 T-time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成
经营性现
周边部门满 纳税申成报率按时完
意度
成率
预算分成析率不及 时次数 部门费用控 制达成率
应收款对帐差 货币资金金流周转 询发时证货次函系数按统时更新错不次及数资资时资产金次金日天预数预报数测测项按报差次时告错数不及
完成率
资产日报完差成错率
税务管理
预算管理
信用管理
次资数金管理
银行贸易融资 额度
建立符合适 用会计准则 的核算体系， 及时准确完 整出具财务 报告；科学 评价企业运 营数据，为 管理决策提 供有效支持； 完善内部控 制体系，保 障资金安全， 降低经营风 险；通过持 续的价值发 现，确保股 东价值最大 化。
加快ERP产 品迭代开发
产品适用率
提高调研能 力
提高设计开 发管理能力
需求合理性
产品验收一 次性通过率 预计时间控
制率 BUG发生控制
数
技术支持及时 性
营销部 技术部 研发中心 研发中心 技术部
销售力度
加大销售力 度
销售能力和 行动
销售计划完成 率
售后服务水 平
关键绩效指标KPI考核体系设计(共42张PPT)
具有竞争力 的成本
客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品
KPI的选择标准
➢ KPI的标准
– 指标的重要性 • 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造 业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
• 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。
• 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
预计的增长率
低
高
波士顿咨询集团矩阵
问号
吉星
瘦狗
现金牛
低
高
公司实力
KPI体系：
问号产品
•资本投资效率 •获得新客户 吉星产品
•利润率
•市场份额 现金牛产品
•现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
➢ 明确KPI的导向
（理清以下问题）
– 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） – 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） – 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） – 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
– 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
新市场
B
产品
新产品
C
D
应确定的KPI关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率
• 现有产品在新市场的销售额及其比率
– 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
– 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平
绩效考核指标大全(考核方案及指标库)
绩效考核指标大全2016-06-18目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2。
2 监事会关键绩效考核指标2.3 总经办关键绩效考核指标2。
4 总经理绩效考核指标量表2。
5 生产总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2。
7 客服总监绩效考核指标量表2.8 行政总监绩效考核指标量表2。
9 生产总监绩效考核方案2.10 销售总监绩效考核方案2。
11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3.3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5 战略规划部经理绩效考核方案3。
6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核4。
1 技术部关键绩效考核指标4。
2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4。
4 研发部经理绩效考核指标量表4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5.4 供应部经理绩效考核指标量表5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标6。
2 工艺管理部关键绩效考核指标6.3 生产车间主任绩效考核指标量表6。
4 生产车间班组长绩效考核指标量表6。
5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7。
1 产品管理部关键绩效考核指标7。
2 质量管理部关键绩效考核指标7。
3 质量经理绩效考核指标量表7。
4 质控主管绩效考核指标量表7。
5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8。
1 设备动力部关键绩效考核指标8。
2 设备能源部关键绩效考核指标8。
3 设备维修部经理绩效考核指标量表8。
4 设备采购部经理绩效考核指标量表8。
5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标9。
目标分解表与绩效考核表
数
（员工变动后） 达到 100％
及时更新职们描述占应更新的职位
职位描述更新及
描述总数的比例
人事 专员
时率 人事档案归档的 达到 100%
完整率
已归档的人事档案 应归档的人事档案
员工满意度 在____以上 员工满意度调查评价情况
领导满意度 在____以上 领导满意度调查评价情况
果公正客观。
三、人力资源部绩效考核
岗位 类别
KPI 指标
绩效目标值
指标定义/公式
各项人力资源管 全 面 性 与 可 行 各项管理制度条款中出现遗漏或失
理制度的制定 性
误的情况
人力资源规划方 达到 100％ 案提交及时率
规定时间提交的方案数量 ×100% 提交的方案总数量
招聘计划完成率 达 到 ____% 以 实际招聘到岗的人数 ×100%
5。定期对实际发生的人力资源成本时行分析，供领导决策,领导们 满意度评分在_____以上
二、生产部目标分解表
总体目标
目标细化
制度建设 目标
生产计划 制订目标
生产进度 控制目标
1.编制与生产管理相关的各项规章制度，相关规章制度规范、严谨、 可执行性强 2。各项规章制度在车间,班组的执行情况,各项制度的执行率达到 3。根据企业发展的实际，适时补充、修改、完善各项规章制度,年 度修订工作于每年的 1 月 15 日前完成 1。合理设计企业的产能，使其与实际生产能力相符，两者的误差 控制在____％以内 2。根据企业销售计划及定单数量，及时编制生产计划，生产计划 编制及时率达到____%以上 3。根据生产计划和车间需求，及时编制生产物料的需求计划，确 保实现其库存定额____吨 1.合理编制生产排程计划,及时下达生产指令，生产计划按时完成率 达到 100% 2。根据订单要求，严格控制生产进度，及时交货率达到____吨(件）
绩效指标的分解方法
绩效指标的分解方法绩效指标的分解方法一般来讲有五种：格里波特四分法，业务流程图，账表法，鱼骨图和帕累托图。
掌握好这五种方法，绩效指标分解无压力。
绩效指标 的 分解 方法一般来讲有五种：格里波特四分法，业务流程图，账表法，鱼骨图和帕累托图。
掌握好这五种方法，绩效指标分解无压力。
一、利用格里波特四分法分解绩效指标1.四分法的基本内容格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。
它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
2.四分法的作用一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。
但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。
因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。
3.四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。
所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。
这其中也有一定的技巧。
二、利用业务流程图分解绩效指标这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。
首先， 对指标中“实际完成的情况”进行分析。
实质上，就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。
其次，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。
因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。
而相对来说，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。
其中，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。
这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。
关键绩效管理指标
企 业 运 营 的 三 个 层 面
组 织 结 构
业 务 流 程
业 务 模 式
非 财 务 目 标
财 务 目 标
工 作 行 为
工 作 能 力
员工学习成长 (13)
1.员工素质测评达到中/优良(两次测评) 2.员工内/外受训时间不低于20小时/30小时
8% 5%
1.每次分数用于2个季度 2. 4个季度各25%递增达成
顾客的位置
顾客
前线员工
管理者
经营者
顾客群
客户满意度的衡量
软数据与硬数据
品牌 顾客 员工 忠诚度 满意度 满意度
5% 8% 10%
1.按旺淡季分为4个季度指标 2.每个季度指标不变 3.每个季度指标不变
客户绩效指标 (29)
1.大客户满意度大于80分/83分(两次测评) 2.客户投诉及抱怨率低于2%,重大为0
15% 15%
1.每次分数用于2个季度 2.每个季度指标不变
内部改善绩效 (25)
工作态度 工作能力
结果取向 Outcome approaches
员工成就了什么事? What employee achieves
做对的事(功劳) Do the right things
工作效率 工作效果
比较法
GRS 尺度评价法
BARS 行为瞄定等级评价法
BOS 行为观察量表法
KPI 关键绩效指标法
流程 人员 文化 品牌
个 人
组 织
战 略
利润 成本
工作活动 工作规范 工作质量
知识 技能 经验
依据平衡记分卡建立KPI体系
愿 景 与 战 略
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工作方 法、流程 等持续改 进
指工作方法、态 度、技能、工作 流程等应月结月 高
无持续改进扣0.5 —3分，扣分幅度3 分。
职能 部门
指对公司管理方 改进建议 面提出合理化建
议
提出的建议被公司 采纳，每个建议加 2—5分，对有建设 职能 的建议(未采纳)加 部门 0.5—2分，加分幅 度10分。
培训与讨 论等活动 的参与性
纸及销售工具的满 意扣1—5分，扣分 服务
意度
幅度10分
部
指客户档案按及有 望个案按规定及时 更新，保证数据时 效
未及时更新，每次 扣2—5分，扣分幅 度10分。
营销 服务 部
直接上 级、客户 的反映
直接上 级、客户 的反映
直接上 级、数据 需求部门 的反映
表（四）
关键绩效 指标
指标定义
考评标准
被考 评部 门
售回款 当期计划回款
增1%加2分，增减 司、区 财务部
实现率 额)*100%
分幅度30分。
域市场
应收账 款回收 率
(当期应收账款回收 额/去年应帐账款总 额)*100%
当期以月计算， 要求标准每月下 降10%，每增1%， 增2分，每减1%， 扣1分。增减分幅 度为10分。
分公 司、区 财务部 域市场
未按时归档每次扣 0.5—3分，秘密信 息泄漏每次扣2— 10分，扣分幅度15 分。
被考 评部 门
职能 部门
数据来源 (考评部
门)
直接上级
印章使 用准确 性
司机出 车安全 性
出车手 续齐全 性 产品出 入库手 续齐全 性 产品出 入库正 确性
库存帐 准确性
设计制 作及时 性
指用章类型、流 程、批准程序的正 确性，借章的手续 齐备
指部门之间、员工 之间相互协调、支 持服务的程度
每发现一次工作 协调、支持不及 时、推诿、拒 绝，扣0.5—3 分，扣分幅度为 10分。
表（二）
关键绩 效指标
指标定义
考评标准
指在实施关绩绩效
司、区 财务部 域市场
营销服 务部
客户投 诉记录 及客户 反馈情 况
营销服 务部
客户投 诉记录 及客户 反馈情 况
关键绩效考评指标分解表
表（一）
关键绩 效指标
指标定义
考评标准
被考评 部门
数据来 源
(考评部 门)
当期销 售收入 计划完 成率
(当期实际销售收 每减1%扣1分，每
入/当期计划销售收 增1%加2分，增减
入)*100%
分幅度30分。
分公 司、区 财务部 域市场
当期销 (当期实际回款额/ 每减1%扣1分，每 分公
营销服 务部
解决客 户投诉 部门
职能部 门
直接上 级和行 政监督
职能部 门
直接上 级和相 关部门
职能部 门
直接上 级、部 门及员 工的反 映
被考 数据来源
评部 (考评部
门
门)
关键绩 效指标 更新的 及时性
绩效考 评及时 性
数据提 供的及 时性和 准确性
信息披 露的及 时性
合同签 订的及 时性
入职手 续办理 的及时 性和准
直接上级
直接上级
直接上级
直接上级 直接上 级、客户 的反映
直接上级
直接上 级、客户 的反映
设计制 作出借 次数
设计制 作效果
客户档 案及有 望个案 的及时 更新
指未按图纸或要求 进行设计制作出现 的次数，不得擅自 改变客户的设计要 求。
发现一次扣2—10 分，扣分幅度20分
营销 服务 部
指客户对所设计图 客户反映一次不满 营销
指标考评过程中， 公司领导、部门负 责人要求对不合理 的或增减的指标进 行及时更新(需审 批)。
指按规定时间实施 绩效考评，不得无 故拖延时间。
指按公司要求，需 提供相关数据的及 时性和准确性，详 见“职能部门数据 提供分解表”。
指部门发现的问 题、违规违纪现 象、员工重大表 现、工作失误等重 要信息传递的及时 性
未及时出刊，每次 扣1—5分，犯常规 行政 性一次扣0.5—3 服务 分，扣分幅度10 部 分。
调出部门
直接上 级、接收 文件部门
直接上 级、接收 文件部门
直接上 级ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ各部 门
关键绩 效指标
机要文 档归档 及时性 与安全 性
表（三）
指标定义
考评标准
指公司重要、秘密 文件等文件(电子) 于每月30日前归 档，并采取相应措 施保证文件资料 (电子文档)的安全 性
部门、公 司领导
人力资源 部、公司 领导
直接上 级、数据 使用部门
直接上 级、周 会、员工 的反映
直接上 级、员工 的反映
直接上级
确性 准
分。
工作交 接准性
文件传 递效率
文件制 作效率
内部刊 物出刊 的及时 性和质 量
指调配员工时，办 理工作交接的手续 及内容的完备程度 指各部门文件传递 的及时性和准确性
按公司规定要 求，以当期需要 发展的装饰公司 个数为标准，少 一个装饰公司扣2 分，多一个装饰 公司加3分。
分公司
营销服 务部
当期费 (当期费用发生总 每增1%扣1分，每 分公
用预算 额/当期费用预算总 减1%加1分，增减
控制率 额)*100%
幅度为5分。
当期解 决投诉 率
(当期解决的投诉 数/当期投诉总数)
标准为95%，每增 1%加1分，每减1% 扣1分，增减分幅 度为5分。
当期客 户投诉 回复不 及时次 数
客户投 诉内部 协调不 及时次 数
周工作 计划未 完项数
文字数 据出错 次数
内部服 务满意 度
指未按规定在24小 时内未给客户回复 或有处理意见后未 及时告之客户的次 数
每发现一次回复 不及时扣3—10 分，扣分幅度为 20分。
指各部门制作文件 的及时性及准确性
指公司内部刊物按 期刊出，并且无常 规性的错误。
工作交接不清，每 被调
次扣1-3分，扣分 配员
幅度5分。
工
接到文件未在1小 时之内传递，每次 职能 扣0.5--2分，扣分 部门 幅度5分。
对重要文件制作缓 慢，延误他人等待 时间，每次扣1—5 分，制作的文件质 职能 量差、数据不准确 部门 等，每次扣1—5 分，扣分幅度10 分。
指按规定需要签订 (续签)的劳动合同 的及时性
指新员工入职时按 规定办理的相关手 续的及时性和准确
每发现一项未更新 指标仍在次月实 施，扣1—3分，扣 分幅度10分。
人力 资源 部
每发现一次未按时
实施绩效考评者， 对其负责人扣1—5 分，扣分幅度为10
职能 部门
分。
未按规定时间提供 数据每一次扣1--4分，提供的数据 职能 不准确，每项扣 部门 0.5—3分，扣分幅 度15分。
指对公司组织的 培训、讨论、座 谈会等活动的参 与程度
无故不参与者，每 次扣0.5—2分，扣 分幅度5分。
职能 部门
数据来源 (考评部
门)
直接上级
直接上级
直接上 级、活动 主持者
员工考勤
指工作期间的迟 到、早退、旷 工、脱岗、睡岗 等基本劳动纪律 情况
按公司规定处理； 无规定的情况，每 职能 次扣1—10分。扣 部门
未将发现重要信息
在1天之内进行披 露，每次扣0.5—5 分，扣分幅度10
职能 部门
分。
新员工入司后10天
之之间未签订合同
者，一次扣1—3 分，续签劳动合同 者未提前5天签 订，一次扣1—3
人力 资源 部
分，扣分幅度10
分。
在入职后1天之内 入职手续不清或不 人力 完备，一次扣1—3 资源 分。扣分幅度10 部
乱用、乱借印章每 次3---10分，扣分 幅度15分。
行政 服务 部
指出车过程中无安 全事故、无违章违 纪现象
出现一次安全事故 扣5—20分，出现 违章违纪现象每次 扣2—10分，扣分 幅度30分。
行政 服务 部
指不能随意出车， 手续不齐全不出 车，严禁利用车辆 办私事
每发现一次扣1--5分，扣分幅度10 分。
未要求建账扣5— 10分，数据不准确 每次扣4---10分， 字迹不清楚每次扣 0.5—3分，账卡物 不一致，每次扣1--5分，扣分幅度 30分。
仓储 部
指工程效果图、销 售工具等设计制作 在规定时间内完 成，使用客户不处 于等待或追问状态
发现一次不及时扣 1—8分，扣分幅度 15分。
营销 服务 部
指未按规定及时与 相关解决客户投诉 部门协调沟通、监 督、催办的次数
每发现一次内部 协调不及时扣3— 10分，扣分幅度 为20分。
指每周工作计划中 每发现一次扣2—
规定的工作内容未 5分，扣分幅度为
完成的任务数
20分。
指向上级(同级)传 每发现一次扣0.5 递报告、请示等文 —3分，扣分幅度 字数据的出错次数 为10分。
行政 服务 部
指按严格按出入库 手续办理产品出 入，对手续不清的 产品，严禁出入库
每发现一次扣2—7 分，扣分幅度20 分。
仓储 部
指严格按产品出入 单规定的内容出入 产品，严禁乱发、 乱收。
每发现一次扣5— 20分，扣分幅度40 分。
仓储 部
指仓库库存(含 进、出、存)账需 按规定建账，且数 据准确，账卡物一 致，字迹清晰。
分幅度30分
直接上 级、行政 监督情况
当期新 增经销 商个数
指当期已签经销协 议，已开始销售公 司产品并有销售回 款的经销商个数
按公司规定要 求，以当期需要 发展的经销个数 为标准，少一个 经销商扣2分，多 一个经理商加3 分。