核心竞争力的识别
竞争优势与核心竞争力
优化生产流程,降低成本,提高经济效益。
资源共享
实现资源共享,提高资源利用效率,增强企业整 体竞争力。
组织文化与价值观的塑造
核心价值观
明确企业核心价值观,引 导员工行为与企业目标一 致。
组织氛围
营造积极向上的组织氛围 ,激发员工的归属感和创 造力。
社会责任
积极履行社会责任,提升 企业形象和品牌价值。
品牌优势
企业的品牌在市场上具有较高 的知名度和美誉度,能够吸引
更多的客户。
竞争优势的持续性与动态性
持续性
企业的竞争优势需要不断地维护和强 化,否则很容易被竞争对手超越。
动态性
市场竞争环境是不断变化的,企业的 竞争优势也需要随着市场环境的变化 而不断调整和创新。
02
核心竞争力的概念
核心竞争力的定义
02
核心竞争力是竞争优势的基础,竞争优势是核心竞 争力的体现。
03
拥有核心竞争力的企业更容易获得竞争优势,而缺 乏核心竞争力的企业难以维持竞争优势。
竞争优势与核心竞争力的区别
竞争优势强调企业在市场竞争中的表现,包括市 场份额、品牌知名度、客户忠诚度等方面。
核心竞争力则是指企业所拥有的独特资源和能力 ,包括技术、品牌、管理、组织文化等方面。
企业应关注市场变化和竞争态势,灵活调整战略和资源配置,以保持 竞争优势和核心竞争力的领先地位。
04
提升企业竞争优势的策略
创新驱动
总结词
创新是企业保持竞争力的关键,通过产品、技术、管理等方面的创新,企业可 以获得竞争优势。
详细描述
企业应注重研发和创新,不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务,以满足 市场需求。同时,企业还需要不断优化管理流程,提高运营效率,降低成本, 提升企业的竞争力。
核心竞争力
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长,结果喧宾夺主,优势不 再。
如巨人集团从IT业起家,曾立志做中国的IBM;后转做营养食品“脑黄金”,再转做房地产,拆巨资建70多 层的巨人大厦而一下被拖跨。
再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造,因上市募得大量资金而开始发热,盲目进行多元扩张,迅速 涉及数十种不相关行业,俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”,结果濒临破产的边缘……
(1)资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系,测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标 的表现。
(2)竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现,找出相对于其他企业的优势资源和能力,从中界定 出该企业的竞争力组合。
(3)核心竞争力分析。对竞争力组合因素,逐一检验是否符合核心竞争力的特征,即是否符合企业的发展和 竞争战略,与企业的目标和长远规划相一致?是否具有价值,能够提高企业经营管理效率,降低成本,对最终产 品中的顾客利益有突出贡献?是否具有独特性,独具特色和个性,有助于企业进行差异化经营?是否难于模仿, 难以被其他企业学习?是否不可替代,难以被竞争对手所替代?是否能提供进入市场的潜能,衍生出一系列的产 品和服务满足市场需求,有利于扩大经营范围?
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提升方法
为何有的企业昙花一现,有的中途陨落,有的历经坎坷仍生生不息?原因正在于核心竞争力极其难以维持。 比如1896年被道·琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家,再如曾经在 国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……
谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。 因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
个人核心竞争力的表现
个人核心竞争力的表现在当今竞争激烈的职场环境中,每个人都渴望通过展示自己的核心竞争力来脱颖而出。
个人核心竞争力是指个人在工作和职业发展中所具备的独特优势和能力。
它是衡量一个人在特定领域是否具有竞争力的关键要素,对于个人的职业发展和成功至关重要。
个人核心竞争力的表现可以体现在多个方面,以下是其中几个重要的表现:1. 学习和技能:个人拥有的学习能力和技能是展现个人核心竞争力的重要方面。
不断学习和提升技能可以帮助个人跟上行业的发展动态,并在工作中展示出色的表现。
拥有广泛的知识和技能可以增加个人对问题的解决能力和创新能力,从而在团队中发挥重要作用。
2. 沟通和人际关系:个人良好的沟通能力和建立良好人际关系的能力对于在职场上取得成功至关重要。
沟通能力包括有效地表达自己的想法和意见,理解他人的意图和需求,并能够在团队合作中顺利协调和解决问题。
与此同时,良好的人际关系可以提高合作效率、增强团队凝聚力,也有助于建立良好的职业声誉和信任关系。
3. 自我管理能力:个人对自身情绪、时间和目标的管理能力是核心竞争力的重要组成部分。
自我管理能力包括有效地管理时间、制定明确的工作目标、合理安排工作优先级和处理紧急情况的能力。
这些能力可以表明个人的组织能力和自我驱动能力,使其能够高效地完成工作并保持良好的工作状态。
4. 问题解决和创新能力:在职场中,遇到问题和挑战是不可避免的。
个人核心竞争力的表现取决于个人解决问题和创新的能力。
解决问题的能力包括快速分析问题、制定解决方案、执行并评估效果的能力。
创新能力则体现在个人能否提供独特的解决方案,推动工作和业务的创新发展。
5. 领导和团队合作:个人核心竞争力的表现还包括领导能力和团队合作能力。
领导能力不仅体现在个人能否有效地组织、激励和引导团队成员,还体现在个人能否在不同情况下担当领导角色并做出明智决策。
团队合作能力则是指个人能否与团队成员协作,发挥各自的优势,达成共同的目标。
个人核心竞争力的表现因人而异,取决于个人的教育背景、工作经验和个人品质。
论企业核心竞争力的构成、识别和培育
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核心竞争力的识别标准
核心竞争力的识别标准
识别企业的核心竞争力可以考虑以下标准:
1. 重要性:企业的核心竞争力应该是对企业的成功至关重要的因素,即使其他方面的表现出现问题,仍然能够保证公司的竞争优势和市场地位。
2. 稳定性:企业的核心竞争力在长期内应该是相对稳定的。
这种稳定性可以帮助企业保持快速成长,输出更高质量和有竞争力的产品和服务。
3. 独特性:企业的核心竞争力应该是独创性的,不容易复制。
但是,也应该是任何同行都无法轻松模仿的,使得企业在市场中处于独特的地位。
4. 可持续性:企业的核心竞争力应该是可持续的,能够在面对新的市场动荡和竞争时提供长期的支持和保护。
5. 价值:企业的核心竞争力必须要为客户提供有意义和高价值的产品或服务,能够满足并超越客户的预期,为客户创造持久价值。
6. 可识别性:企业的核心竞争力应该是可识别的,易于确定和测量,以便于跟踪企业在市场上的表现。
核心竞争力分析模型
核心竞争力分析模型引言核心竞争力是指一个企业相对于其他竞争者所具备的独特优势,是企业长期保持竞争优势的关键要素。
核心竞争力分析模型是一种帮助企业分析和评估自身竞争力的工具,可以帮助企业识别自身的优势和劣势,进而制定合适的竞争战略。
核心竞争力分析模型的分类核心竞争力分析模型有多种分类方式,下面介绍两种较为常见的分类方式。
杰森·里夫金的核心能力模型(Core Competence Model)这一模型由杰森·里夫金于1990年提出,是之后众多核心竞争力模型的基础。
核心能力是指企业在某个特定领域内所具备的技术、技能、知识等资源和能力,可以为企业创造持续的竞争优势。
核心能力模型通过评估企业的内部资源和能力,识别出企业的核心能力,从而制定相应的竞争战略。
波特的价值链模型(Porter’s Value Chain Model)这一模型是由迈克尔·波特于1985年提出的,以企业的价值链为基础,通过分析企业内部各个环节的价值创造过程,识别出企业的核心竞争力。
波特的价值链模型分为主要活动和支持活动两个部分,主要活动包括采购、生产、销售等与实际产品或服务相关的活动,而支持活动包括技术开发、人力资源管理等与主要活动相辅相成的活动。
通过对这些活动的分析,可以确定企业的核心竞争力所在。
核心竞争力分析模型的应用核心竞争力分析模型可以应用于多个方面,帮助企业提升自身在竞争中的地位。
产品定位和差异化通过核心竞争力分析模型,企业可以更好地了解自身的优势和劣势,从而有针对性地定位产品和进行差异化竞争。
例如,通过分析核心能力,企业可以确定产品的独特卖点,制定相应的市场定位策略。
战略决策核心竞争力分析模型可以帮助企业在制定战略决策时做出更准确的判断。
比如,通过分析价值链模型,企业可以确定哪些环节的优化可以带来更高的价值创造,从而制定相应的战略。
人力资源管理通过核心竞争力分析模型,企业可以更好地了解自身在人力资源方面的优势和劣势,从而制定更有效的人力资源管理策略。
企业核心竞争力判别标准分析
企业核心竞争力判别标准分析核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。
本文在介绍核心竞争力含义的基础上,阐述了企业核心竞争力的四个判别标准,有助于企业把握正确的战略方向,为企业带来持续发展的动力。
关键词:核心竞争力判别标准战略能力核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。
作为企业竞争优势的来源,核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出并且能反映企业的特性。
由于竞争优势不具有绝对的持久性,企业必须在发掘他们现有竞争优势的基础上,利用资源和能力形成新的核心竞争力,进而在将来为企业创造相对竞争优势。
对企业核心竞争力作出准确的识别和分析将有助于企业增强竞争优势。
核心竞争力的含义企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的,他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。
这里提到的先进技术不是单指科学技术,它既包括科学技术,又包括管理和营销等方面的技能。
因此,可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合,是以一定方式有机结合在一起的能力群体。
核心竞争力是一个相对概念,只有在与同层次主体的相互比较中才有意义。
核心竞争力是企业竞争优势的表现,在资源利用、产品开发和生产、市场开拓及服务等方面,与其他企业相比具有较大竞争优势,且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质。
其特点是:具有独特性,是其他企业所没有或不及的,能获得较大的差别利益;具有充分的经济和市场价值,能够极大地满足经济和市场不断发展的要求;具有发展的长远性和持续性,能为企业带来持续发展的能力。
核心竞争力判别标准核心竞争力由四种标准组成,这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。
在表1中列出的企业所拥有的能力都是核心竞争力,因为它们满足产生持久性竞争优势的四个标准。
企业核心竞争力的识别标准
企业核心竞争力的识别标准企业核心竞争力的识别标准可以从多个方面进行考虑和评估,以下是一些常见的识别标准:一、行业地位企业的行业地位是评估其竞争力的重要标准之一。
该指标可以从市场份额、品牌知名度、市场排名、行业领先者等角度进行考量。
在一个行业中获得较高的地位意味着企业在该行业中具有很强的竞争实力和市场地位。
二、资源配置企业的资源配置往往会影响其核心竞争力的形成和发挥。
资源包括人力资源、资金、技术、品牌、渠道等方面。
如果企业在某些资源配置上具备一定的优势,即便面对激烈的市场竞争,也能够保持强劲的竞争力。
三、产品品质和创新企业的产品品质和创新能力也是评估其核心竞争力的重要标准之一。
如果企业能够提供高质量的产品和具有竞争力的创新产品,将吸引更多的客户和市场份额。
四、技术优势技术优势是企业核心竞争力的一个重要标准。
拥有核心技术和先进技术,使企业得以在行业中保持领先地位。
并且技术领先也是企业获得市场份额和市场地位的重要保障。
五、渠道优势企业的渠道优势是评估其核心竞争力的另一个标准。
渠道优势包括销售渠道、营销渠道、品牌渠道等方面。
如果企业的渠道优势得到充分发挥,能够实现销售业绩的稳定增长,并保持较高的市场份额。
六、品牌形象品牌形象也是企业核心竞争力的一个重要体现。
良好的品牌形象通过广告、营销和服务等方式进行塑造,可帮助企业在市场中赢得更多的信誉度和市场份额。
此外,高品牌知名度也能为企业提供更好的市场机会。
以上是企业核心竞争力的识别标准,当然,不同的行业和企业可能会有所不同,但是以上的指标仍然是评估企业竞争力的比较全面和重要的方面。
核心竞争力分析方法
核心竞争力分析方法一、什么是核心竞争力核心竞争力是指一个组织或企业相对于竞争对手在特定领域或市场上具有的独特优势,能够为其带来持续的盈利和市场地位稳固。
它是企业成功与否的关键因素之一。
二、核心竞争力分析的重要性核心竞争力分析是企业制定战略和经营决策的基础。
通过了解自身的优势和弱点,以及在行业中与竞争对手相比的差距,企业能够找到提升其核心竞争力的方法并制定相应战略。
三、常用的核心竞争力分析方法1. SWOT分析法SWOT分析全称Strengths (优势)、Weaknesses (劣势)、Opportunities (机会)、Threats (威胁)。
这种方法通过识别和评估企业内外部环境中的各种因素,帮助企业了解自身实力,并针对潜在机会和威胁采取相应措施。
•Strengths(优势):指企业相较于竞争对手在某些方面具有优势的特点,如独特的产品或技术、高品质的服务等。
•Weaknesses(劣势):指企业相较于竞争对手在某些方面存在的不足之处,如低效率的生产流程、过时的技术等。
•Opportunities(机会):指企业可以利用市场趋势、消费者需求变化或行业发展潜力等因素来获得更多盈利机会。
•Threats(威胁):指企业在市场竞争中所面临的困难和挑战,如新进入者、替代品或政府政策变化等。
2. Porter's Five Forces分析法Porter's Five Forces分析是以迈克尔·波特(Michael Porter)为名的一种竞争力分析模型。
它通过评估五个关键要素来评估一个行业或市场的吸引力和竞争程度:•竞争对手强度:评估现有竞争对手及其实力;•潜在进入者威胁:评估新进入市场的难度;•替代品威胁:评估可替代产品或服务对企业的影响;•供应商和买家谈判能力:评估供应链和销售渠道中其他参与者对企业的影响;•行业的竞争程度:综合以上因素,评估整个行业或市场的竞争激烈程度。
企业核心竞争力的特征和识别(能力与资源有关)
1、企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础,因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力,只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时,这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
(1)用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力,它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例,两者同属电器企业,海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系,而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势,当用户注重购买方便和售后服务时,就会倾向于购买海尔电器,而当价廉物美成为首要选择时,就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外,还包括企业对用户价值的维护和增值,它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程,它要求在不断降低成本的同时,保证价值的有效传递,保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;价值增值是一个增值的过程,是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量;价值创新则是一个创造过程,是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务,以满足客户新的需求。
(3)不易模仿性
在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性,还包纳了企业管理模式和文化特征,因此不易模仿,竞争对手很难完全了解和复制,所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。
2、核心竞争力的识别和判定标准
企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力,然而,并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。
核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求,不仅是当前的需求,而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性,在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例,其核心竞争力是液晶显示技术,该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。
试论企业核心竞争力的识别与构建
太原科技2008年第1期T AIY U AN SC I-T E CH白建翼当今世界全球经济已进入了一个企业高竞争化、商品微利化特征明显的时期。
传统企业通过提高现有产品价格/性能比的方式来确立自己的竞争优势的经营策略已受到越来越大的挑战。
我国自改革开放以来,虽然经济已形成一定的规模和比较完整的工业体系,取得了举世瞩目的成就,但我国企业面临的压力依然十分明显,即缺乏经营灵活、有国际经营经验的中小企业,又缺乏一批能够支撑和推动经济结构优化升级的大企业,尤其是拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司和大集团。
目前我国多数型企业对核心竞争力的认识和理解还很片面,培育和发展核心竞争力的途径也很单一,因此如何识别企业的竞争力状况并构建其核心竞争力具有十分重要的现实意义。
1企业核心竞争力的识别企业之间的竞争本质上是核心竞争力的较量。
识别核心竞争力是一个企业能否构建核心竞争力获取竞争优势的前提。
首先,核心竞争力应当能够实现顾客所看重的核心价值或核心利益。
要识别核心竞争力就必须弄清:顾客愿意付钱换取的究竟是什么;顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱;哪些价值因素对顾客最为重要,也因此对实际售价最有贡献。
经过如此分析,可以初步识别能真正吸引顾客的核心竞争力。
其次,核心竞争力必须具有与其他相关企业的竞争差异。
企业培育的核心竞争力必须是竞争对手短期内难以模仿、不能轻易获得或建立起来的能力,只有这样,它才能使企业保持长期的竞争优势。
再次,核心竞争力能够让企业拥有进军更广阔市场并取胜的潜在能力,能够给企业发展提供很大的延展空间。
企业能够在核心竞争力的支撑下,容易进入其他产品领域,实现多元化经营的规模经济。
2企业核心竞争力的构建2.1内部经营性战略内部经营性战略是指在现有资本结构不变的前提下,企业通过整合内部资源,使企业这棵大树的核心能力的主干果实丰硕,纵向延伸企业生命周期曲线[1]。
内部经营性战略最大的特点是企业的资本结构没有大的改变,在企业原有的资产、技能分布的基础上,改变企业的价值驱动因素,增加企业的价值。
核心竞争
核心竞争核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授提出,国内主流经管教育也均对这一概念有不同程度地关注。
通常认为核心竞争力,即企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
知识经济的发展离不开对知识的创新、生产与传播,离不开对创新人才的培养。
纵观世界发达国家强盛的历史,可以发现,积极谋求实现科学研究和人才培养的高度统一,以研究带动培养,以培养促进研究,推进产业发展,是高等教育发展的基本态势。
进入知识经济时代,创新型人才的培养和集聚,必将推动科学技术进步,促进社会经济可持续发展,最终成为提高国家核心竞争力的关键。
[1]中文名核心竞争力外文名Core competitiveness 别称核心(竞争)能力、核心竞争优势作用获得稳定超额利润目录1 概念来源2 发展特征3 操作过程4 指标体系5 三大要素6 辨识标准7 提升方法8 相关名言核心竞争力概念来源编辑在美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和美国学者哈默尔(G.Hamel)看来,核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场,它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次,核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大,它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益,而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后,公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
核心竞争力是一个企业(人才,国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力,又称“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”,指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争,并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
企业核心竞争力提升面临的问题
企业核心竞争力提升面临的问题企业在市场竞争中获得的优势,主要体现在它们的核心竞争力±o 核心竞争力是企业在市场中成功的重要因素,是许多公司所追求的长期目标。
只有不断地提升核心竞争力,才能在市场竞争的激烈中立于不败之地。
然而,现实情况下,企业在提升核心竞争力的过程中,经常面临各种各样的问题,这些问题往往会拖后企业的发展。
一、识别核心竞争力企业提高核心竞争力的第一步是识别企业的核心竞争力。
对于许多企业来说,识别核心竞争力并不容易。
许多企业缺乏对自己的深刻了解,更不知道自己的核心竞争力在哪里。
很多企业都只顾追求表面指标,忽视了深入挖掘和发掘自身独特的优势,从而大幅削弱了其核心竞争力。
因此,在对企业核心竞争力进行识别时,必须进行全面的市场调研、资源分析、竞争分析和产品创新等工作,才能准确地判断企业的核心优势在哪里。
二、研究市场变化市场经济的发展是一个不断变革的过程,不少企业在核心竞争力提升过程中,因为没有及时地了解市场变化而失去了竞争力。
因此,企业在提高核心竞争力方面,需要始终保持对市场和竞争情况的敏锐感知,及时掌握各种信息和动态,把握企业发展的机遇和资源。
三、寻求顾客信任企业在核心竞争力提升步中,最重要的是树立顾客的信任。
顾客信任是企业引领市场的重要标准之一,需要企业在客户服务、产品质量、品牌建设、渠道销售等方面投入更多精力,建立健全完善的顾客服务体系,提高顾客的满意度,并进一步发挥顾客口碑传播的力量。
如果企业不能赢得顾客的信任,那么它的核心竞争力就会受到挑战,企业的品牌和地位也会受到损失。
四、建立企业文化在企业发展过程中,企业文化也是企业核心竞争力提升的一个重要因素。
企业文化是一种共同的价值观念和精神气质,代表着企业的特有文化和理念。
企业文化是企业核心价值的集合体表达,是企业价值观念的凝聚体现,是企业在竞争中形成的一种独特的竞争模式。
因此,建立品牌文化,打造企业的独特品牌特点也很重要。
五、持续的创新在现代商业竞争中,企业能否在市场中长期立足,重要的因素是企业能否不断创新和发展。
关于核心竞争力识别和培养的思考
关于核心竞争力识别和培养的思考
常金 奎
( 呼伦贝尔学院经贸分 院 内蒙古 海拉 尔区 0 10 ) 20 8 摘 要:随着经济 市场化的 日益深入 和竞争的 日趋激烈 ,企业管理进入到战略管理阶段 , 企业开始意识到 生存基础应建立在核心竞争力的构建、培养和提升上 。因而,关于核心竞争 力的研 究和探讨就成 了当前 企业管理理论的重大课题 。本文根据一 些学者的研 究 ,从核心竞 争力的概念 、特征到培养路径 ,进行 了系列的阐述 ,力求对我 国企业 构筑核心竞争力,有效 实施战略管理有所裨益。
队 中根 深 蒂 固 的 、互相 弥 补 的一 系 列技 能和知 识 的 组合, 助 该 能力 能够 按 世界 一流 水 平 实施 一 到多 借 项 核 心流襁 ” 显然 把 核 心竞 争 力定 义为创 世 界 领
合、组织运行机制的建立和优化、一体化关系的建
立和维护、信息的获取、利用和传递 以及企业文化 的建树 等) 。企业核心 能力是这 三种能力的有机结 合,是企业各种能力 中最关键、最 能使企业获取和 保持竞争优势的部分及其组合。此外,能力说认为 在 核心资源和核心能力之间,后者比前者更重要 , 是实现企 业持续发展 的决定性 因素。
别,而存 量 和 增量 决 定未 来 市场 的 发现和 战 略 目标 的决 策。所 以企 业 所 拥有 的、且惟 一 独特 的 资源 就
贝思”范式,认为企业的绩效( 即竞争优势) 是外生 的, 自于市场结构、产品的差:化、产业 内的进 来 异
入 退 出障 碍 以及 政 府 的保 护 与 限 制 等 外 部 性 因
( ) 价值 性 一
素。 迈克尔 ・ 波特从战略分析 中也得 出企业竞争优 势来 自于外部市场 中的竞争 关系和市场机会 的结
浅析企业核心竞争力的识别
[ btat A n r s solet lhi nky o pt c w n i ad eepit a e Te p csoet l. A s c] r n tp e hu sbs sw m e neft atte s n vl e r t hr i oe a i e e r d a i to e c i e ii so xt d o nh m k . es r s fsbs a
一
能使企业获得竞争优势所需要 的能力组合 ,才能称 得上是真
正的竞 争力。 核心竞争力有三个基本特 征 :一 是用户价值 ,即核 心竞 争力能够 为用户提供根本性 的好处或效 用;二是 独特性 ,企 业的任何 一项专长要成 为核心竞争 能力 ,必 须独 树一帜 ;三 是延 伸性 ,核心竞 争能力犹 如一个 “ 新源” 创 ,它 能为企 业 延伸 出一 系列相关的领先产 品或服务。 核心竞争力还具有 长期性 、独特性 和不可模仿性 。核 心
[ 关键 词] 核心竞争力; 识别
[ 中图分类号 ] F5 . 526
[ 文章标识码] A
[ 文章编号] 17 — O4 (08 5— 0 5- 3 6 1 5 o 2 0 )0 04 0
On he I e i c to fKe m p t n e i Co po a in t d ntf a i n o y Co i e e c n r r to
[ y w r s kycm t c;i nfao; Ke od ] e p e e d t ci oe n e i tn i 进入 2 世纪 ,国际社会 、经济形 势发生 了巨大 的变化。 1 中国加入 WT O,进一步向世界打开大 门 ,发现外面的世界真
企业战略管理中的核心竞争力分析
企业战略管理中的核心竞争力分析一、引言企业战略管理是现代企业发展的关键环节之一。
在竞争激烈的市场环境下,企业必须具备明确的竞争优势,才能在市场中脱颖而出。
核心竞争力作为企业战略管理的核心要素之一,对企业的成败起着决定性的作用。
本文将重点探讨企业战略管理中核心竞争力的分析方法和关键要素。
二、核心竞争力的定义核心竞争力是企业在特定市场条件下与竞争对手相对比较所显现出的独特优势。
它是企业长期经营过程中的积累和塑造的结果,能够为企业提供持续的竞争优势。
核心竞争力是企业战略管理中的重要驱动因素,能够影响企业决策和战略选择。
三、核心竞争力的分析方法1. SWOT分析法SWOT分析法是最常用的核心竞争力分析方法之一。
它包括对企业的优势、劣势、机会和威胁进行综合评估。
通过分析企业内部的优势和劣势,以及外部的机会和威胁,确定企业的核心竞争力。
SWOT分析法可以帮助企业识别和把握市场机会,解决潜在的威胁,从而提升企业的竞争力。
2. VRIO模型VRIO模型是一种评估企业核心竞争力的分析框架。
它通过评估资源的价值、稀缺性、不可替代性和组织的能力,确定企业是否具备核心竞争力。
资源的价值指的是资源对于企业价值创造的能力,稀缺性指的是资源是否属于企业独有,不可替代性指的是其他企业是否很难替代该资源,组织能力指的是企业是否能够充分发挥资源的潜力。
3. Porter的五力模型Porter的五力模型是一种用于分析行业竞争力的工具。
它通过分析供应商的议价能力、顾客的议价能力、替代品的威胁、进入壁垒和现有竞争对手的竞争程度等五个方面,评估企业在行业中的竞争地位和核心竞争力。
四、核心竞争力的关键要素1. 产品差异化产品差异化是企业核心竞争力的重要组成部分。
通过独特的产品特点、创新的设计和高质量的制造,企业可以满足消费者的特殊需求,形成产品的差异化竞争优势。
同时,产品差异化也能够提升消费者的品牌忠诚度,增强企业市场地位。
2. 成本优势成本优势是企业核心竞争力的重要来源之一。
基于顾客价值的核心竞争力识别
第26卷 第8期2007年 8月 技 术 经 济Technology Economics Vol 126,No 18Aug., 2007 文章编号:1002-980X (2007)08-0001-06基于顾客价值的核心竞争力识别徐建平1,杨亚平2(1.浙江大学管理学院,杭州310058;2.杭州宋都房地产有限公司,杭州310016) 摘要:在回顾有关企业核心竞争力识别的相关理论的基础上,阐述了为什么要以顾客价值为原则对核心竞争力进行识别,最后提出了基于顾客价值的核心竞争识别的有效方法。
关键词:核心竞争力;顾客价值;核心竞争力识别 中图分类号:F270 文献标志码:A收稿日期:2007—03—12基金项目:国家自然科学基金重点项目(70232010);教育部高等学校博士点专向科研基金(20060335127);浙江省政府重点项目;浙江大学“强所”计划作者简介:徐建平(1979—),男,浙江海盐人,浙江大学管理学院企业管理博士研究生,研究方向:战略人力资源管理和创业管理;杨亚平(1981-),浙江海盐人,杭州宋都房地产有限公司。
1 引言普拉哈拉德和哈默尔[1]指出,企业界关注的焦点正在从研究竞争策略转向增强核心竞争力,而企业的核心竞争力正是“能为企业为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术”,“是组织的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
要想获得持久的竞争优势,企业就必须在准确把握未来市场走势的基础上,将企业的技能、知识、资源构建成核心竞争力,并对核心竞争力给予持续不断的投入和创新,以保持和扩大核心竞争力的领先地位和优势。
而识别核心竞争力是构建核心竞争力的前提,更确切地说在有关企业核心竞争力的问题中,首要的问题是自身竞争力的分析和核心竞争力的识别[2]。
识别企业的核心竞争力,不但为理论和实践之间构筑一道桥梁,而且还给企业的实践应用找到了一个关键的突破口[3]。
会计师事务所并购中核心竞争力的识别
析上看, 国内事务所的市场份额却在逐年 下降。 合并未能形成竞争优势的一个重要
原 因在 于 未 能有 效识 别 和 管 理 核 心 竞 争 力。 文章提 出一 个考 察会 计师 事 务所核 心 竞争力的指标体 系, 并基于 多智能体 系统
的虚拟 企业核 心 能力 定量识 别技 术 , 将指 标赋 予科 学的权 重 。 为解 决合 并过 程 中, 从 收购 方的 角度 , 如何 识 别潜 在 目标 方的 核 心能 力做 出 了一 定的 贡献
【 关键 词】 并购 ;核 心 竞 争力;指 标体 系;多智 能体
系统
一
、
引 言
20 年 5 2 07 月 6日,中国注册会计协 会发 布 了 关于 推动 会计师 事务所 做大 做强 的意 见( 征求意见稿), 》 对推动会计师事务所做大 做强做 出了全面 规 划。但 根据 中国注册 会计 师协会 20 年公布 的 (O9 09 ( 0 年度会计 师事务 2 所综合评 价前百 家1 包》中披露 的数 据显示 : “ 综合评 价前百 家事务所 ”在 20 年 的总收 08 入为 1 20 元 , %7 1万 其中 “ 四大所”为 1397 081 万元 , 占据 了约 5 .1 的份 额 。 28% 而在2o年 03 20 年 , 一 额分 别为 3 .8 、3 .2 、 08 这 嘲 69 % 9( % )
会计师事务所并购中 核心竞争力的识别
于 江 陈 铭 君 张 况 舟 张 金 鑫
【 文章摘 要 】 近 年 来我 国会 计 师 事 务所 并 购 较 为 频繁 但是从 对 20 到 2 0 年 的数 据分 03 08
北 京 交 通 大 学 1 0 4 0 4 0
何在事 务所 并购过程 中对 核心竞 争力进 行自 效的 识别 ,正是 本 文的研 究 问题 。
SWOT分析 识别企业核心竞争力
SWOT分析识别企业核心竞争力SWOT分析识别企业核心竞争力SWOT分析是一种常用的战略管理工具,用于评估企业在特定环境条件下的优势、劣势、机会和威胁。
通过对企业内部和外部环境的评估,SWOT分析可以帮助企业识别和发展其核心竞争力。
本文将介绍SWOT分析的概念和步骤,并探讨如何通过SWOT分析来识别企业的核心竞争力。
一、SWOT分析概述SWOT分析是根据企业的内部优势(Strengths)、内部劣势(Weaknesses)、外部机会(Opportunities)和外部威胁(Threats)进行的全面评估。
这种分析可以帮助企业了解自身的竞争优势,把握市场机遇,应对潜在威胁,从而制定相应的战略决策。
一般来说,内部因素是指企业在内部控制范围内能够调整和改善的因素,包括资源、技术、管理、人力等;外部因素则是指企业无法直接控制的因素,包括市场需求、竞争格局、法律法规等。
二、SWOT分析步骤1. 收集信息:首先,需要收集和整理与企业有关的内外部信息。
内部信息可以通过内部调研和员工访谈来获得,外部信息可以通过市场调研和竞争分析来获取。
2. 列出SWOT要素:根据收集到的信息,将其归类为内部优势、内部劣势、外部机会和外部威胁。
例如,具备先进技术和专业团队可以作为内部优势,而高昂的成本和市场饱和度可以作为内部劣势。
3. 分析和评估:对于每个SWOT要素,进行详细的分析和评估。
评估内部优势和劣势的时候,应该考虑其对企业竞争力的影响程度;评估外部机会和威胁的时候,应该考虑其出现的概率和对企业的影响程度。
4. 识别核心竞争力:在对SWOT要素进行评估后,可以通过综合分析来识别企业的核心竞争力。
核心竞争力是指企业在特定领域具有市场上无法替代的优势能力。
例如,一家企业可能通过技术创新和高质量产品获得了市场认可,这就是它的核心竞争力。
三、识别企业核心竞争力的重要性识别企业的核心竞争力对于制定战略决策和保持市场竞争优势非常重要。
如何通过财务报表识别企业的核心竞争力
如何通过财务报表识别企业的核心竞争力在当今竞争激烈的商业世界中,企业的核心竞争力是其取得成功和持续发展的关键。
而财务报表作为企业财务状况和经营成果的综合反映,蕴含着丰富的信息,能够帮助我们识别企业的核心竞争力。
财务报表主要包括资产负债表、利润表和现金流量表。
通过对这些报表的深入分析,我们可以从多个方面洞察企业的核心竞争力。
首先,从资产负债表来看。
企业的资产结构能反映其核心竞争力的基础。
如果一家企业拥有大量的固定资产,特别是先进的生产设备和高效的厂房设施,这可能意味着它在生产制造方面具有优势,其核心竞争力可能在于高效的生产能力和规模经济。
无形资产也是一个关键的指标。
拥有高价值的专利、品牌、技术等无形资产的企业,往往在技术创新或品牌影响力方面具备强大的竞争力。
例如,某些科技公司凭借其独特的专利技术在市场上占据领先地位,而知名品牌企业则依靠其品牌形象吸引消费者,从而获得竞争优势。
负债方面,较低的负债水平通常是企业财务健康和经营稳定的表现。
如果企业能够在较低负债的情况下实现良好的发展,说明其具备较强的自我造血能力和资金运作能力,这也可以视为一种核心竞争力。
再看利润表。
企业的盈利能力是其核心竞争力的直接体现。
毛利率的高低可以反映企业产品或服务的附加值和市场定价能力。
高毛利率意味着企业能够在产品或服务上创造更多的价值,可能具有独特的技术、优质的原材料供应或高效的生产流程等核心竞争力。
销售费用和管理费用的比例也能提供有价值的信息。
如果企业能够以较低的销售费用获得较高的销售收入,说明其市场推广策略有效,产品或服务具有较强的市场吸引力和口碑,这也是核心竞争力的一种表现。
净利润的增长趋势则反映了企业整体的经营成果和发展态势。
持续稳定增长的净利润表明企业在市场竞争中能够不断适应变化,有效地整合资源,实现盈利,这背后往往蕴含着企业在战略规划、运营管理等方面的核心竞争力。
现金流量表同样不容忽视。
经营活动现金流量净额是企业核心竞争力的重要体现。
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核心竞争力的识别一、企业核心竞争力的内涵(先举例后综述)关于企业核心竞争力的小案例表1 2002年《经济管理》例举的企业核心竞争力的实例及类别企业名称核心竞争力实例类别作者江铃汽车“哑铃型”企业组织结构张国平由计算机信息技术、后勤管理技能与店铺管理技能等能力王生辉等要素组成的高效率、低成本的分销配送能力沃尔玛真实、稳健的财务状况,突出、内外一致的形象,诚信的服务,团队协作精神,以客户为中心的诚信理念,企业文化刘光明公平对待员工,激励和创新建立在大规模生产与大规模零售相结合的供应商管理英国百狮百货能力王生辉等能力台式打印机产品周叔莲等佳能公司精密仪器研制、光学、成像和微处理控制技术韵江等三菱公司多样化经营经营模式周叔莲等微软操作系统产品周叔莲等 3M公司创造性解决未解决的问题的企业文化企业文化周叔莲等资源整合能力能力周叔莲等市场整合能力能力黄群慧海尔公司核心价值观指导下体系化了的管理能力能力黄继刚等索尼公司微型技术技术黄群慧佳能公司精密仪器研制研发能力黄群慧 NEC公司数字技术技术黄群慧戴尔公司直销能力能力黄群慧长虹公司技术吸收创新和低成本扩张能力能力黄群慧销售能力和设计能力能力黄群慧耐克公司市场营销和分销能力及产品设计能力能力韵江等松下公司加工技术和销售能力技术、能力黄群慧松下万宝制造力(生产性质量保证能力、成本递减能力、市场能力王俊等 (广州) 对应能力) 格兰仕基于管理能力为主的大规模制造能力能力黄继刚等通用诚信理念、文化刘光明二、区别几个概念 1关于核心竞争力和竞争优势,笔者认为来两者有很大的差异。
在我看来,竞争优势至少要涉及到两个对象,是通过对比体现出来的;而核心竞争力与此有本质的不同,它与“对比”并没有直接的联系;它是自身通过不同于业内的独特手段来解决关键问题,是自身在解决特定领域内的关键问题时采用了非常规手段或工艺而形成的“奇点”现象,其结果是具有更明显的竞争优势。
清华大学的一名学者曾举过一个例子:“两个人在森林中遇到了老虎,一个人比另一个人跑的快,跑的快的与跑得慢的相比,具有竞争优势;如果其中的一个人会爬树,那么,这个人就具有了核心竞争力”,核心竞争力能够很好的决定自身在同行内是否具有绝对优势,而竞争优势决定自身在同行内是否具有相对优势。
三、特征1、整合性这正是许多虚拟经营的企业成功的秘诀所在。
通过外部借力,整合内外资源,最大限度发挥有限资源的作用,实现双赢和多赢。
2004年,联想通过并购“蓝色巨人”IBM 的PC业务,获得了IBM的PC业务高手、遍布全球160个国家的渠道以及具有国际化战略规划能力的人才;完成了全球供应链的整合,从而实现全球范围内的采购,获得规模成本的优势,逐渐将中国的低成本营销售模式推广到全球。
而IBM通过剥离PC 业务,专注于专业IT服务,业绩不断增长。
2、独特性例如,海尔集团在售后服务上的核心竞争力,是基于其社会资本——海尔文化、组织资本——海尔管理和营销服务网络等几方面综合作用的结果。
它既不是单一的能力,也不是可以从组织中分割出来的能力。
它是随着海尔的成长而发展起来的竞争能力。
这种能力是竞争对手难以模仿的。
又如英特尔公司在微处理器方面的研究开发( R&D) 能力就是具有独特性的核心竞争力。
当然,这种“独特性”并非高不可攀,只要你的企业在某方面的竞争能力比竞争对手领先一步,使竞争对手相形见绌,这种竞争能力就是核心竞争力。
3、价值性核心竞争力是企业独特的竞争力,它必须着眼于实现客户看重的核心价值。
如本田公司在发动机方面的技能就是其核心竞争力,而在处理与经销商关系的能力就不是核心竞争力。
因为给消费者带来巨大价值的是本田的发动机和传动系统方面的能力,而不是因为本田经销人员的客户关系能力才使得消费者在众多品牌中选择了本田汽车。
又比如,长虹和海尔同属电器企业,海尔的核心竞争力在于其五星级的销售服务体制和“真诚到永远”的企业文化哲学;而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势。
当用户注重购买方便和售后服务时,就会倾向于购买海尔电器;而当物美价廉成为首选时,用户就会倾向于长虹。
4、延展性例如,夏普公司的液晶显示技术就是其核心竞争力,该能力可以使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地,而不是仅将其竞争优势限制在很小的范围内。
又如佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域;本田公司的核心专长是引擎设计和制造,这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
企业的核心竞争力具有持久和旺盛的生命力,它是一种基础性的能力,是一个坚实的“平台”,是企业其他各种能力的统领。
5、持续性老字号为何得以持续经营呢?其赖以生存、生生不息的“魂”,就在于它由产品、技术、品牌所衍生出的文化。
天津狗不理包子之所以受欢迎,不仅体现在选料、配方上,制作工艺也非常独到,搅拌、揉面、擀面都有一定的讲究,有着严格而又特殊的标准。
这不仅是对手 2无法逾越的市场壁垒,更是流水线生产不能企及的。
6、局部优势性“人非完人”,企业很难在各方面都做得很好。
大家最熟悉的莫过于当年巨人集团的悲壮之举。
巨人集团作为一个新兴的高科技公司,以软件开发起步,在得到初步发展之后又转入生物工程领域,而且取得了较好的成果。
然而,不幸的是它在这个领域还未站稳脚跟,就多面出击,进军房地产,结果房地产业务出现严重亏空,只好从生物工程等方面抽血补充,致使原本发展强劲的业务毁于一旦,导致企业瘫痪。
7、动态性面对着日新月异的消费需求,千篇一律的产品,成旧的技术是很难赢得竞争的胜利。
特别是在IT行业,根据摩尔定律,计算机类产品每18个月就更新一次。
微软作为世界最成功的企业之一,一方面巩固其在传统强项操作系统中的霸主地位,另一方面还不断地积极拓展游戏机、MSN网络服务、搜索引擎、手机操作系统等多元化的新兴领域。
其核心竞争力就在于可以迅速进入其他领域并且对原有市场主导力量形成威胁的能力。
四、识别步骤(二)识别步骤图示从理论上看,企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力人手,从中发现企业的竞争力,然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。
具体操作可分为三个步骤(见图 1)。
1、资源和能力分析。
建立企业核心竞争力分析指标体系,测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。
2、竞争力分析。
比较该企业与同行业其他企业的表现,找出相对于其他企业的优势资源和能力,从中界定出该企业的竞争力组合。
3、核心竞争力分析。
对竞争力组合因素,逐一检验是否符合核心竞争力的特征,即:(1)是否符合企业的发展和竞争战略,与企业的目标和长远规划相一致? (2)是否具有价值,能够提高企业经营管理效率,降低成本,对最终产品中的顾客利益有突出贡献? 3(3)是否具有独特性,独具特色和个性,有助于企业进行差异化经营? (4)是否难于模仿,难以被其他企业学习? (5)是否不可替代,难以被竞争对手所替代? (6)是否能提供进入市场的潜能,衍生出一系列的产品和服务满足市场需求,有利于扩大经营范围? 将不符合特征的因素予以剔除,最后得到的一组资源和能力就是企业的核心竞争力。
另外,核心竞争力还需要在复杂多变的环境中得到保护和管理,提升企业的持续竞争优势。
当然,通过以上程序也可以发现企业需要建立的核心竞争力,明确努力的方向。
需要注意的是行业不同、企业背景不同、企业文化不同、外部环境不同,企业核心竞争力也会不同。
那么具体实践中,企业应该怎么做呢?首先,通过对企业拥有的关键资源进行识别,初步得出企业拥有的能力;再次,对企业在行业中的有关统计数据进行分析,进一步证实企业拥有的能力;第三,以调查表的形式对顾客调查,根据顾客认可的企业价值,进一步证实企业拥有的能力;第四,向企业专家发放调查表,对企业的能力进行识别,最后得出企业的核心竞争力。
其识别模型如图2 所示:图2 基于资源论的核心竞争力识别基本模型下面我们以凭借一杯神奇咖啡从西班牙成功走向世界的星巴克为例,来说明核心竞争力的识别。
一、辨析企业的内外环境,拥有的能力和资源1、巧妙的市场细分:迎合城市小资情调星巴克巧妙地细分城市休闲市场,瞄准小资消费阶层。
一杯名叫星巴克的咖啡,成为小资的代名词。
“我不在办公室,就在星巴克;我不在星巴克,就在去星巴克的路上。
”这句著名的广告词绝妙地诠释了星巴克(Starbucks)作为第三生活空间(The third place)悠闲、舒适和浪漫的意境。
2、一流的品质星巴克一流品质的基石,在于其顶级重烘焙的咖啡豆。
星巴克设有专门的采购系统,购买世界上最好的咖啡豆。
同时,在咖啡的制作上,有着几乎苛刻的要求。
例如,每杯浓缩咖啡要煮23秒,牛奶至少要加热到华氏150度等等。
为保证品质,创业初期星巴克一直坚守四大原则:拒绝加盟;拒绝贩售人工调味咖啡豆;拒绝进军超市;选购最高级咖啡豆,做最完美的烘焙。
为了保证咖啡自然醇正浓香的味道,星巴克还采取了四禁政策:禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤。
3、温馨的服务无处不在4当顾客走进星巴克的时候,所有的服务员只有一个表情,那就是微笑。
不管有多少顾客排队等候,甚至面对顾客的怒容,他们总是微笑着,轻声细语地和顾客说话。
同时,全透明的制作过程,让顾客可以随意欣赏,参与其中,调制自己喜爱的口味。
4、与众不同的风格设计很多顾客来星巴克消费,并不是冲着那一杯咖啡,而是为了享受这里的情调和气氛。
个性化的店堂设计,天然的环保材质,淡淡的暖色灯光,曼妙的柔和音乐,免费的书报杂志和上网服务,空气中弥漫着浓郁的咖啡清香,浪漫的气质,轻松的爵士乐,煮咖啡的嘶嘶声,用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声,打奶泡的滋滋声都让顾客备感亲切舒服和休闲浪漫。
5、直销模式:打造100%的美国星巴克血统星巴克发展的初期,几乎所有的店面都是直营店,由总部进行直接管理,统一领导。
虽然直营的投入资本较大,但是职工的专业素养较高,便于咖啡文化的推广,并树立了同业中最专业的形象。
进军海外市场时,星巴克也同样恪守直营的戒律,通过直接管理,保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统,这种经营方式虽然使星巴克的利润减少了,但是却维护了星巴克的品牌形象,更有利于其进军海外市场。
6、口碑传播(WORD OF MOUTH)当广告铺天盖地,泛滥成灾时,星巴克却另辟蹊径,采用卓尔不群的口碑传播方式,以消费者口头传播的方式,来推动星巴克目标顾客群的成长。
把到星巴克喝咖啡变成一种情感经历,让咖啡豆浪漫化,让气氛浪漫化,让顾客浪漫化,让所有浪漫化。
同时,每一位员工都是一个专业的咖啡师,了解每一种咖啡的特性,通过一对一的方式,赢得了顾客的信任和口配。